|
|
1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。
评：这一点上，“企业文化”正经受着观念的拷问：企业文化是封闭的，相当于产品的“定位”。它一开始就赋予企业“特色”，强迫成员接受，并在持续的实践中通过员工行为不断强化这种特色，无论它多么的符合人性，多么优秀，抹煞多样性也是不争的事实。
还有，企业文化纲领些写作中的所谓战略性思考，很容易是一度成功的企业家（主）头脑发热的结果。由此发布的《企业文化纲领》，很难有正面影响力，甚至加速企业的消亡。
再有，企业面对的环境日益动荡起来，相对稳定的文化如何适应这样的变化？许多事例已证明，不良的企业文化正是引导企业走入困境的“撒旦”。
如上几点，足以构成对企业文化的攻讦。
2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？
企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。
评：广义的讲，这部分内容也是企业流程标准化的一部分：沟通用语的标准化，其对公司发展的意义不在国家统一货币之下。翻看各公司的网站，不难发现他们自己的“词典”：诚信、品质、执行等等词语都有着该公司特定的含义，这有助于沟通的深入进行。当然，这部分内容是动态发展变化的。
其实，层级沟通困难的另一个原因是价值观的分化。陷入困境的人们，比较容易取得共识：走出困境。一旦走出困境，每个人的追求不见得相同，这时旨在取得共识的“沟通”就很难成功，不得已进行遴选机制。
3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？
组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。
4.为什么企业文化理念与行为严重背离，中国企业的制度成本高？
中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
评：“从哪里跌倒，从哪里爬起”，企业的成长也是这样。从它的规章制度里，不难发现该企业曾在何处“吃过亏”。制度越复杂，往往说明现有水平距离公司期望的水平差距越大。制度的多少、复杂程度的高低反映的就是“内部交易成本”的高低。形象一点的说：“通情达理”往往有助于降低“内部交易成本”，“胡搅蛮缠”增加“内部交易成本”。企业文化建设的一个方面，就是要在企业内部将员工的思维和行为调整到“通情达理”的状态，消减“胡搅蛮缠”，从而团结心力，谋发展的宏图大略。
5.为什么企业分权、分利就分心？
中国的企业家通常面临一个两难境地：企业发展壮大以后需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。
评：个人以为，指望通过企业文化来解决这个问题，有些勉为其难，许多个人价值观深处的东西，业已根深蒂固，期望通过导入一个特定的氛围，使他们放弃自己的这些立场，显然力不从心。
6.为什么企业待遇很好仍然留不住优秀人才？
如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心理缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。
评：说企业文化是封闭的，这也是一个理由，它只选择特定的人进入企业，培养特定的人按照特定的方式行事，走特定的发展道路。好处显而易见，坏处也是洞若观火。一种优秀的文化可以推动企业的发展，但不能适合所有人。在这点上，如果仅仅因为留不住某些“优秀”的人才，就大谈企业文化不行，当然有削足适履之嫌。
7.为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求？
中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。
评：2002年管理学宏著《基业常青》讲的是同样的道理，那些百年老店，之所以声名显赫、领导潮流，往往取决于他们最初的纲领。对照这些公司的今天，你去看看他们当年那些“不切实际”的话语，不难发现二者之间的强烈关联，在松下公司，这个最初的纲领就是“使命”。这里是敏感的区域：可以是跳板，助公司跃上新的台阶；可以是成功企业家“抒发豪情”幻想虚空的舞台，最终发展成为企业的雷区。“企业文化”广为诟病之处，此处即是一点。
8.为什么计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最大？
计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不但扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，不顾整体规划和实际情况，只想多占；各部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展；企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛，而不是提供服务；员工自主性差，“等、靠、要、包”，不思进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。
9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？
企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不愿意改变自己。在10倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些是要创新的，当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？
评：企业文化纲领写作的一个真正贡献正在此处——如果写作真正落在实处的话。它协助企业进行系统思考，梳理出发展脉络，协助制定发展战略，可以认为是整合的工作，也可以认为是企业再造的预演，这点上，正与公司每年的预算相同。
10.为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假；“只重结果”——人被轻视。
评：还是回到上一期的观点：企业文化是双刃剑，用好了，企业发展如鱼得水，用不好，企业发展举步维艰。我们不能评判企业文化的好与坏，只能评价操作者运用的好与坏。
总评：出于人们正确认识企业文化纲领，彭先生提供了企业文化纲领写作的意义解读，但从企业文化纲领制定开始只是企业文化建设的一个角度，需要因地制宜。但我们可以透过这些文字，更进一步的看企业文化的真正面目，对在学习中前进的中兴来说非常重要。 |
|
收藏
分享
有用
无用