[原创]关键链项目管理方法的缓冲区管理

wingy

虽然关键链方法使用平均情况下的估计工期做计划，并且尽可能推迟任务的开始时间，据称可以使整个项目的工期缩短50%。但很多公司的老板和客户都知道怎样压缩项目工期，做好的计划送到老板那里，往往也会被砍掉50%的工期，实际上也起到削减任务保护时间的作用。项目进行中老板们也有各种手段施加压力，对付学生综合症，未必需要尽可能推迟任务的开始时间。

所以对于单一项目管理而言，我觉得关键链方法里边最有价值的是缓冲区管理（Buffer Management）。项目过程中进度落后的时候，如果不采取措施追赶进度，可能会导致整个项目延期，如果采取措施追赶进度，加入加班，通常会增加成本，降低质量，可能还会影响公司的其他项目。而缓冲区管理可以帮助我们做出更准确的判断，在进度落后的时候，什么情况下需要采取措施，什么情况下不需要。

缓冲区管理是项目监控的一个技术，Frank Patrick的网站（http://www.focusedperformance.com/ccfaq.html#05）上对Buffer Management有如下定义：

Buffer Management is the tracking and asses***ent of the consumption and replenishment of buffers during project execution. Its purpose is to provide a simple, easy to understand view of project health against original promises and provide guidance on when -- and when not to -- develop and apply corrective actions to the project effort.

缓冲区管理根据两个指标来判断是否应该采取追赶进度的措施。

• 项目缓冲区消耗百分比
• 关键链上的任务的完成率

根据这两个指标，关键链方法会用三种颜色来表示一个项目的状态，以及应该如何采取行动。红色表示项目进度落后严重，项目延期风险很大，必须采取强烈的措施追赶进度；绿色表示项目进展良好，不需要采取任何措施；黄色介于二者之间，项目进度已经落后，有一定延期风险，需要考虑如何追赶进度，但还不需要马上实施。

下面是一个简单的计划，为了简化，不加入Feeding Buffer，不尽可能推迟任务开始时间，只有一个项目缓冲区（Project Buffer）。

标记为红色的任务是关键链上的任务。这个项目已经开始，关键链多个任务都已经完成了一部分。但是项目是否已经延期？应该采取什么行动？

通过观察项目缓冲区的消耗情况，可以知道项目延期的程度。

      上面是一个跟踪甘特图，蓝色的条表示任务计划的时间，黄色的条表示当前进度下，剩余工作量的时间。通过时间的比较可以知道，当前进度下项目完成时间，已经比较多的落后于原计划。

项目缓冲区已经消耗一半左右。既然进度已经落后，是否需要采取措施追赶进度？也不一定，因为还剩下大约一半的缓冲区。是否采取行动还要看关键链上的任务还剩下多少工作量没有做。

上图横坐标是关键链任务的完成率，纵坐标是项目缓冲区的消耗率，项目缓冲区的状态是这个坐标上的一个点。对于前面的项目的项目缓冲区，项目缓冲区消耗率在50%左右，关键链完成率大约是56%，右边虚线表示当前时间，这个点落在黄色区域上。说明这个项目有一定延期风险，但还不需要立即采取追赶进度的措施。

如果某个项目的点落在红色区域，表示延期风险已经很大，必须采取追赶进度的措施，并且优先得到资源。如果某个项目的点落在绿色区域，说明进展良好，不需要采取任何行动。

以下是在甘特图上标注项目缓冲区的状态，同样的，这个项目缓冲区被标注为黄色。

飞翔的蜘蛛

缓冲区，在我理解就是非关键线路，

缓冲区管理可以说是项目管理的蓝海，具有挖掘价值

紫微星

开起来有点复杂，还没消化

gzwlx

对缓冲区对项目管理有很大的帮助，值得去研究研究。
另外，上面截图是什么项目管理软件呀。应该不是project吧。请回复，谢谢。

wingy

楼上MM，是AgileCC for AdeptTracker，一个支持多项目管理的critical chain软件，MS Project的基本功能都有。

wingy

QUOTE:

以下是引用紫微星在2007-10-19 9:44:59的发言：

开起来有点复杂，还没消化

其实关键链方法也不复杂。关键链方法包括两种技术，一个用来做进度计划的，一个用来监控计划执行的。

做进度计划的关键链方法文章很多，它的目的是在完成WBS分解之后，确定每个任务开始结束时间，以及项目的结束时间。很多文章提到的关键链识别、接驳缓冲区、项目缓冲区都是进度计划的技术，当然在多项目管理的时候还有识别能力约束资源、同步化、能力约束缓冲区、资源缓冲区等等。

除了编制进度计划之外，项目管理另外一项工作是监控，监控的目标是确保项目按照计划进行。当然执行过程可能会发生偏差，进度落后是很普遍的现象，进度落后就有可能需要采取措施追赶，但也不一样。

一般项目监控方法要告诉项目经理两件事情，一是进度有没有落后，二是如果进度落后了，落后得是否严重，是否需要采取措施追赶进度。

著名的挣值分析之类的技术，就是项目监控方法，当然挣值分析不是一种关键链方法。不过挣值分析之类的技术只回答第一个问题，就是进度是否落后的问题。第二个问题长期以来都是默认的，因为传统的关键路径方法（CPM）认为，只要关键路径上的任务发生延迟，那么整个项目就会延迟，所以第二个问题几乎没有疑问，只要关键路径发生延迟，必定要采取措施追赶进度。

和挣值分析类似，关键链方法中的缓冲区管理技术是一种监控方法，缓冲区管理也能回答项目进度是否已经落后，只要项目缓冲区被侵蚀，进度肯定就落后了。

但缓冲区管理独特的地方不是发现项目进度是否落后，而是是否需要采取措施追赶进度。缓冲区管理特殊的地方是它认为关键链上任务发生延迟也不一定要采取措施，理由很简单，一是采取追赶进度的措施会增加成本，降低工作效率，最常见的办法是加班，加人手，不仅要发加班费，而且效率还降低了；另外一个理由是，即使关键链上任务发生延迟，整个项目也不一定会延期，因为任务的工期是随机变量，即使不采取任何措施，后面的任务也可能提前完成，既然有些任务会延迟，那么也会有些任务会提前完成。

当然高德拉特等人提出缓冲区管理的时候，有一套很难理解的复杂的数学方法来证明它是合理的，不过如果没时间不需要了解这些数学方法，缓冲区管理是很简单。根据项目缓冲区侵蚀的程度和项目完成情况，给每个项目分配一个颜色，红色表示需要立即采取措施追赶进度，否则项目就要延期；绿色和黄色都不需要采取措施，但黄色需要做些追赶进度的准备工作。

除了缓冲区管理之外，在多项目管理环境下，关键链方法还提供了一种“任务优先级排序”的项目监控方法，这个方法告诉项目经理，要追赶进度的时候，应该优先执行哪一个任务。

efeather

就目前的图表来看，楼主的缓冲区显然是符合TOC的做法的，文中针对缓冲区的论述也十分到位。
可是我更感兴趣的是，如果真的使用TOC的话，我们就要遵循其很多原则，因为这些原则的相辅相成才完成了TOC这一整套理论，而众所周知TOC中的缓冲区是根据任务时间削减一半的算法计算到的，那么如何向你的项目组成员解释你为何把人家估计出来的工期硬生生的砍去了一半呢？我对这一点一直很迷茫，希望楼主结合项目中使用TOC的实际经验，不吝赐教。
我认为砍掉一半是会严重影响军心的举动，而大项目中我们无法逐个人去解释这个动作的合理性。

wingy

楼上说的确实是个难题，关键链方法是新的方法，人们对新东西总是感到恐惧，害怕自己利益受损，所以都会抵制新方法。

以我的经验和了解到的情况，很多公司的高层都会砍掉工期中的一大部分，而且不给缓冲区。比如项目组估计可以在12月1日完成，报上去之后，上头可能会召集所有人开会，宣布项目必须在11月1日完成，因为客户这么要求。公司高层担心的是项目组偷懒，其实客户的心理也差不多，尽管如楼上说的，这很打击项目组士气，增加项目组压力，可能会有人受不了，不过确实很多公司就是这么做的。它确实行得通，而且也被看作是有魄力。

所以我感觉，多数人对工期被砍掉的心理承受能力还是有的，能给缓冲区就算是很人性化了，更麻烦的问题是公司高层不同意设置缓冲区。

wingy

准确地说，关键链方法不是简单的把工期砍掉一半，而是用平均情况下的工期做计划。如果项目组估计的工期已经是平均情况下的工期，那么就不应当再砍掉一部分。

这时推行TOC的关键是说服公司高层，向公司和客户要缓冲区，从理论上说，公司用平均情况工期做计划但不给缓冲区这种做法对公司伤害会很大，项目组压力太大，关键的人员在不同项目之间频繁切换，都会严重降低公司的效率，不能按期完工对公司的信誉影响也很大。

很多国外的实践中，采用TOC后项目成本能够降低50%，工期缩短10%到50%，说明，给关键约束资源相对充裕的时间，保证不同工作不互相影响，反而能够提高项目的速度。

其实公司要做的事情很简单，在约束资源没有空闲的时候不要接新的项目。

efeather

我可能比较担心的是短期的这种方法行得通，长期的话，恐怕还是需要再讨论和研究的，如果每个项目都以这种方式压制工期的话，有些担忧会在成员热情和工作主动性上出问题。