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企业永保成功的秘诀是什么？想拥有长期的成功，什么方法最管用？
为回答这个问题，全美各地顾问和一流大学商学院教授，历时5年，以系统化方式寻求解答，并称之为“长青研究”，顾名思义，这项研究是为了找出成功经营企业的“长青”法则。这群人分析了160家公司常用的200多种管理实务、管理潮流、万灵丹式的解决方法、管理行话，并利用统计方法确认，在企业经营上，哪些管理实务攸关重大，哪些是细微末节。
总结长达5年的研究，得出一个简单得令人诧异的结果，就是所有成功企业都有6项驾轻就熟的管理实务，其中4项是主要管理实务(这是一定要有的)，2项为可选择管理实务(必须从4项次要管理实务中选出)。每家经营有成且长期表现出色的公司，都可找到这种“4+2神奇配方”。
4项主要管理实务 4项次要管理实务
1.策略 1.人才
2.执行 2.领导
3.文化 3.创新
4.结构 4.成长
企业必须精通上述每项管理实务企业必须精通上述任两项管理实务
“4+2神奇配方”的本质，可说是一张标示清楚、迈向成功的地图。如果任何公司或组织渴望未来卓然有成，只要出精通4项主要实务和任何2项次要实务的有效方法，即可达成。
“‘长青研究’结果令人吃惊。在着手研究的200种实务中，大多是糟粕，成功与否，都与股东获得的总报酬无关。不过我们却发现有8项管理实务与股东获得的总报酬，有明显且令人信服的关联，在这8项管理实务中，有4项主要、4项次要管理实务。而这项‘4+2神奇配方’与企业成功经营，也有令人惊讶的相关性。公司若能持之以恒，遵循这项配方，就有超过90%的机会成为赢家。我们并非断言只有这种配方才能预测、达成和维持卓越表现，但却可提高成功率。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
4项主要的管理实务
主要管理实务
1.策略--规划并清楚陈述一套清晰且专注的策略
要点
赢家企业和组织：
1.不偏不倚，十分专注于选定的经营策略。不管所选策略是低价和创新产品，还是一流服务或其他选择。
2.想尽各种办法，追求核心业务成长。通常可藉由扩张、合并和收购或两者兼容并蓄的方式，每隔5年即把核心业务规模扩大一倍。
要点阐释
为发展清晰而专注的经营策略，并能据此不费吹灰之力、有条不紊地向别人解释，必须先做好下列5项基本要务：
1.对顾客提出清楚明白的价值主张，并以此作为发展策略的依据。
好的价值主张不仅能明确说明公司的目标，也能说明公司的现状，它是企业和顾客的沟通接口。赢家企业以务实的观点，分析本身能力和目标顾客的需求，有时要经过深入密集地研究分析，价值主张才会浮现；有时则可根据某人的直觉判断。
例如，零售连锁商Target的价值主张是：“有百货公司的舒适，也有便宜的价格。”这个价值主张既清楚又简洁，表达了公司的经营目标是为顾客提供令他们满意的购物经验。
2.由外而内发展策略，也就是根据顾客、合作伙伴和投资人的需求制定策略。
如果只是依赖本身的“直觉”和“感觉”来面对市场，很可能一不小心就走向错误之途。或者你以为，只要时间一久，市场就会接纳你的想法，这是十分危险的心态，因为你忽视了市场现状和定律。为避免掉进这样的陷阱，高成就企业在发展策略时，一定会采用由外而内，而非由内而外的方式。只有善用外部回馈的意见，经营策略才会更加稳健扎实，易于执行。最佳策略一定是依据顾客渴望发展出来，而非根据企业的方便或优势。
3.装好天线，不断微调策略，以适应市场变化。
好策略绝非一成不变。相反，它必须与时俱进，随形势的新发展而作调整。但是企业必须及早掌握市场趋势，并在采取相应行动的情况下，才适合这么做，因此，公司必须有好几套应对顾客和竞争对手的策略。一个不错的做法是，密切注意顾客和潜在竞争对手在相关业务领域的动向。只有追踪周边地带发生的事情，才有可能知道他们何时入侵你的地盘，也才能在他们成功攻击主力产品前，适时采取反击行动。
4.清楚明确地向顾客、利益相关者和内部员工传达公司策略。
除非为人所知，否则再好的策略也没有用，因此你必须非常善于沟通经营策略。向经理人和员工详细说明，因为这些人能赋予策略生命，让顾客明确知道公司努力想为他们做些什么。找利益相关者谈谈，请他们成为价值创造链中的伙伴。越能清楚地传达策略，效果越好。
5.持续壮大核心业务，避开不熟悉的业务机会。
每家公司的领导人都喜欢成长，因为这是进步的表现。但这通常也表示公司为了把握眼前每个商机，而不管公司是否具有这项业务领域的经验。别贸然进入全新领域，而是专心致志追求现有业务成长，才是比较好的做法。
表现最好的公司，不会一头栽进不相关的业务。相反，这些公司会：
努力促使核心业务年成长率达15%，也就是大约每5年，营业额就增加1倍。
试着发展相辅相成的新业务，规模与现有公司相当。进入紧密相关的领域，例如新的顾客细分区域、流通渠道、地区性市场或产品市场。
在现有业务成长潜力完全耗尽前，着手建立下一个成长性业务。寄望这个新业务能蓬勃发展，以便将来取得强大竞争地位。
核心思想
“至少在原则上，大部分经理人都同意，应该把核心业务成长视为主要的策略焦点。但由于组织中所有单位可能时时要求增加支持，情急之下，许多领导人也允许在次要目的上使用资源，而任核心业务枯萎。赢家企业不会让这种情形发生，而会把策略性目标牢记心中，以此作为调整预算的依据。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
“当公司发现竞争对手即将改造市场或核心产品即将沦为一般商品时，这绝对是个转折点。因为企业常受不了诱惑，想抢进新的业务，以弥补隐然若现的收入损失，但这很容易削弱注意力，疏忽核心价值主张，并造成公司长期式微。其实这种情况通常不会失控，因为在决心并不坚定的竞争对手纷纷撤离之际，公司可以继续享有利润，而在改造核心业务，追逐相关领域的成长机会时，也可能持续保有获利能力。大体来说，赢家会继续保有领先地位，因为这些公司懂得在核心业务成长出现疲态时，就开始建立下一个成长性业务。这种与时俱进、专注成长的策略，正是企业经营成功的法门。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
主要管理实务
2.执行--总能达成或超越期望的完美执行力
要点
赢家企业和组织：
1.绝不让顾客失望。顾客觉得公司交付的产品和服务价值不错，且符合价值主张。
2.不断降低营运成本，同时每年提高6%到7%的生产力。
要点阐释
营运表现卓越且有完美的执行力，得来不易。要有这样的表现，必须具备分析能力、心灵手巧、不断努力及愿意挑战因循守旧的观点。想执行得好，企业必须做好以下3项基本要务：
1.总能提供满足顾客期望的产品与服务。
赢家企业擅长做好幕后工作，让产品和服务在幕前闪闪发亮。然而和常见管理观念不同的是，这并不代表得经常超越顾客期望，甚至常令顾客高兴不已。相反，这是指极少交付品质不良的产品和服务。赢家企业之所以优良，是因为设有必要系统，能提供顾客认定的品质如一的优良产品和服务。换句话说，就是赢家企业能兑现自己对顾客的承诺，并持续提高服务标准。
2.授权前线员工，以适当方式快速响应顾客需求。
传统做法是紧紧控制前线员工，以防各自为政。赢家企业则采取完全不同的战术，授权前线员工可以立即为公司作出有效的决策，也允许员工在与顾客对话时，当场解决顾客问题。
要发挥决策权下放的功效，前线员工就需要受充分的教育训练，才能作出好决策。公司也必须把前线员工当“老板”看待，不管前线员工同意做什么，其他单位都要全力配合，支持所答应之事。公司应该提供这些前线员工充分信息，让他们作出好的选择。
3.不断努力改善关键程序和领域中的生产力及消除浪费。
赢家企业不会企图在每个想像得到的营运细项上都胜过竞争对手。这么说好像不合逻辑，事实却真是如此。这些公司会先确定，为满足顾客期望，哪些是至关紧要的程序，然后集中精力与资源于此。
这么做是聪明的。因为企图追求所有杂七杂八程序都臻于完美之境，会耗费时间、资源及额外心力。如能集中心力升级关键程序，则可提高成功机率。赢家企业也会找供货商和合作伙伴，借重他们改善在一些关键领域上的执行力。
核心思想
“‘4+2神奇配方’使我们对经理人的角色有了新的认识，清楚了解为什么想保有赢家位置是如此困难。赢家经理人往往是杂耍高手，能同时保持6颗球在空中。零星的胜利，不管如何光彩夺目，毕竟还是不够。长期成功经营的公司，绝不会停下脚步，不再追逐成功。这些公司比较像是龟兔赛跑中的乌龟，时时刻刻努力争取所有小胜利，以确保一再获得大胜利。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
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