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本期主持：北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原北京新华信管理顾问有限公司） 企业为什么要构建职业化的员工队伍正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询） 顾问 腾聪 引言：随着全球化竞争的日益加剧，企业构建核心竞争力的基点已经越来越明确地聚焦到如何帮助员工构建符合竞争力要求的核心专长与技能上， 由此员工职业化的命题应运而生，并越发受到企业的关注。华为、联想等知名企业纷纷扛起员工任职资格建设的大旗，打造员工的职业化的队伍。 关键词：职业化、任职资格、行为标准 一、中国企业职业化所存在的普遍问题
1、我国企业普遍存在的员工职业化程度低，工作行为不规范的典型特点。 我国很多企业与发达国家的企业相比竞争力很弱，很重要的原因就是我国企业人力资源普遍存在的问题——经理人和员工的职业化素质不高！大部分企业都忽视了对经理人和员工的职业化素质和技能培训。 2、员工职业生涯发展通道单一，员工流失率高成为人才培养的障碍。 2005年，上海某管理咨询公司刚刚结束的对外商独资合资投资企业的薪资福利调研显示，２００４年３３．３％的企业其员工流失率在１％－１０％之间，２７．３％的企业的流失率在１０％－２０％之间，平均流失率为１７．９%。而在离职的原因中列第一位的是员工职业的发展，依次为薪酬福利、工作压力等。 1998年，清华同方曾经对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资，而达50%是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。 由此可见，员工职业发展规划不当，职业发展通道单一，是造成员工流失率高的一个重要原因。 二、职业化建设的目的和意义 1、为员工提供良好的职业生涯发展通道，加强对核心人才的激励，建立公司内部人才梯队，使人力资本不断增值。 俗话说，“自古华山一条路”，这实际也是许多企业员工职业发展通道的一个写照。长久以来，企业提供给员工的职业发展晋升通道只有一条，即管理晋升通道，然而企业的管理岗位是有限的，员工无法获得和管理者一样的职业发展和价值回报则将导致一系列后果。 首先：“人才难留”，这几乎是大多数人力资源经理的心声。由于行政管理岗位的有限，一批有着专业技能的人才由于无法晋升到经理或者更高级别的管理岗位而觉得前途渺茫。笔者服务过的一些知名企业的人力资源经理都曾无奈地向笔者抱怨道：员工的流动率太高了。特别是一些具备专业技能的人才看到晋升无望，纷纷跳槽到了别的企业或者失去斗志，工作绩效越来越低。实际上并不是所有的人都具备管理能力，而是更适合在自己的专业技术领域中做精做深。然而如果一个企业无法给这些专业人才良好的职业发展通道，人才的不断流失也是在所难免了。众所周知，一些掌握着企业核心关键技术的人才的流失对企业来说意味着多大的损失。一方面，员工流失不仅使人才培养成本上升，包括培训费用、薪资以及招聘压力；另外一方面，人才流失造成可能潜在的威胁，如商业秘密的流失和客户资源的流失，特别是一些专业技术人员的流失； 其次，由于管理岗位的有限，想要得到晋升的员工只好千军万马地挤独木桥。因此企业里相互排挤，官本位的思想屡见不鲜。在这一思想的影响下 ，员工认为只有得到行政上的晋升，才是企业对其能力和贡献的认可。 因此，不少企业逐渐意识到了这一点，纷纷构建以任职资格体系构建为基础的员工职业化建设。以华为为例：
华为在借鉴英国模式的基础上， 设计的著名的“五级双通道”模式，提供给企业员工除了管理通道之外的另一条职业发展通道，即“专业通道”，拓宽了员工职业发展空间，并鼓励员工在自己擅长的专业领域长期发展，做精做专，创造出更大绩效，也可以获得和管理者一样的职业发展和价值回报。 如下图： 在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道，以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话。就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，从而企业得以充分保留具有丰富经验的技术人才。 2、提炼和总结公司过去的成功经验，建立企业的职业行为规范和能力要求标准，推动公司绩效的不断提升。 不少企业在进行任职资格体系构建的时候，往往存在这么一个误区，认为任职资格只是为了解决员工职业生涯发展通道的问题，而忽视了任职资格体系构建的另一个重要的目的：通过任职资格标准，系统地总结企业发展过程中的成功经验，进而不断提升公司的绩效。 美国学者的调查表明：如果受到充分的职业化素质教育与培训，员工就能发挥其能力的60～90%，然而实际上绝大多数人由于缺乏职业化素质教育与培训，在工作中仅发挥了10—30%左右的能力。 台湾"经营之神"王永庆说过：要提高工作品质之前必须先提高人员的素质，提高企业员工素质，必须从员工职业化入手。 通过开展以任职资格标准等级体系为基础的员工职业化建设，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道。引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。进而以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价，使能者居上，庸者居下。 同时，通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。 任职资格标准主要由三个部分构成：基本条件、能力标准和行为标准，如下图。 不同资格等级，其任职资格标准也不同。以笔者服务过的某企业为例 研发职种技术员和助理研发工程师行为标准部分示意图 研发职种技术员和助理研发工程师能力标准部分示意图 由此可见，根据双通道职业发展体系，公司将跟员工一起，明确每位员工所处的职位层级。员工可以清楚的看到自己的职业发展道路，以及每一个职位层级的发展要求，明确每一个职位层级上应该具备的知识/技能/经验，和应该承担的职责，然后有针对性地参加相关的培训、学习，向上一个层级努力。 对公司而言，可以通过比较员工与专业序列中对任职者的职责、任职资格及胜任能力要求，发现员工与所在层级要求的差距，并进行有针对性的培训。此外对于优秀员工的发展，可以通过参考更高一层级对任职者的要求进行有针对性的培养。 ·北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的本土管理咨询公司之一。
·2005年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2007年4月1日，正略钧策管理咨询共有268名专职咨询顾问和研究人员。
·获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。 作为合作伙伴，正略钧策给家人提供自行出版的专业管理书籍、优质研讨课程以及对外无发表过的专家原创，创始人及总裁赵民也在家园足迹开通博客（http://zhaomin.folo.cn），正略钧策也通过家园传统栏目“知识风暴”为家人陆续带来管理方面的最新见解，并通过此栏目，特派咨询专家针对每期主题与家人进行交流。家人可多多回帖，多多提问交流。特别声明：“知识风暴”专题任何文章未经家园及作者允许，赢利性媒体不得擅自转载。 家园相关同主题阅读： 职业化是中国企业管理最大的难题 作者：effiegao
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[此贴子已经被作者于2007-9-26 14:20:59编辑过] | 
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