[原创]电动自行车行业的价值环节再造策略

阮仙友

电动自行车行业的价值环节再造策略一

无论你是在价值链顶端辛勤劳作，还是在末端挥汗如雨，如果没有截取较有价值的，或能够充分利用企业资源优势的价值环节，到头来有可能让你大失所望，所浪费的将不仅仅是机会成本。

这是笔者首创的“价值链截取战略”中的核心观点。

企业可能对电动自行车行业的价值环节了然于胸，但当在某一个环节默默耕耘若干年后，蓦然发现原先值得倾其一生精力的价值环节，在现在看来简直如同鸡肋。严格地说，这不完全是企业的错，行业价值链位移（关于价值链位移的理论，详见笔者其他相关论述）将渐渐地促使企业正在为之奋斗的价值环节变得没有价值。因此，这就需要企业对现有价值环节进行再造，目的在于利用已有资源，并按照企业意愿最大程度地获取价值环节的附加利益。

从电动自行车的外形设计到终端销售，每一个价值环节都能产生利益，这是人所共知的，倘若企业涉足其中所有环节，显然不符合比较优势的经济原则。由于行业景气度的不确定性、国际原材料和能源价格的总体向上趋势、网络经济或电子商务的发展，甚至人力资源的稀缺性等因素的影响，行业价值链环节的价值中枢几乎不可避免地产生位移。尽管不大可能存在一夜之间使现有价值环节大幅贬值的外部因素，也尽管人们心中对未来有一定的预期，然而，悄然变化的商业周期或其他经济因素同样会起到“冷水煮青蛙”的作用，这种潜移默化的行业发展本质事实上就要求企业应该时常检验现有价值环节的优势性、适应性。

“主动求变”，是扭转现有价值环节颓势的最佳选择。

所谓“主动求变”，就是当电动自行车企业发现目前从事的价值环节，已经变得不再具有优势或有价值的时候，在并没有脱离本行业的前提下，寻求向上或向下的价值环节过渡，也或者寻求使现有的价值环节更加适应的办法，使企业始终站在行业价值链的价值中枢。

当整个行业受到利润挤压，或者竞争加剧时，最先受到冲击的可能就是那些没有技术含量的组装环节，此时企业可以向上游逐渐过渡，也或者利用机械化组装的手段来提高组装效率和产品质量。将各个上游企业的配件集中起来在自己的厂房里进行组装，这种方式在国内的电动自行车行业中尤其普遍，是一种几乎没有任何技术含量的价值模式。首先因其不高的准入门槛，总是源源不断地来一些新进入者，这会使企业的利润逐渐缩水；其次靠着几把螺丝刀和扳手就能组装自行车的企业，在行业中根本没有可比性优势可言，截取价值中枢只能是一句空话；最后因消费市场的渐渐饱和，将不可避免地淘汰一些原始作坊式的企业。

在现在看来，组装型企业或许已经到了价值链再造的时候了，企业除了可以向上游研发、设计环节过渡外，也可以重点提升企业组装的机械化程度，依此来提高产品质量和产量。那么，到底应该向哪个方向过渡呢！这要认真考察企业已经拥有的、有形或无形的资源，以及企业主的观念，并由它们来决定。如果企业始终认为上游电机或电池研发将是未来可行的企业发展方向，同时企业在创业之初就潜心人力资源的积累或提升，那么此时的企业向研发环节过渡是符合实际的。如果企业当初并没有注重创新制度和人力资源体系的构建，而且总认为电动自行车的制造环节会成就企业，那么设计或引进机械化生产线是完全可以在组装环节建立竞争优势。

 当受到电子商务的发展，或其他更为有效的创新分销渠道冲击时，那些耕耘在传统渠道的企业可能日渐感到生存的艰难，此时的渠道型企业就需要对该价值环节进行再造，具体也有两条主动求变的路经可供选择。

首先是向电子商务领域拓展，或利用网络寻求更有效的分销方式。当然，这一选择是建立在企业认为渠道是有利可图的观念之上的，同时也可以利用企业现有的市场网络和知识，并愿意使其成为企业最基本的价值实现模式。选择这种价值环节再造方式的最好理由就是，能够适应不断发展的网络社会，持续扩大企业或渠道品牌影响力。

其次是针对传统分销渠道进行创新，比如大卖场、自助店等。同样这种选择是基于企业不愿介入上游环节，只希望尽力将目前所处的价值环节做到适应社会、经济的发展。然而值得注意的是，无论出发点是多么的让人理解，渠道为王的时代总有终结的时候，就是靠着资本规模来取胜的渠道利益，终将在消费品价格竞争的屠刀下轰然倒塌，因为网络渠道的低成本优势是十分明显的。

总之，“主动求变”的价值环节再造策略，没有也不打算局限企业的再造方向、方式，而是强调企业应该不断审视现有价值环节外，还要提前确定或设定各种可能的价值链截取方向，包括向上、向下或横向截取。

阮仙友

电动自行车行业的价值环节再造策略二

既没有对单一的价值环节抱有太高的利益期望，也不会期望自己拥有无以伦比的竞争优势，而往往就是这种看似中庸实为消极的观念在作祟，使得许多企业现有价值环节的价值今非昔比。这是许多电动自行车企业现状的真实写照。

行业价值链中价值环节的价值高低不是企业可以自由决定的，但企业可以选择价值较高的环节，或者可以使用各种手段来改善价值下降的窘境。我们必须承认，随着行业的不断发展、宏观环境的改变，以及国际能源价格上涨等因素的持续影响，现有价值环节的价值变得不再具有吸引力也是预料中的事，而且这些因素决非人们的意志可以改变的，只能去适应，那么，笔者论述的各种价值环节的再造策略就是适应的手段。笔者的前一篇文章中论述了价值环节再造策略之一：“主动求变”，本文讨论“支持性拓展”的策略。

“支持性拓展”，价值环节利益最大化和扩大企业竞争力的手段。

所谓“支持性拓展”，就是企业以整合的手段，同时涉足两个以上在资源上相互补充、管理上相互支持、企业发展目标统一的价值环节，作为应对原有价值环节的价值持续下降的对策。

在同质化严重的电动自行车行业中，涉足单一价值环节的本身无所谓好坏，而区分好坏的标准在于能否在该价值环节攫取较高利润，如果不能，就应当要为该价值环节作出再造决定。同时每个企业或企业主，心中总有一个愿望，这个愿望就是希望在自己耕耘的价值环节中拥有强大的竞争力，依此来确立企业在行业中的竞争位置。因此就单一价值环节而言，如果企业已经发现自己涉足多年的价值环节不再带来较高的利益，并且并没有掌握独享的竞争力时，该价值环节的再造就只有两条路可走：一是放弃，二是整合。

处在电动自行车行业价值链中相邻的两个价值环节，在资源上相互补充、利用还是容易找到的，但是在这样的两个价值环节中建立优势竞争力却不是太容易，这是因为每个企业竞争力的发展方向，或发展愿望不同，掌握的资源不同，核心价值观或沿用的竞争战略不同等诸多差异。然而，一旦在两个以上价值环节上拥有强大竞争力，那么可能在今后一段时间以内，其他同行企业都将难以企及的，也或者无力与其争锋。

外形设计、模具开发和塑料件生产，只要努力的方向和资源利用得当，这三个价值环节非常容易建立源头优势，因为所有下游环节的企业都需要采购这些技术或产品，所以问题的关键是，企业是否在这三个环节上拥有强大的竞争力，毕竟竞争力就等同于价值。外形设计可以拥有知识产权，模具开发需要利用该项知识产权，塑料件生产需要利用模具，因此这三个价值环节既构成一个链条，也做到了资源相互利用和补充。独享的知识产权，以及运营该项知识产权转化过来的精细化产品就应该可以成为这三个价值环节的优势竞争力。同理，电机（或电池）研发和电机（或电池）生产也是容易构建竞争力的相邻的两个价值环节。在行业下游，物流和终端（或网络）销售也是相互支持的相邻的两个价值环节；配件供应和售后服务也非常容易得到许多企业的外包业务。在行业中游，核心部件的生产和整车的机械化组装也容易在行业中一枝独秀；整车组装设备的研发和生产因具有自主知识产权而享有极高的附加价值；品牌（或市场）运营技术提供、咨询策划提供和国际市场业务咨询提供等价值环节都将随着行业的蓬勃发展得到长足体现。

就行业价值链中相邻的两个以上价值环节而言，在管理上做到相互支持其实并不需要企业多少投入，仅可能需要对企业原有制度和管理架构的稍稍修改或重置即可，也或者需要建立各个价值环节之间的协调机构来协调、统一企业的业务活动。

比如前文所述的外形设计、模具开发和塑料件生产这三个价值环节，企业需要建立以“绝对独享知识产权”为指导思想的管理制度，一切以知识产权的严格、准确运用为管理目的，构建以知识产权为核心的企业竞争力，只有这样，才能使这三个价值环节中的核心价值——差别化的外形，来博取下游企业的青睐。同时，企业还需设置一个协调设计和生产的协管部门或岗位，这个部门或岗位的主要职责是，如何最大可能地协调设计部门的想像性与生产部门的科学性有机地统一，使设计部们设计出来的作品能够应用于实际，并能生产；使生产部门能够严格并准确落实设计部门的设计方案，绝不走样。

事实上，再造价值环节的“支持性拓展”策略，就是企业有意识地在行业价值链中向前或向后整合，是提高价值环节价值和提升企业竞争力的整合，也是企业各种资源和管理体系的整合。严格地说，在任何行业的价值链中没有任何价值环节可以自动保持长久的高价值，今日的高价值都是昨日努力的结果，更是明日继续努力的榜样。

阮仙友

电动自行车行业的价值环节再造策略三

“小而全，大而全”，仍旧是现在许多企业挥不去的情结，尚未让自己变强就急着追求变大，无疑就是拔苗助长。尽管经过了近十年的行业发展，但国内诸多电动自行车企业基本上仍然可以归类为小型企业，且大多不能准确描述自身有哪些核心竞争力的小型企业。这样的企业，如果期望在电动自行车行业长长的价值链中都想有所斩获，到头来只会使人看起来驴不驴、马不马的，什么都不像。

企业应该先专后精、再图广，碰到自己不熟悉的价值环节，不管是否属于行业价值中枢，都应分析其是否与企业资源匹配、与企业目标相统一和是否适应于企业已经确立的竞争战略，否则都不宜让自己硬上。上游电池和电机研发经常有理想的垄断利润，那些身处模具开发和塑料件生产，或其他价值环节的企业，常常摆脱不了嫉妒、眼红的毛病，总想寻求机会介入。而事实上，草率的介入方式不仅机会成本巨大，而且往往以牺牲本业为代价。因此：

“业务外包”，可以继续保证现有价值环节的适应性、延展性和竞争性。

所谓业务外包，就是电动自行车企业在满足自身特长和资源条件的基础上，将包括但不限于处在行业价值链价值中枢的价值环节交给其他相关企业代工的发展方式。由此可见，业务外包是将那些企业并不擅长，或企业资源并不支持，但价值环节本身又有较高的附加价值，同时企业也为了长久的发展战略，或为了竞争需要等原因，才将部分不愿割弃的业务外包出去。

无论出于什么原因，企业将业务外包，都将对企业现在和将来产生深刻影响。上游整车生产企业将技术研发外包给那些研究机构、盈利性科研院所或高校研究机构等技术输出组织，可以为企业带来源源不断的研究成果和转化利益，但最大的弊端就是可能使企业的投入付之东流。品牌运营企业将研发和设计、配件生产、整车组装等价值环节外包出去，从长远发展来说十分符合品牌战略型企业的发展途径，但其成本控制、标准化等方面的协调却非常困难。下游终端渠道商将整车组装环节外包出去，是那些拥有庞大销售网络的企业的理想化方式，但产品整体竞争力、建立消费喜好区隔方面却总是很难如愿。

现在看来，处在电动自行车行业中游，那些组装型企业生存的最为艰难，但也是最有前途的，因此其发展或竞争方式将是决定其是否有前途的唯一因素，而能否在价值环节的取舍上有明智选择就显得尤为重要。

传统地认为，注册了商标就应该有生产设备来生产整车，或建立了一定条件的生产设备就应该有属于自己的商标或品牌，这本身并没有什么错，错就错在这种食古不化的固执己见上。因为有商标不一定就必须投资兴建生产厂房；有了生产厂房也不一定就必须注册品牌。知名品牌耐克从不生产一双鞋；福建晋江的许多运动鞋代工企业、温州地区的许多服装加工企业，以及义乌地区许多袜子加工企业大多没有自己的品牌。

那么，作为一家组装型企业，应该将哪些价值环节外包出去为好呢。从行业发展趋势来看，如果企业的品牌已经有了一定的知名度、美誉度的话，那么企业应该尽力将没有技术含量的组装环节都外包出去，企业只需潜心品牌市场基础的积累。因为电动自行车行业的最终发展方向是品牌化时代，如同现在的消费品一样，顾客往往会选择知名品牌，因此那些不知名企业的生存将愈发艰难。同时，不要认为将“仅有”的增值环节外包出去，我们自己还做什么，其实品牌运营的利润应该远超组装环节，因为即使同质化普遍存在的行业里，知名品牌的产品还是有较高溢价的，而企业的利润就是来自于这样的高溢价。尽管这在习惯认知上难以接受，但因此带来简便的企业架构将使企业获得更多的管理优势，以及更多的议价利益。

作为上游一家外形设计和模具开发的企业，笔者认为企业可以考虑涉足上游组装或更上游的技术研发环节，涉足上游研发环节是为了相互技术方面的高度关联，涉足下游组装环节是为了实现一体化的目标。但请记住，涉足不一定亲历亲为，也可以将那些期望涉足的价值环节外包出去，这样做的好处就是，一旦发现涉足其中一个或几个环节后企业的管理资源或财力跟不上时，非常容易“转身”而不至于把企业拖垮。从事外形设计和模具开发的企业，如果涉足技术研发环节而又将该环节外包出去，就非常容易成为电动自行车行业上游强有力的知识成果提供者，因为可以将整车的核心技术和创新的外形设计整合起来，使那些组装型企业省却许多选择、组合成本。同时就技术研发、外形设计和模具开发三个环节中始终贯穿着“智慧经济”这一主线来看，无疑更加符合行业今后的发展，同时也可以节省许多管理成本。

我们应该承认，业务外包的最终目标就是放大企业既有利润，使企业更快地发展。从企业经营的角度发现，业务外包就是尽力使企业的业务、管理和资本高度“软化”，同时也是基于行业价值环节的价值中枢常常变动而作出的万全考虑，既保留了一定的适应性，也具备业务拓展性。但万事总有利弊，企业应该结合资源状况、管理优势、发展目标和竞争方式等客观条件来作出选择。

jun0023

不错!

gill1882

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