房地产公司如何对分、子公司薪酬总额进行有效控制

firsthr

案例背景：

房地产公司下辖8个分子公司，分别地处二、三线城市，不久的未来有望进军一线城市。公司一直通过编制和预算对人工成本进行控制。06年底，董事长提出要建立一套鼓励分子公司“自主决策、自我约束、自谋发展”的灵活的管控与激励机制，于是，公司在先后尝试了将“人均利润产出”、“人均销售面积”纳入公司考核指标体系，以及启动“总经理基金”补充特殊激励之后，着手酝酿更加授权的人工成本管理模式---薪酬总额控制。但是，面临着以下现实的困难：

n     各分子公司仍然沿用5年前老的薪酬体系，无论结构还是薪资水平都严重脱离现实，甚至有的公司在非稀缺性岗位上大面积地使用谈判薪酬，新体系的建立迫在眉睫；

n     各分子公司人事工作者大多年轻资历浅，缺乏操作薪酬设计的能力和经验，难以满足现实工作的需要。如果总部一刀切地实施总额控制，分公司自身缺乏“量入为出、系统规划”的体系建设能力，控制难以达到预期目的；

n     如果以弹性预算控制（找一个反映业绩的基数进行计提）的形式，会出现以下两大难题：

n      房地产经济存在明显的地域发展差异，在成熟发展阶段的区域公司可以坐享一部分土地升值带来的超额利润，且旺盛的市场需求使得分公司几乎不承受销售压力；而在市场培育阶段的区域公司，营建和销售压力都比较大，获得的是精打细算出来的利润。这两类情况如何能用一把尺子进行衡量？

n      对于战略进驻公司，即当年不产生利润的公司，如何匡算总额？

求助：

“如何设计复杂情况下的薪酬总额控制模式”，  就可行性方案并结合对问题的预见，如何列出框架性的实施计划

firsthr

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sageness

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rxp0524

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疾风劲草

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田园

1、－－调整符合现有实际情况整体薪酬体系。

2、－－总部人力资源应该有能力否，是否应该做好相关培训，有能力就下去结合实际做好设计及管控措施，总部监督执行。

两大难题：

不能用一把尺子进行衡量，是否可以考虑地域或其他因素或一定的升值因素来权重性考虑建立？如增长奖励或预算准确性与奖励挂钩等方式。

即当年不产生利润的公司，如何匡算总额？－－－按照实施计划，可能产生的费用或收益进行预算，整体匡算，并设定相应幅度来进行管控。

 

对行业理解欠缺，只是一种思考建议，还得结合实际情况分析。