北京的咨询公司之和君创业

hover

北京比较大的本土咨询有北大纵横、和君创业、新华信等，希望大家从这些报纸杂志的介绍中多了解了解他们。今天介绍和君。

hover

【寻找竞争力】        《中国企业家》2001年6月
    编者按：5月19日，由和君创业研究咨询有限公司、《中国企业家》杂志社等单位联合举办的首届“中国上市公司管理论谈”在北京举行，与会的20位“重量级”上市公司老总就企业竞争力--上市公司生存与强盛之道的会议主题展开对话，共同为中国上市公司的管理改进和战略升级廓清理念、指明路径。
话题：
　　为何投进中国上市公司中的大量资金并未产生相应效益，反而随着一个个暴露出来的黑幕相断沉没？
　　为什么中国上市公司普遍感到经营环境恶劣，而与此同时，它们又是全球最容易拿到投资者的钱的企业？
　　既然中国上市公司处在一种错误的产业结构之中，谁应该担负起重组产业格局的重任？谁将成为中国的“摩根”？
　　中国上市公司应该建立怎样的制度理性以跨越“一红就死”的“螃蟹困境”？

中国上市公司的“O”问题

黑箱现象导致中国上市公司衰退

王明夫（和君创业研究咨询有限公司董事长）
　　中国上市公司的“黑箱”现象导致了大量资本沉没于“O”（企业组织）！而黑箱问题所以存在，是因为整个中国经济处在错误的结构之中。
　　马克思资本论里有一个很出名的公式：G--W--G，即工业资本家剩余价值的生产，是投入货币（G）买到原材料，让生产出的商品（W）卖出去，再回笼货币（G）的资本运动过程。在这个过程里，如果产生的货币大于投入的货币，余额就是剩余价值M。在这里我借助马克思的范式来表达现代企业的资本运动范式，表述为G--O--G，放在资本市场角度来看，就是资本货币进入组织O--也就是上市公司--产生增量货币的过程。
　　对中国股民来讲，出了多少钱给上市公司是清楚的，得了多少回报也是清楚的。不清楚的是货币进入组织后的过程，像郑百文，告诉股民我要破产了，不行了，但怎么发生的股民不清楚。这个看不见的过程就像一个黑箱。这个黑箱现象其实意味着中国上市公司的衰退。这是中国资本市场里最突出的现象。
　　大家都知道，资本市场给企业提供了很多融资。但实际上融资产生的效益并不佳。以中国经济最发达的地方上海来说，自上海股市开市以来，上海本地企业从全国股民口袋中筹的钱超过了一千亿人民币，但最后被子ST、PT最多的是上海公司。上海对帮助国有公司解困的政策倾斜力度也是最大的。但大量的资金进去，却并没有产生相应的效果：这种现象，从资本角度说，就是中国上市公司的“黑箱”导致大量资本沉没！
　　所以，这个黑箱问题--O问题，才是中国资本市场的深层问题。


O问题源于错误的经济结构
　　我个人理解，O所以产生黑箱问题，客观的原因在于中国经济处在错误的结构之中，或者说，中国的整个经济是结构错误的经济。
　　某种程度上讲，中国的产业格局目前正处于“类摩根时代”。在19世纪末、20世纪初的北美，曾出现过所谓的“摩根”时代——分散重复建设，恶性竞争、市场毫无秩序。美国有几百家钢铁厂，两三百家汽车厂，谁都不上规模，恶性竞争很厉害。后来摩根出来重组了美国产业，最大的动作是把所有的钢铁厂重组成一个大的钢铁公司，进行了有规模的产业升级换代。所以人们说哥伦布发现了新大陆，而摩根重组了新大陆。
　　在“类摩根”时代的市场结构中，O的经营很难。目前家电、汽车、平面玻璃、化工待业可以说普遍处在错误的市场结构中，所以几乎每个上市公司都感觉到经营环境不好。
　　O的第二个问题，是处在了错误的资源结构中。大量的资源流向并滞留于弱效体制。与这个对照的是有效体制高能企业家得不到供给。我们有非常好的资源，放在没有效率有体制和没有能力的经营者手上，最后资源浪费掉了。
　　这种错误的结构是中国上市公司普遍面临的深层次问题。

O能力缺乏
　　但另一方面，不可否认，O自身能力缺乏，有两个现象。
　　1、上市公司大部分没有战略能力。根据分析的结论，包括我日常工作中感受到的，中国上市公司有1200家，至少有70%要么没有战略，要么是错误的战略。这一点注定这些上市公司是短命的、停滞的。
　　2、运行缺乏效率。中国的企业管理状态不尽人意，里面的运行效率比较低。缺乏系统能力，导致管理学所提出来的一个企业组织要解决的两大问题，中国的上市公司往往都不能解决。第一大问题是要选择正确的事情来做；第二个问题，你要正确地做事情。因为中国的O缺乏系统能力，导致了它既不能选择正确的事情来做，也不能正确地做事情，结果就出现了中国上市公司普遍在错误的结构中，错误地做着错误的事情。


解决之道
　　解决之道之一，就是改变结构。改变结构，第一个是重组存量。从宏观政策角度说，我希望政府能出台一些政策，鼓励存量重组，比如说信贷政策。几年前，我就不断呼吁这个政策，有技改贷款，流动资金贷款，就没有信贷和并购贷款。这个比扩大固定资产投资的贷款是更重要的一种资本导向。第二是引导增量。当前中国的配股政策、增发政策有修改的空间，应该通过这些政策，引导资本增加，鼓励改变结构。
　　解决之道之二，提升O的系统能力。首先是全面重建公司战略。公司没有战略或者拥有错误的战略本身就决定公司的衰退，这个任务非常重要。中国资本市场的重组是资产重组或者财务重组。实际上，从最早的重组到现在，中国资本市场的并购重组都没有触及到中国资本市场的真正需要是O的战略重组问题，而不是简单的财务重组、资产重组，我们主张中国上市公司必须全面重建公司战略。第二个要得升的问题，要发动一声管理革命，让中国企业的运行效率上去。

呼唤中国的“摩根”

借资本市场之力 重组中国产业

唐万新（德隆集团董事会主席）
　　中国的上市公司的老总具备全球企业家所不具备的很好的条件，就是不管你是一个非常好的企业家，或是非常糟糕的企业家，知名或不知名的，都能从资本市场上拿到资金。
　　去年在纽约的会议上我讲过，中国上市公司，或者是中国的企业家们现在处在非常优越的环境里。全球的任何一个资本市场，一个企业家想融资，要经过一个艰辛的过程，而中国的上市公司的老总具备全球企业家所不具备的很好的条件，就是不管你是一个非常好的企业家，或是非常糟糕的企业家，知名的或不知名的，都能从资本市场上拿到资金，这个条件是全球的企业家一般不具备的。
　　第二、中国市场巨大。食品业的市场规模是10000亿，旅游业是6000亿，食用油是730亿，酱油醋是95亿，种子市场是300亿。现在旅游企业上万，有1200个生产厂家，所以中小企业居多。
　　所以，对于一个上市公司的老总来讲，第一，能找到钱。第二，能找到很大的市场，而你的对手又很弱，哪里的企业家有这样的机会！你掉在了蜜罐里！但你看2000年中国统计局的公告，全国532行业，前十名几乎全部外资化、合资化。从劳动生产力的关系来看，90%具备核心竞争力的企业不是中资企业。
　　在上述背景下，德隆的理念非常简单--借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的产业进行市场重组。德隆的核心能力因此被定义为整合能力。
　　德隆投资了四个产业，我介绍一个产业，就是我们投资的机电行业。机电行业是中国出口第一大类的产业，占咱们国家出口将近一半以上，中国的机电产业在国际上具备核心竞争力，这是我们的初级认识，所以我们进行了系统的投资。第一步收购了中国的家用工具行业。家用工具行业的制造和出口中，我们占国家一半以上的出口市场。第二部分，对刹车盘，还有家用的丝网栏杆进行了投资。刹车盘，目前是全球第一位；丝网栏杆，在美国市场排第三。第三块是对家用的园林机械进行投资。美国的家用割草机市场上我们有40%的市场份额，有时候排名第一，有时候排名第二。
　　在这些投资当中，我们逐渐理解了中国机电业的核心竞争能力实际上非常虚弱。德隆现在就遇到了瓶颈--我们造不出一台最简单的发动机。小型汽油机是整个机电业家用机电产品的核心部件，占成本的60%。我们在国际上拿到了市场。近250亿的市场已经在我们手上了。但是，我们把美国、英国的工厂关了，全部放回中国来生产。结果我们真正发现，我们试图造出很像样的，但是我们无法做到规模。无法绕过知识产权，也无法具备未来环境要求下的研发能力。这个过程中，我个人认为，中国的机电行业类似于纺织业，也类似于其它很多行业。我们也认为中国天然就具备制造能力，但是，按照国际市场深层次的要求，中国的机电行业并不能制造，我们造不出非常像样的摩托车的发动机，甚至比它要求更低的园林机械所用的割草机的发动机也造不出来，这说明我们国家的工业基础非常薄弱。
　　所以最近我们采取了一系列措施。首先和中国最大的厂家进行了再重组，在再重组的过程中，他们有一百万台，我们有六百万的订单。第二，和欧美的研发能力进行了接轨。第三，和全球三家最大的发动机公司正在进行谈判。如果谈判成功，我相信这次全球机电产业的转移，中国人能得到终极市场，而不是简单的订单，也不是简单的OEM，而是拥有终极市场，拥有售后服务体系。如果小型汽油机（22——直到24马力）在中国确实能做到批量、高品质、低成本，我预测这个市场给中国人带来的机会是500亿美元，德隆得了将近20亿美元。

　

在产业整合中领导产业升级

王明夫（和君创业研究咨询有限公司董事长）
　　我跟很多市场上非常有能量的，非常有远见有志向的企业家交流时，我不断地喊中国呼吁摩根，一定要靠市场化的整合，才能完成中国的产业升级换代。只有在整合的基础上，才能谈得上升级。作为中国的上市公司，有志向的企业家，首选的高瞻远瞩的战略就应是产业整合战略，而不是所谓的高科技战略。实际上，中国产业有很多问题不是技术问题，而是管理问题。我经常举例子，麦当劳汉堡包的技术含量不比中国的牛肉拉面的含量高，但中国的牛肉拉面起不来，麦当劳能成为全球的跨国公司。可口可乐、麦当劳这类公司的强大显然不是技术问题，而是管理涵盖的。



唐万新有可能是中国悲剧性的民族英雄

彭剑锋（和君创业研究咨询有限公司总裁）
　　从资本运作角度来讲，的确有一些在水底下潜行的“大家”，像唐总就是一个。因为他们过去一直在水底下游泳，所以人们有很多误解。我通过这两年跟唐万新的交流，有一个认识，唐万新有可能是中国悲剧性的民族英雄。因为他有很多做法得不到业界的认同。但我们认为他的很多做法代表着中国产业的一个发展方向。确实，中国的企业是处在错误的产业结构之中。但改变这个错误的结构不可能靠政府，要靠民间资本，而民间资本又是处在夹缝之中生存的。在这种条件下，唐万新这类企业家要在夹缝之中实现梦想，对他来讲，责任太重大了。为什么说他是悲剧性的人物？因为有可能他做不成。

为什么要上市

段永平（步步高公司总裁）

　　我们企业不是上市公司，我们一直没有去上市，但不是说我们不愿意上市，事实上我们已为上市做了很长时间的准备。我想一个企业要不要上市，一定要自己先考虑清楚为什么上市。
　　我经常看到国内的报道，包括很多上市公司的理解跟我的理解还有一点偏差。我觉得上市最重要的不是融资，而是机制问题的解决。至少对我们来讲，应该是这个概念。上市应该是为了企业长久的发展，而不是眼前去圈一点救命的钱。我本身是学经济的，对统计的概念比较清楚，我也经常研究国内上市企业的统计状况。我看到大部分都不好，这恐怕不是个别企业的问题。所以我们一直往后拖，感觉大局是不好的，至少我觉得我们本身也不是三头六臂。如果这么多人做不好，凭什么我就能做好。
　　我做企业经常是用开车的情况来理解。一部车要开得快，其实并不是仅仅跟司机有关系，车要好，路况、交通管制情况各方面也都很重要。很多人都说为什么中国的民营企业做不大？我当时反问了一个问题，能不能有人告诉我，为什么要做大？很多人都说，他们从来没有想过为什么要做大。我认为宁愿做一家赚钱的小公司，也不愿意做一家不赚钱的大公司。大而无当，没有意思。
　　如果能做一个既然强大、发展很好，规模也很大的公司，当然更好。但是，有时候不取决于公司自身的环境，有时候还要取决于周边的环境，像管理学里讲的，界面管理很重要。任何一个人到任何一个地方，首先要看周边的环境，而不仅仅是觉得我自己很厉害，光有充分的自信，这只是一个必要的条件，绝对不是一个企业成功的充分条件。

王明夫：对步步高来讲，我认为该不该上市这个问题没有疑问，应该去上市。为什么上市？有两条理由是非常充分的。第一、段总是个企业家，从小霸王到步步高，我感觉是个传奇般的经历。上市可以遇到市场资本，流到你的市场上，从资源配置的角度上，你上市对社会经济有好处。

段永平：但我们现在不缺资本。

王明夫：还有很多系统的考虑。中国企业往往说我不缺钱，这是不对的。主要是看你的战略。像段总这样的优秀企业家，社会资本都应该流向他们那儿去，有利于改变资源结构。
　　上市是这个企业走向现代化的很重要的方面，因为现实不是资本的问题，而是体制上的变革，体制变革大家不要理解成是国营体制变成民营体制，更多的是现代法人治理结构。
    这两条理由都很充分。
　　至于在哪上市。我认为千万不要跑到海外去。中国是严重的资本过剩，哪个上市公司缺钱？拿钱救命的上市公司永远缺钱。真正好的企业是不缺钱的，比如步步高、许继是不缺钱的。市场对五粮液的资本贡献超过50个亿。中国资本市场对资本供给能力是最好的。有巨大的资本市场跑到海外干嘛。
　　还有，什么时候上市？就现在，明天就开始做。为什么这样说？尽管我目前对步步高的情况还不了解，但从资本运作的角度来说，你的品牌在资本市场能创造巨大的价值。一个企业的价值在于未来现金的流量。如果你未来20年或者5年、10年赚的钱，是一次性投入现金赚到的话，为什么不这么做？

段永平：我不否认上市问题本身，我们也一直在做准备。但上市面上机制有一个最重要的地方，就是如果没有退出机制，上市机制等于形同虚设，无法保持活力。生产关系的问题解决不了，反而融了很多资，逼你犯错误。我们没那个水平，融了很多钱可能不会用。怎么办？拿去建楼堂馆所？（听众笑）按目前国内的市盈率，可能搞得我们昏天黑地。而现在我们几乎没有不良资产，我很希望能够保持这种状态。所以，要等到一个很好的时机，也可能现在就是最好的时机，其实我们也在做准备工作，但还是需要看一下。对很多证券公司来说，可能任何一个企业都只是它的一个产品而已，包装好能上市当然好，不行也就拉倒了，可对我们的企业来讲，品牌就一个，所以我必须要有十足把握的时候才敢动。


建立理性权威

穿越个体户时代

俞敏洪（北京新东方学校校长）
　　用分田划地的个体户模式跑到1999年底，我们几个就开始互相侵略边界，合作也变得很困难起来，新东方的发展也遇到了瓶颈。
　　新东方办的时候，我并没有钱。当时也没有意识到后来的一系列产权及机制方面的问题。我是从一个个体户干起来的。1993年，我在出国无门，下地无洞的情况下干起了新东方。从几十个学生开始，到1995年，学生到了15000个。这时我发现我自己运作这么多学生非常困难。于是我开始从我从小到大认识的全部人群中筛选。我到美国、加拿大走了一圈，找了我原来的和在北大认识的、我认为有雄心壮志的，又对教育感兴趣的人，构成了新东方的第二个团队。像王强、徐小平等人。他们进来以后，我们依然完全不知道怎么办，完全不知道要组成现代化的管理机构和管理公司。我想啊，你们回是回来了，但你们回来了总不能把我的钱都分走！于是我就制定了一个很土的“政策”，像美国西部开发时期的原始分地一样，我先把最大的一块划下来，然后另外的人一个包一块。我在美国先把每块地划好，在同一条线上发号施令，枪一响大家就跑，谁跑得最快就拿到最多的地。
　　用这种模式一直跑到1999年底，就开始互相侵略边界，大家说好了，凭什么你俞洪敏的地我就不能种！最后一看，我们完全像是几个农民个体户在那儿干。问题相继出来了。一是之所以我们的个体户特征改不过来，产权不明是重要原因。第二，我们这些人的合作变得很困难。第三，新东方产业发展大了，原来的干法的确不行了。这时候王明夫和李肃出现了，他们说：“改成公司就行了”。于是我们就把学校撇在一边（因为学校本身还没有产权），几个人根据这些年的事划分了股份，重新成立了一个“新东方教育公司”，但这个公司只有依托新东方学校才能发展。
　　新东方公司的产权是非常明确的。联想是进入到新东方公司的，而不是进入新东方学校的。到现在为止，新东方学校和新东方公司并存。我们的目标很简单，要发展强大的新东方教育发展集团。现存的问题是产业结构高调整还没有完成变革。再就是资金还比较缺乏。解决的方案是，“和君四杰”加上世界先进的管理经验。如果干不好，和君四杰从此“名声扫地”。

王明夫：接着俞校长的话说，和君怎么看新东方？一个个体户做到2个多亿，实在了不起。但对搞资本运作的人来说，两个亿不是新东方的价值所在。我介入新东方的时候，它已经有15万人的培训人次，这是一个什么样的群体？全是知识分子，要出国的高层次人才，未来中国的希望。我去年感觉新东方做到15万人次已经是极限了，结果今年新东方到了26万人次。调侃一点说，俞敏洪已被称为“中国留美教父”。
　　在这种背景之下，如果新东方做好适当的准备，走向资本运作，它的公司的未来价值会非常了不得，他将来的产业的延伸空间非常大。首先是地产，第二个是网络，第三是教育软件，第四是图书出版。所以新东方真正的价值，不在乎他每年有3到5千万的利润，而在乎他有26万人次的客流量。从这个意义上讲，新东方资本运作的潜力非常大。

鼓励职业经理人成为企业家

黄宏生（创维数码控股有限公司董事局主席）
　　职业经理人最高的境界就是成为企业家，大家都打工都不想当老板，以后的企业谁负责？谁去为国家交税？要形成一种文化，鼓励大量的职业经理人成为企业家。
　　企业竞争力的第一要素就是职业经理人和企业家。我在韩国人民非常怀念大宇的董事长，他们认为大宇最高的价值是在韩国发展经济的35年间培养了数以万计的企业家，这个财富远高于其国家银行的坏帐。韩国人民包括全世界的投资人，都看到了由大宇创始人设立的基金，已为韩国培养了大量国际化的职业经理人和企业家。
　　创维公司跟国内许多民营企业一样遇到了很多困扰。中国企业面临的最大的问题，就是人员不稳定。中国文化的特点是不团结，个人主意很多。职业经理人不高兴就走了，同时还可能带走了大量的企业机密，有的还带来企业资产的流失。中国是非常匮乏企业家的国家，可能政治家倒很多。因此我呼吁中国要形成一块土壤，培养职业经理人和企业家，希望逐步建立完善的职业经理人制度，使得职业经理人和老板都有制度可遵循，也都受到制度的保护和约束。
　　另外，我还希望媒体跟企业界共同努力，创造一个有利于职业经理人创新和开拓事业的环境，特别是要允许失败。我们国家的文化是不允许失败，墙倒众人推，把他骂得狗血喷头，还恶意挖苦，所以搞的很多职业经理人不敢成为企业家。因为职业经理人最高的境界就是成为企业家，大家都打工都不想当老板，以后的企业家谁负责？谁去为国家交税？要形成一种文化，鼓励大量的职业经理人成为企业家。比如说《中国企业家》杂志上登了郭为成为“神州数码的CEO”，这就成为企业家了，这就是职业经理人成为企业家的最高境界了。我们希望形成一个好的环境，允许失败，对失败进行一种英雄式的赞美，这样很多人会从失败的血泊里爬起来再战斗。

hover

向职业化组织过渡

包政（和君创业研究咨询有限公司总咨询师）

　　有一个企业家来找我探讨一个问题，说我现在手下有很多能人，可是留不住了，我说你是不是钱给的少，他说钱给的不少；那是对你们老板有意见，他说也不是，走的时候他们都说这几年跟老板学了点东西，我现在要出去单干。他说我也想实现一下自我，谜底出来了--一个企业如果能有效地把公司的权力结构开放出来，能人才可能在你的平台上搞二次创业，把企业做大。
　　现在很多人探讨职业化的命题，职业化的命题说到底也是这个概念，我凭什么做什么，做到什么程度能够成为企业的领导人，参与企业的核心层，这些问题都提出来了。假如一个组织不能完成这个过渡，这个组织遇到真正的麻烦就是做不大，解决这个命题非常难，难在什么地方？难在在中国这个国度里，要建立理性是非常难的。
　　大家可能看过马克思韦伯写的《新教伦理与资本主义精神》。韦伯发现资本主义流行的趋势跟新教的流行出现结合，他就研究教义。新教当中有一个很重要的概念就是职业的概念，就是说每一个人都领先自己的职业活下来，并且依靠这个职业给上帝做贡献，不论有钱的人还是没钱的人，都把这个事情做得很好，这就是职业倾向。中国人的特点是什么？凡事要对得起祖宗。所以很多人背井离乡之后，一到城市里就开始犯罪。一调查，在乡里还是一个好孩子，就是因为到了城市之后，实际上他原有的宗法思想约束小了，在城市里接受的是金钱的教育。在这种（文化）背景下，中国企业要真正建立起职业理解，按照职业理性做事情，的确是很困难的。
　　那么中国企业还有没有可能建立起职业理性？我们认为，可能的机会就在于企业首先要建立自己的经营战略，确立起自己在产业价值链当中的竞争地位或者相应的位置，然后告诉所有的员工我们要成立什么样的企业，每个人在这个过程中该如何行动。这是建立理性的出发点。然后如何使这个理性真正被大家支持？中国人没有自己统一的信仰，或者说没有职业上最基本的信仰。因此我们必须要想办法建立起一种机制，让人人都能够遵守规则。对中国企业来说，可能需要的就是这个东西，用IT技术帮助我们解决理性问题。

职业经理人莫要“鸡头“思想

王纪年（许继集团董事长）

　　核心竞争力背后是产品，产品背后是人才，人才背后是文化，归纳到文化上，再往上归纳，就应该是企业家了。社会上的资源是有限的，但是最缺乏的资源就是职业经理人资源的学科带头人资源。
　　针对中国企业（职业经理人）的实际状况，首先要解决的是“鸡头”文化——“宁做鸡头，不做凤尾”。其实中国企业永远做不到这样，但往往摆在鸡头位置的都说自己是“龙头”，这就坏了。我遇到很多人，他常常弄出一个方案就说自己是世界最好的，可这“世界最好”的（方案）保证完不成，为什么？他对自己的能力和自己的实际状况的认识相差太远了。我觉得，（有这种倾向的）这些人基本上不具备当职业经理人的素质。

有文化的中国人都喜欢当“鸡头”不做凤尾

王明夫（和君创业研究咨询有限公司董事长）

　　的确，中国的文化是讲求“宁做鸡头不做凤尾”的，但外国人不让你中国人做鸡头。有一个花边新闻，去年财富论坛在上海开，几乎所有海外贵宾都落到浦东机场，而波音公司的CEO却到了虹桥，下飞机的时候，他看到停在停机坪上的飞机说了一句话：这些飞机的机尾都是中国本土造的。后来有人问我这位波音飞机老总讲机尾都是中国造的是什么意思？我想：那不就是说中国人做不了机头，机头只能美国人做呗。
　　但是恰巧中国人又专门想做“鸡头”，大部分人，尤其很有文化的人，都有“鸡头思想”。包括很多刚毕业的硕士、博士，实际上一开始可能都要打工，不可能一出去就是某某公司的CEO，但往往是他没有要从工人做起的心态。我想这是个问题。

找到职业经理人和企业家结合的机制

吴士宏（TCL集团有限公司副总裁）

　　不管叫鸡头还是凤头，归根到底，是要企业自己内部、自己的“头儿”要起作用。我刚来TCL的时候，人家说你是不是冲着李东生来的，我说不。我是冲这份事业来的，我跟他的理想是一致的。我想把一个优秀的中国企业做成国际的，如果他不是想把 TCL做成有国际竞争力的中国企业，而是要做中国彩电老大，我怎么也不能跟他合作，因为合作了（目标不一致）也做不成。企业第一位首脑他怎么想，他对企业的方向、文化和人才的构成的理解，对今天大多数的中国企业（包括民营企业和国有企业）起决定性的作用。还有人说如果李东生走，你会走不走？我说有可能。这个时候，作为职业经理人，你要对自己的能力，自己缺什么，自己的短处是什么，有一个清醒的认识。
　　我特别崇拜GE，他们花六年的时间排队选总裁，原则就是四E（ENERGY——有充分的精神能量，ENERGIZE——影响他人，EDGE——决断力，EXCUTE——执行力），我时时用四个E来激励自己，我认为这就是职业经理人和企业家结合的机制。

重塑中国上市公司竞争力

从系统中寻找企业竞争力

李肃（和君创业研究咨询有限公司执行董事长）
　　在全球一体化进程里，全世界的经济和管理学理论都面临一次非常重要的转型，大量的企业问题不能从局部的点上找到所有的答案，必须从系统中寻找症结所在。
　　竞争力研究实际上正面临着从企业局部管理研究到企业系统研究的一次非常重要的转变。换句话说，在整个企业研究的历史中，有研究战略的，有研究组织的，有研究管理的，有研究人力资源的，但现在在全球一体化进程里，全世界的经济和管理学理论都面临一次非常重要的转型，大量的企业问题不能从局部的点上找到所有的答案，必须从系统中寻找症结所在。这是第一点。
　　中国企业有两次系统转制第一次是走回到商品经济在本来层次上；第二次，大规模的信息化革命和整个客户流程再造也得适应，你要用尽量短的时间走完人家（西方企业）用50年、100年走过的所有的路。这种系统的大规模的调整，实际上是我们研究竞争力的最核心问题。谁能把握这个系统，把系统的结构，系统的逻辑整理出来，谁就能够把握企业竞争力提升的最根本的问题。

给你的核心竞争力做预算

唐万新（德隆集团董事局主席）
　　核心竞争力对一个企业来讲，实际上比较简单，它就是你自下而上的原因，你能活着肯定要活着，活着就是核心竞争力，关于这个问题，我有两个经验。一个是它具有复杂性。复杂性可能就是竞争的属性。市场的要示是复杂的，多元化的，而这种动机被细分的时候，你可能适应一种市场需求，而不是大而全的市场需求。资本市场比较倾向你在专一的市场当中，满足了最细节化的市场需要。同时，如果你想在市场站住脚，不能提供全系列的服务、产品，按我的经验可能就不具备核心竞争力。竞争力的复杂性，来源于市场需要的复杂性。所以核心竞争力的第一个属性，就是它的复杂性。
　　第二是它的滞后性。一种竞争能力经市场完全检验要将近十年时间。这种能力如果发生变化，在市场有所表现，要三年到五年的时间。所以你今天建设这个能力，在今天的市场当中，它的影响可能非常有限。但在五年以后，当你具备了这个能力的时候那就不一样了。
　　所以我认为核心竞争力在中小型企业当中，应该进入预算，你今天不花这个钱，过不了多久会变成很遗憾的事情，如果一个企业并没有做出一个很小的甚至是一个中型的预算对核心竞争力进行管理，说明这个企业还没有成功。而对一个大企业来说，如果他的战略当中不含有核心竞争力的规划，最少是三年规划，也没有拨出足够的预算支撑这个计划，这个企业的战略最少是不可以信的。中国人可以吝啬任何事情，但是对周边竞争对手的研究，对自己核心竞争力的规划是不能停止的。

理解市场，然后抓住机会

包政（和君创业研究咨询公司总咨询师）
　　核心竞争力的问题首先有两个。第一，你怎么理解市场；第二，你怎样组织力量，然后抓住市场。对中国企业家来讲，最重要的是你如何理解市场，创造性整合资源，这是最难的。这个机会好像是跟天才联系在一起的，不是真善美出来的。怎样把事情发现出来，这里面有一个方法，就是你的理念，你的观念，以前并不是大家看不到事实，只是大家的观念不一样。比如在一个小岛上大家都没有穿鞋，大家都看到了，但是在每个人的眼里就不一样，我可能觉得这个市场根本不需要鞋，但在王总眼里，可能就是一个巨大的市场机会--去找一种适合岛民穿的鞋。

要建立真正的法人治理结构

周玉成（中国华源集团有限公司总裁）
　　中国上市公司的竞争力，不管从理论上怎么研究，好像有一个问题不能回避，这就是有没有一个能够和国际接轨的、适合市场的法人治理结构。
　　很多公司上市后投资主体发生了很大的变化，但是基本可以说，法人治理结构从本质上没有变。上市公司的竞争力不仅仅是一种产品，或者一种服务，而是一个系统，它反映了这个企业组织系统在市场中发现价值的能力，这样的能力跟法人治理结构非常有关系。
　　我们的上市公司由于历史的原因的确非常复杂，如果我们加入WTO，还能不能强调中国企业的复杂情况，我的出身和德隆的出身不一样，所以我就要有另外一个规则，这可能吗？我觉得我们大家都要好好研究一下这个问题。

竞争力研究受全世界关注

王方华（上海交通大学工商管理学院院长）

　　竞争力的研究在全世界实际上是受到各个方面关注的重大课题，我4月份去加拿大和美国，在11个工作日里访问了11所名牌大学，利用吃饭的时候，跟42个教授经过各种交流，发现这个命题在美国是一个尖端的课题，大家都非常关注。为什么这样关注呢？因为愿来我们对于管理学的研究，一开始非常重视定量，以后发现定量管理不解决问题，慢慢就走向企业文化，行为科学，开始讲“软的”最近这几年，由于信息技术的发展，使得原来不可能做的事情，现在有可能了，很多定量的研究又上升了。竞争力究竟能不能做定量化的研究？目前这个课题在美国有很多大牌教授做。我跟两位教授谈的时候，发现他们的研究思路跟我们几乎是相同的，我们走的路线跟他们差不多。

市场经济的竞争观已不单纯是竞争

李维安（南开大学国际商学院院长）

　　现在的竞争观已经发生变化。传统竞争观主要是外向的，而现在需要内外互动。原来是局部单独的竞争观，现在强调整体、复合、竞争由有形的向无形发展。以前讲的比较多的是对抗，现在是共同研究比较。所以，现在的教科书都要修改，以前都是市场经济讲竞争，而今天的实际是既讲竞争又讲合作，我们出去谈判，和美国谈了以后说是“双赢”。现在讲的所有的新的管理模式体现什么特点？我们讲的战略联盟、虚拟企业，体现什么特征？更多的是体现合作水平。
　　在竞争力方面，企业经历了两个阶段，现在则要经历第三个阶段。第一个阶段强调做大，都想进500强，做大的过程是基于资源成长，怎么把资源拢在一起，做大的特征是3M，人、财、物。现在则强调做强，做强是基于能力成长，在3M之上，要再加两个M，一个是管理，一个是机制。而今，我们认为中国的企业不仅仅要局限于做大做强，而是要“做活”。到这一步，将基于理念成长，就像要给企业赋予大脑。

关注上市公司的财务困境

吴世农（厦门大学管理学院院长）

　　有一份报告说中国的上市公司50%以上处于财务危机或者财务困境当中。一年上市，二年亏损，三年ST，四年PT。这是大家对上市公司的评价。还有人说上市公司改制不改革，上市不上进，我们今天讲座核心竞争力，但是我们能不能以另外一个目光，来关注上市公司的财务困境。。
　　在西方发达的资本市场上，上市公司如果出现财务困境，基本特征是非常明确的。在资本市场上，表现为股价下降。在财务报表上，表现出ROE或者EPS等等财务指标。在企业的资金运作方面，表现出资金周转不灵。但是，在中国这些东西都不太明晰。中国亏损的上市公司很有钱，股价不断创天价，只有一年一度披露财务报表时，才是他们最艰难的时刻。所以我们应该在研究竞争力的同时，来看看上市公司的风险。总体上来看，去年我们是讨论债转股，再过几年，可能又要讨论股转债，这些问题应该引起我们的重视。

危险的上市机制对竞争力是一种破坏

舒元（中山大学岭南学院院长）

　　对于上市公司来讲，市场对它的评价很重要的一条就是股票的市场价格怎么样，当然，我们国家股票市场的价格怎么决定，也有很多议论，我们最近做过一些实证研究，结果发现，股票价格和上市公司的业绩关系很小。只在1%到3%之间，和公司规模的关系也很小，影响最大的是什么呢？筹码的集中程度；达到38%。也就是说庄家的操作行为对股票的价格在起作用。
　　中国股市最重要的考虑是为国企融资服务，在这样的上市机制下，上市公司其实缺乏长期投资价值，但为了保持股市的融资能力，国家不断降低储蓄率，使更多的储蓄进入股市，同时也使大量大中小投资者都进入股市。而管理层的约束，于是庄家就成为投资市场中最佳的投资理念。
　　我只想说，从一个国家上市公司能否长期兴盛来讲，企业的竞争力才是最关键的因素。所以，在中国上市公司的这种背景下，我们这次讨论非常有意义。

开放的理念可能是企业竞争力的核心

仝世农（清华大学经济管理学院教授）

　　我观察了北京一些很有名的上市公司，有些公司的营业额几十亿、上百亿，但是它的利润可能跟营业额十几亿的差不多。这就是中国上市公司一种特有的现象，大家都要争营业额、争形象，似乎忘记了要给看书的股东以回报。为什么要营业额而不要利润？因为营业额大了，企业形象好一点，股价就可能高一点！
　　说到竞争力，我感觉我们大概比美国人晚谈了十年。现在谈这个问题是一个进步，说明我们开始注意到企业的竞争力在企业自下而上和发展中的作用。
　　我记得在80年代末90年代初的时候，新闻界都在谈论一个问题：乡镇企业面临很大的挑战。原来的乡镇企业是在国有企业被捆住手脚的时候发展起来的，而现在国有企业办活了，乡镇企业就会面临很大的挑战，因为国有企业无论从人才、资金、管理和设备方面都是很强的。十年过去了，我们再回头看国有企业到底怎么样？人才也不占优势。什么东西影响了企业的决策？影响了员工的行为？也就导致了企业后面的发展出现了问题？我认为是体制，也是理念，开放的理念。开放的理念可能就是企业竞争力的核心

hover

【寻找的是“摩根”这个人】
                                   2001年第11期，《中国企业家》   李岷   
                                      --专访和君创业执行董事长李肃
                 
                           “中国产业界是一盘散沙”
　　《中国企业家》：在印象中，国内最早宣告中国“类摩根时代”到来，要寻找并培植“中国摩根”的声音是从和君创业传出来的，它一定最反映了你们对中国经济和中国企业的某种思考和判断，您能详细解释一下吗？
　　李肃：简单地说，就是我们认为这个时代是产业重组和整合的时代。在中国改革开放前期，从国家政策到地方政府行为到企业行为，都是在追求速度、追求市场的容量和规模，而企业的重新改造、产业的领袖的培育，都没有真正做到位。在我的眼里，中国产业界是一盘散沙、没有哪个产业真正诞生了控制整个产业的大家，除非国家垄断行业。
　　在和君创业里，几种力量从不同方向汇聚到一点上，就是要扶植和推动“中国摩根”的生长。
　　我的同事王明夫通过研究发现，90年代中后期以后，中国资本市场出现了这样的情况，中国所有的产业都很难找到盈利点，市场上资本过剩，而产业性的投入越来越少，闲散的基金炒房地产，人们靠做庄、操纵股市挣钱，产生了大量的投机。在中国资本市场上，没有成熟的产业，也没有成熟的企业，可以让投资者觉得安心，觉得它可以成长为一个大产业或者领袖企业。所以他提出来，中国的金融业要从投机取向，逐渐走到投资取向，也就是说要强化一种对中国产业和企业的分析能力。金融界不但要下大力气去培养黑马企业，而且要发现扶植黑马企业，让它走进良性循环。
　　这个观点应该说对中国的资本市场影响很大，有些公司领导将这篇文章复印了给公司管理层传阅，企业渐渐由炒股票转入产业整合。
　　我本人从1986年就开始做中国产业组织、企业集团的研究。我们所有的客户差不多都是中国当时情况下的垄断性国家公司。非常遗憾，在我们研究过程中，我们亲眼看到这些国有大公司由盛到衰，同时，中国的新兴企业，包括乡镇企业，民营企业以我们认为不可思议的速度成长起来，另外，国外的大公司在中国很多产业里变成领袖。这就是重新分割中国产业的三种势力。我后来和王明夫一交流，才悟出一个道理，产业领袖的扶植，最重要的是金融导向的倾斜，换句话说，资金往谁那儿流，谁就会胜，产业战略不和金融战略结合，是没有意义的。
　　“和君创业”的另两位核心成员，彭剑锋和包政对企业的咨询实践则让我们明白，不是光有战略和钱就有用，大量的企业拿到钱也没有用。五粮液拿到几十亿有什么用，它不知道该怎么投，不知道该怎么竞争。这里就牵扯到中国产业领袖的培植方法的问题。
　　《中国企业家》：你们主要在哪些行业寻找“摩根式”的企业？
　　李肃：我们在三个圈里特别关注，一个是从垄断加速转型的产业。一个是我们在国际上有比较优势的产业，比如机械、纺织，这些产业只要嫁接上国外一些资源，就可能很快的提升。还有一种是中国有后发优势的高技术企业。
   　　                 “摩根式”企业要能支配三大市场

　　《中国企业家》：您能描述一下你们心中理想的产业领袖身上应具有的几种要素，或者气质吗？
　　李肃：我们是从战略层面培植产业领袖。以战略为核心。培植企业在资本、产业、资源、管理四个方面的能力。这几种能力缺一不可。为什么现在有些垄断性行业的企业不能称为产业领袖呢？因为虽然它垄断这个产业，占有资源，但是它没有好多能力，一旦把它拆分了，它就什么都没有了，玩资本玩不动，市场能力也没有。所以，“中国摩根”产业领袖的概念超越了一般的兼并重组概念，和当年中策所作的收购也有本质区别，它不是昙花一现，热闹一场就过去了。
　　一个产业领袖应该是什么样子的呢？
　　第一，它对整个市场达到相当的把握度。你如果没有在这个市场形成一定规模，影响力和支配力，显然就是中小企业，这个产业不归你驾驭。
　　第二，它必须对资本市场有重要的影响，它一定能最大限度把握资本的流向，对全球性过剩的资本起重要的引导和吸引作用。比如比尔·盖茨开口说要收购企业，资本就能去他那儿。其次，产业领袖还能承受大规模资本整合的阵痛。杰克·韦尔曾说过，大公司和小公司就一个区别，小公司经受不起兼并责任的波折，大公司是可以像作风险投资一样，兼并了几百家企业后，即使成功率是三分之一，还能承受，调整，最后把价值挖掘出来。
　　第三，它一定能吸纳到市场上最好的人才。
　　所以，在我们眼里，一个是产业市场，一个是资本市场，一个是人力市场，在三大市场中具有支配整个市场要素的能力的企业就是产业领袖，中国最缺这种企业。

　　                            中国摩根会“死而复生”
　　《中国企业家》：如果说中国现在是“类”摩根时代的话，我想知道今天中国的情况和当年美国的摩根时代有什么不太一样的地方？
　　李肃：确实有区别。
　　第一，就是摩根时代之后，世界已经走过一百年了，摩根时代单单追求规模、重组，而我们这个时代已经不光是追求规模、重组了。从摩根到现在，国外又走过了四次重组兼并浪潮，从技术升级，品牌扩张到杠杆收购和全球大整合。所以“中国摩根”所要面对的比摩根当年面对的复杂得多，我们要在三至五年内完成人家一百年完成的任务。
　　第二，关于要素市场。我们的资本市场也好，人力市场也好，都不完善。所以特别要求企业家进行创新。
　　第三，压力不一样。摩根的时代，美国是封闭的，自己在国内整合就行了。中国这个时代，外国公司进来了，时间很短，你又要完成人家五个阶段的任务，又要在不完整的要素市场里创新，所以，中国产业领袖可能是根本还没等到出来就死了。
　　《中国企业家》：你如此悲观？
　　李肃：但是，会死而复生。
　　日本企业也是先被美国干完后再起来的。中国的民族工业一定会得到发展，不是没有依据的，只不过是由谁来完成，是我们现在这帮官僚性的企业家，还是现在的现代上市公司的企业家，还是私人老板，还是以后跨国公司出来的一帮人。
　　为什么说中国一定会产生产业领袖呢？有两个故事，一个叫猎人的思维，一个叫强盗的哲学。第一个说的是两个猎人被老虎追，一个说别跑了，没用，另一个说，我比你跑得快不就行了吗？这说的是中国大量东西是不成熟的，谁能先占性地把它拿过来就一定有希望。第二个说的是一个强盗说，世界如果没有断头台就好了，另一个强盗却说，你真傻，有了断头台我们只需对付警察，没有断头台我们岂不是要和全世界为敌？这说的是现在正是做事情的大好时机。因此谁跑的快，谁找得着眼，谁就能成产业领袖，如果看不到这一点，三五年后就没有你了。

                           寻找的是“摩根”这个人
　　《中国企业家》：你们在哪些类型的中国企业里，发现了“中国摩根”胚子？
　　李肃：应该说通过这三五年的竞争，大体上已经开始出现了一些趋向。一种肯定是从国有垄断行业脱胎来的，还有一种靠股市，靠资本市场催生起来的，第三种是私人老板自己长起来的。
　　其实到最后，我们寻找的还不是企业，是企业家。这就是为什么我们一直说“寻找摩根”，不说“寻找通用”的原因。我刚才说的三类是通用的坯子来源，但是到底谁能变成通用，要看能不能找到“摩根”这个人，找到他就有机会，找不到“摩根”白忙，换句话说，一个企业的能力超不过第一把手的能力，底下人再多，再能干也没有用。
　　同样，我们来看，如果两个对手，一个是行业出身的大企业，一个是玩资本的“外来户”，可以说一个是工业贵族，一个是金融贵族，两个贵族用两种方法扶植一个体系，各有所短长，那么谁能成为产业领袖还是要看谁有摩根谁就有戏，谁没有摩根谁就没戏。但是摩根应该说不是一个简单的金融贵族，他在产业整合中用了一批非常好的产业领袖和管理人才。
　　《中国企业家》：那么，中国企业家在转型为“摩根”中最大的局限是什么？
　　李肃：中国企业只要做大，就会面对政治生态或者经济生态的恶劣。不克服和超越这两种恶劣的生态，企业家就不会成功，所以细看所有成功的企业，一定有一个企业的帝王，如果不是帝王，就死了。国有企业家也好，民营企业家也好，都是殊途同归于“帝王”。
　　但是，这些“帝王”要变成“摩根”，最大的一个难题是他们身上的三种“帝王式”倾向，一种是贵族倾向，一种是官僚倾向，一种是封闭倾向。
　　如果说得更深层一些，我们国家的体制、环境压抑了中国“摩根式“企业家的出现。摩根是自己财产的化身，他有一种个人冲动，要整合产业。而我们国内企业，如某知名白酒企业，它已经有80亿资产，但是他们董事长对我们说：“我们不干任何事会更好。”他是“帝王”，但是他是个没有产权的“帝王”，他不是老板，是半个官员，人者在盯着他，他还不如什么都不做，保守一些好。那民营企业呢？做了半天，往往做了“坏蛋”，大家都说他们是巧取豪夺。在这种压力下，干部吓得要死，职业经理如何成长？
　　所以，中国一批有可能成为摩根的企业就被这样扼杀了。

hover

【企业家与分析师面对面】:“分析师不能停留在戳穿个股神话”
                             2002年8月6日12:01　 《中国企业家》 王利娜
                                   专访和君创业研究咨询公司董事长王明夫               

    《中国企业家》：通常大家熟悉的是华尔街的分析师与上市公司的关系。您认为中国的分析师与企业家之间的关系，是否有什么不同？

　　王明夫：国内一个知名企业家，到香港为企业发行B股，说公司保持20%的成长没问题，有分析师问依据是什么？他支吾着说不出来。

　　现在，绝大多数中国企业家，还没有分析师意识。而真正成熟的分析师也还没有出现，近来被炒得很热的还是一些打破神话的故事，比如打破东方电子神话、打破银广夏神话等。

　　《中国企业家》：从您跟企业家的交流看，他们是否也经常希望听到分析师的意见？

　　王明夫：凡是有事业心的企业家都会希望在决策中能有专家、高人指点自己。实际上，对高人的需要就隐含着对分析师的要求，他们所希望的高人，不是停留在数据和报表真实性的判断上，而是能提出建设性的建议，让企业家感受到他的重要性，不是总找他的茬，一提起来就发怵。目前之所以在两者之间有屏蔽，实际上也是因为分析师作为一个群体，还没有让企业家感觉到他们的高明。

　　《中国企业家》：除了打破神话，分析师还应做什么？

　　王明夫：在华尔街，分析师的主要职责是以中立的立场和客观的态度对上市公司的投资价值作出分析判断。中立的立场和客观的态度是分析师的基本职业操守，能否对分析对象的投资价值作出“准确”的判断则是分析师的水平和能力问题。在中国，如果分析师仅仅停留在揭示问题戳穿神话上，则很不够。这并不能真正反映一个职业分析师的专业水平和能力。因为普通的财经记者就容易做到这一点。中国经济并不是一个成熟的市场经济，在这个经济体里，要找出企业的问题太容易了。分析师不仅要指出问题，做出中立判断，更要牵引中国企业家走向现代意识，影响企业家的经营思维、战略选择，甚至他的知识结构，这是更有意义的。

　　我还想强调的是，净化环境、维护秩序，当然很重要，但这不能成为一种风气。如果分析师以指出问题为能事，以戳破什么为追求，表面上是在维护中立的立场，但背后的动机可能是个人利益和个人出名。

　　《中国企业家》：您1995年将君安证券公司的研究发展部正式定名为君安证券研究所，您自己算中国第一代分析师吗？

　　王明夫：在我们之前，券商研究部一般担当两种职能，一是杂勤，给公司写简介，给领导写发言稿；二是股评功能，讨论高抛低吸，大盘是否已经到底。我认为，像股评家那样预测市场高低，根本无法成为一种职业，除非你想骗人。因为无法形成知识积累、数据库和团队。

　　我们对君安证券研究所的定位，就是抛弃股评，走产业分析的路子。分析师按行业分工，招聘的人都是学相关专业的。比如，我们招聘一个学机床的留法博士研究机床板块。他去机床公司调研，到生产线上走一遭，就能看出技术工艺水平和作业效率来。如果是学金融的，怎么看得出来？结果只能是，上市公司董秘怎么说，分析师就怎么写。董秘怎么骗你，分析师就怎么骗大家。（笑）

　　《中国企业家》：如果企业家没有分析师意识，真正的分析师会不会找不到自己的位置？

　　王明夫：不会。1995年，我成立君安研究所时，为公司创造的效益，远比几千万的投入高多了。据我所知，目前所有证券公司研究所的行业分析还没有超越这种模式。

　　《中国企业家》：您现在正筹备一个产业研究院，它跟君安证券研究所一脉相承吗？

　　王明夫：是。我和经济学家樊纲联手正在组建一个中国产业研究院，从我的角度上说是延续我原来的产业研究梦想。当年的君安研究所，背后是君安证券公司，可以衣食无忧地研究产业。现在的研究院，没有那么大的财力，采用会员制，向会员收取年费。会员可以获得研究报告，享受我们的服务。

　　《中国企业家》：为什么我们很少在国内发现像华尔街著名分析师那样的分析师？

　　王明夫：平庸的分析师和高手之间的区别，在于有没有过人的直觉，就像钓鱼高手到鱼塘边，他就知道哪里的鱼最多。要形成这种直觉，没有10年的功夫不行。真正高水准的分析师，如果他出面，能把全球这个行业的企业领袖召集起来，他们的研究报告是行业内企业领导的必读。我相信，再过10年，中国也会出一些这样量级的分析师。中国一代职业分析师的成长是一个长期努力的过程，而不是可以呼悠一把就成的。我一直认为，对一批有志有才之人来说，分析师是一个很好的职业选择。大师级分析师的成长，关键是要立志长远，要有“十年磨一剑”的心志。

hover

整合：塑造中国咨询业竞争优势
和君创业研究咨询公司总裁：彭剑锋
《销售与市场》2001年8月，第38页

　　从中国企业的发展历史看，很多企业的成功缘于对市场机会的把握，这是一种市场机会主义的成功。在市场经济进入了一个新的时期，竞争环境和对手发生巨大变化，以及企业自身做大之后，科学性和系统性成为保障企业进一步发展的关键，企业家对企业和未来方向的驾驭能力受到挑战。中国企业面临的多是系统性问题，其中涉及企业结构、组织机构、战略谋划、管理升级、人力资源和能力等多个方面，需经系统的解决方案。
　　与企业发展相对应，在市场机会主义时期，中国咨询业处于“点子”时代，但在企业提出了系统性、科学性的要求之后，“点子”显然已不能满足企业的需要，咨询业开始感受到自身的危机。一方面单枪匹马的个人明星力量难以面对系统性、结构性的企业要求，综合咨询服务已是大势所趋；另一方面，跨国咨询公司的进入和快速发展形成了严惩重冲击。中国咨询业不能不面对自身重组和整合的嬗变，完成自身的发展进入。2000年国内已有许多咨询平台，这标志着中国咨询业进入了一个新阶段。
　　中国咨询业的重组整合必须抛弃“文人相轻”这个行业中由来已久的痼疾，平等合作、利益共生、能力互补，理性看待合作方的能力并积极维护这样的合作。咨询业者应该看到重组所带来的智慧和能力的聚合，通过相互学习形成团队力量，为企业提供系统化的服务，提高企业家的系统思考能力。
　　除了企业发展的客观需要，中国咨询业重组整合也是抗衡跨国咨询公司竞争的需要，跨国咨询公司在长期发展中已形成了一整套科学的程序和方法，他们终会完成对中国企业需求的适应过程。在与跨国咨询公司的竞争中，中国咨询业拥有自己的比较优势，在实践中企业对此会有客观的认识。企业对跨国咨询公司服务的有效应用必须有两个前提：建立理性权威和具有很强执行能力的职业经理层，而这两点却是中国企业的普遍缺陷。跨国咨询公司的优势在于数据、结构和创意，前两者中国咨询业正在着手建设，而创意则必须立足于对所服务企业的理解和文化的把握，中国咨询业在这方面有先天的优势。此外，跨国咨询公司的理念及方法固然是前沿性的、先进的，但囿于中国企业的现实条件，它未必就是适宜的，脱离实际的硬性推广可能带来混乱局面。
　　整体来看，中国咨询业更多体现出“中医”的特点，注重感知力和洞察力，注重经验，注重双方的互动关系和情感，注重个人表现和创造，往往过度介入企业内部经营管理，产业角色错位；而跨国咨询公司注重事实与数据、工具与方法、假设与模型、诊断与设计、注重理性协同，过于刚性。中国企业的情况需要两种特点的有机结合，帮助企业思考，用企业自己的方式实施，咨询公司从中引导，与企业达成共识而不是伤筋动骨，这样得出可行的方案，并树立企业革新的动力。中国本土的咨询公司要注重向国际咨询机构学习，把他们的成功经验同自身对本土企业的熟悉、了解的优势有机结合起来。以和君创业为例，它依据自身的业务定位，结合中国企业的需求特点，摸索出一套独特的咨询方式：1、与客户同步成长的互动咨询模式；2、基于战略的渐进式系统解决方案；3、以IT技术和金融为支撑的管理咨询价值增值模式；4、以“中西医”结合为手段的咨询流程与方法；5、以培养和造就一代职业经理人为己任的咨询使命。

hover

管理中国跨越点子时代 咨询四杰共赢和君创业
《21世纪经济报道·管理版》


　　不久前，笔者曾和一位顺德的朋友聊天，他说顺德老板被困五行，其一就是感觉自己落伍了，觉得该找职业经理，但害怕找个言过其实的马谡；其二是都说该找管理咨询公司问诊，可找跨国咨询太贵不说，也怕经不起折腾；找中国郎中，又怕撞上个骗子何阳，真是首鼠两端，两难选择。
    何止顺德老板们如此，几乎中国所有企业老板都正在被此困扰。
　　在中国企业迷惑的对面，管理咨询公司或点子大师们，也备受煎熬。越来越多的大师们发现这碗饭光凭三寸不烂之舌已难已吃到，昔日点石成金一鸣惊人的点子，越来越成为笑柄，赚得一声叹息。跨国咨询在风光一阵后，亦难堪地发现，自己按国际高标准设计的完美方案，偏偏被花费重金的企业无奈束之高阁。
　　于是，这个问题也开始困扰我。四月底，在深圳的一次会议上，听完咨询人彭剑峰教授的一席“中国职业经理人十要素”演讲之后，我对他的兴趣就如滔滔江水连绵不绝，于是私约一晤，一谈之下竟得知他与王明夫、包政、李肃齐跳四小天鹅舞，演练四仪剑阵。其时，四人正在深圳开董事会，他们自视甚高，也一直想找一家真正的主流媒体集体首次亮相，发表对中国企业与咨询业的认识。
　　双方于是一拍即合，一谈就是三个时辰，其间思想交流之愉悦酣畅，实乃从事记者职业9年来新的巅峰体验。尽管谈完后个人对他们评价甚高，但对谈之时却不敢淡忘记者之谨慎怀疑独立本份，遂将他们的观点忠实记录。他们对顺德企业家的困惑，中国管理咨询业的迷途，中国精英的宿命乃至中国经济的走向一一剖析，提出自己的判断和解法。在此，将其浓缩一版，虽无法一一验证其是否真理，但他们独特的观点至少能令人耳目一新。
　　或许，它对您也有点启发。

王明夫  和君创业研究咨询有限公司董事长，著名投资银行家，历任君安证券研究所所长，君安证券有限公司收购兼并部总经理等职。他是资本市场建设 、企业并购和资产重组、证券投资分析和策划等方面的专家。

李 肃   和君创业研究咨询有限公司常务副董事长，历任北京市社会科学院经济研究所副所长，美国休斯敦大学亚美研究中心高级研究员，中国社科院社会发展中心特邀研究员等职。他长期以来从事公司发展战略 、资产重组、产权结构、组织设计、流程再造、人力资源以及企业文化方面的研究，咨询过的企业有中化集团、中远集团、中国外运总公司、日立、新疆德隆集团、三九集团等。

彭剑锋  和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授，曾任北京可思企业管理顾问有限公司董事长，北京易思行管理顾问有限公司董事长。他长期从事战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研究。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》就出自该团队之手。

包 政   和君创业研究咨询有限公司高级合伙人，总咨询师，中国人民大学工商管理学院博士生导师、教授，著名管理咨询专家。曾留学日本东海大学。担任过深圳华为、TCL、乐百氏、深圳天音等多家公司的高级管理顾问。

1、 咨询业“进化”到“杂交”阶段

　　《21世纪》：管理咨询业很神秘，给人的印象是高智商的独行侠高来高去，你们是怎样走向合伙制的？
　　王明夫：是死亡是衰退，是面对上市公司衰亡无可奈何的沮丧。
　　我以前在君安证券做事。后来担任君安证券研究所所长，树立了中国券商研究的第一块牌子。1998年到美国华尔街做研究，1998年底回国，负责君安的收购兼并业务。
　　中国券商曾为很多企业成功上市融资，可你们也看到了，很多走向PT、ST了，而且常常是给他钱越多，它死得越快越难看，我就在想，融资等于打强心剂，可怎样改变它的命运呢？于是我就找研究战略的李肃，我们在1999年9月创办和君。
　　李肃：我原是北京社科院经济所的副所长，1986年就介入咨询行业，我偏重于产业组织 、大企业集团，所以我们对中国的大公司的组织和行为非常了解，做了将近200家企业的咨询（顾问），中国最早的企业集团嘉陵，最早的上市股份公司之一的飞乐，包括最早的高科技企业联想往往给人光说不练的感觉，常缺乏直接获得多少金钱的印证。
　　彭剑锋：金钱证明来自两个方面，一是资本市场，二是商品市场，王明夫特别擅长前者，而包政则后者的鱼跃高手。
　　我和包政是在1993年开始创立可思管理顾问群的，之所以称之为“群”而非公司，是因为我们的运作模式是一种明星组合方式。一旦有项目，就以某个知名教授牵头，有一种共识：中国企业都是系统问题，需要提供系统解决方案，投资银行和管理咨询结合才能可持续发展，而管理咨询只有借助于资本和工厂技术才能可持续发展。
　　包政：我们四人重组后，明夫作为董事长要把一个企业带向未来的成功轨道；我和剑锋、李肃、是管实现的，把现实给运作好。三人又有分工。
　　李肃：重组带来了人力的大规模聚合，去年我和王明夫有20多个人，现在有60多个人，35%是国际著名大学的MBA回来的。我们在北京、深圳、上海三地，两次招聘收到的简历4000多人，都是硕士、博士，国内一流的咨询专家也有几十个在探讨加盟和君创业。
　　王明夫：我们就像生物进化一样，发育到极限就必须进入下一个阶段。否则可能就被淘汰，作为个体户，我们的成功已达极限，杂交优势才能突破旧局，四个人都是这种状态，所以合作是瓜熟蒂落。
　　《21世纪》：你们挺形而上地阐述了你们互补生物进化杂交的逻辑，但这又是一个很现实乃至很通俗的合伙人财富故事，那么股份怎么分配，合则四利的好处能够金钱化吗？
　　王明夫：因为我们这个行业目前基本上是靠无形资产，因此，基本的资本结构是四人基本均分，这 种相对均等的产权结构有利于和君这种智力型公司的长期合作。
　　李肃：四个人的和君创业是2000年10月组建的，销售额肯定大幅增长，个人收入还未到分红的时候，但合肯定有利，前年底我和王明夫先行组合后，100万以下的单子不接了；在与剑峰和包政联手后，200万以下的单子不接了，现在最大的单子两个月800万。我们相互有依赖。常少了一个人就谈不下生意。
　　彭剑锋：从单兵作战到能成功的走到一起，标志着中国的咨询业进入了一个新的阶段。

2、诀别机会主义 追求系统思维

　　《21世纪》：既然“标志着中国咨询业进入新的阶段”，那么新内涵是什么？
　　彭剑锋：2000年，中国咨询业发生了两件事，一是点子大王何阳银川事件曝光，二是很多咨询公司千别明星组合方式，重组更大的咨询平台，如果前者标志着一个时代的终结，后者则揭开了新的一页。
　　王明夫：目前咨询业的相当一批人，他们很聪明，像炒××口服液一样炒自己，乃至走火入魔公开诈骗。欺负中国的消费者没有火眼金睛。
　　包政：中国管理咨询的“点子”特征，是与中国企业的机会心态相对应的。
　　实质上他们是机会主义的成功，一旦面对全面竞争，才发现看书没有系统思考能力，无法驾双做大了的企业。这样的企业家已经死了好几茬了。
　　李肃：咨询业也同样危机四伏，表现在两个方面：一、几乎全是个体户，却要面对综合性、结构性的大团乱麻，也就是说中国企业既有结构性问题，也有从组织到战略，到管理到人力资源到功能结构的困惑。在现代社会，越来越到位的管理咨询综合服务已为大势所趋。
　　二是跨国品牌的进入，对中国个体化的咨询冲击严重。像1986-1997年间国内咨询业务和收入都相当稳定，但1997年以后，客户明显不满足了。
　　彭剑锋：国外咨询公司经过长期的发展已形成以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向的一套科学程序与方法，欧美著名的咨询公司对中国企业的适应与了解也需要有一个过程。他们在中国咨询成功的案例不多，不是因为外国咨询公司的水平不行，而是因为中国企业用不起、也不适合“西药”。服用“西药”必须有两个基本条件：一是企业要建立理性权威；二是企业要有一个具有很强执行能力的职业经理阶层，而这两点正是中国企业的缺陷。
　　包政：因此，中国的企业家必须跨越机会主义的篱笆，必须具备系统思考和驾御能力--成为真正意义上的职业经理人。因此，我最初和王明夫谈：“实际上，我们的真正使命是造就一代中国的职业经理人。”王明夫他接住了。
　　《21世纪》：如果你们训练出了职业经理人，不怕他们分解你们的客户市场？
　　王明夫：职业经理人，最好从中国本土的职业咨询师训练起。他们出去以后，会出现“路径依赖”，我必须领着他们从50万、100万做起，做好每一个项目，从融资开始到最终把商品卖出去之后他们就知道怎么做。如果做到位，那么10年后我们公司的商业价值就非一般的证券公司所能比拟。我很自信，10年后的中国民营企业100强里面，至少有30强的CEO或COO肯定是我们派出去的。现在客户最缺职业经理人，但我们派不出人，最后把一个20几岁的小女孩派到了一家上市公司作副总裁去了，而她到了那边表现得足够优秀。
　　我们根本不担心他们分解市场，他们也必须不断回和君重新淬火学习。
　　李肃：与职业经理人的系统思考和控制相表里的是，管理咨询公司必须提供系统化的管理服务，并在这种服务交流中提升企业家的系统思考能力。
　　这一想法的形成有一个过程，先是感到投资银行必须和管理咨询相结合，我和王明夫先行重组，建立和君创业，1999年10月到2000年运营了一年，我们做了十几个比较大的项目，如新东方的管理咨询，我们在投资银行（金融服务）和战略调整、收购兼并，资源整合等方面有了重大的突破。
　　在此基础上，我们又看到木桶的短板，中国企业不仅有结构问题，还有能力问题，在管理层次上却缺少更细致、更全面的组织调整和管理升级，因此我们二次重组。
　　重组后，我们从战略到资本、组织、人力资源的开发、营销一体化。比如上市公司新中基，我们给它设计了全面的战略发展蓝图，同时推动他在资本市场上收购兼并，并选择了其产业群中最薄弱的一支进行了全方位的市场辅导，把它的葡萄酒销到全国，就使得往年的战略服务和今年的营销服务对接到一起，对企业的结构调整和能力提升起了综合作用。
　　彭剑锋：最终的目的是，我们要让企业非常有底气，清楚自己成功的逻辑。

3、“既生瑜何生亮”非华夏精英宿命

　　《21世纪》：有人说中华文明有不可药救的基因，如“文人相轻”，“既生瑜何生亮”，你们一起能走多远？
　　彭剑锋：文人相轻的根源是“君子喻于义，小人喻于利”的文化在作怪。优秀的人仿佛谈利益就是羞耻，压抑了物欲，异化为对权力的霸占欲望，而当他 拥有了绝对的权力后，就又获得了全部的利益，这其实是一种很虚伪的文化。这种文化当然是建立在社会财富有限的前提之下。在当今社会化大分工、知识爆炸的时代，万能的只有上帝，合作是时代的基本要求。
　　王明夫：我们的合作先小人后君子，一是股权分割明确，前面已经说过，各占25%股份，平等合作；二是我们是利益共生，高度互补，能力耦合，收益将远超过四个人单干。
　　虽然现在我肯定没有留在证券投资炒作领域挣得多，但5年以后，他们可能大多风光难再，因为他们不少人是官，他们把当证券公司老总当官做，而5年后的和君创业，包政、李肃、彭 剑锋还在位上，他们的学生是中国产业界的老板。
　　包政：我们都是见过钱的，如果我不改变现在的生活方式，钱一辈子都用不完。重要的是我们有共同的志向，俗话说叫同道，我们对事物的认识达到的一种状态，手大不能遮天，我们更加认识到对方的才能，非常平静，更加理性的看待对方的才能并寻找合作的机会和可能性，并且积极的去维护这各种合作，在一种层面上，文人是相轻的，我们认为：聪明人在一起相轻，而有智慧的人在一起，会变得有气度。
　　李肃：我们并不担心散伙，我们在原有的阶段已经发育到顶点，这包括智慧、财力、心胸等，必然要跨入新阶段，而成长不够，急着走新的阶段，那肯定要散伙。
　　《21世纪》：但是你们的员工不可能都达到你们的境界，况且如您所说：硕士是你们员工的起点，35%从欧美一流MBA学院毕业。
　　王明夫：首先员工绝非我们的私产，他是社会的财富，我们需要他们和我们一起快速成长，并希望他们未来各领风骚。
　　包政：一个真正优秀的现代人怕的是工作本身没有意义，或者没有未来意义。以前的管理观念是工作很辛苦，然后给你福利和激励，现在是要他清楚地知道做什么事，来提升看书的价值。最可怕的工作就像让一个犯人整天用两个杯子，把水从这杯倒到那杯，再倒回来，结果不到三个月，他就精神失常了。
　　不断告诉员工正在做的事的价值与示来，不断确认他的价值，这支队伍就会变得很疯狂，成了工作狂，最优秀的人是通过满足别人，满足社会而满足自己。
　　李肃：包政和剑峰现在带30多个咨询师，我和王明夫带30多个行业分析师。我们希望每个人都成为主人，构成一个责任体系，我不要他们产生人身依附关系，而是独当一面，去想看书能为客户贡献什么，怎样通过关注他们的现在而改善他们的未来。
　　这就是主体意识，每个人都有其人格力量。这种人格力量只有当赋予他责任的时候，才能完整的释放出来，整齐划一的监控体系只能扼杀他。要让他感到依靠一个组织能够成事，个体在其中能够获得更快的成长空间。
　　包政：雇员中最流行的一句话是：中国确有天才，相信咨询业是天才的组合，不是个人的天赋，而是通过学习形成的群体是天赋，学习的竞争必然减少摩擦，提高效率。
　　彭剑锋：当然，我们的收入也是具有竞争力的，平均年薪15-20万。

hover

4、竞赛中西医结合

　　《21世纪》：按照你们的说法，受麦肯锡等跨国咨询公司的刺激是和君创业组合的动力，面对麦肯锡们巨大的资本实力、品牌和经验，你们靠什么生存？
　　包政：国外咨询公司的优势有三项：1.数据，2.结构，3.创意。结构我们正完成，数据库也在建，关键是创意。
　　创意他在世界范围比我强，但在中国却未必。我们都拥有中国本土一二十年的咨询经历，对中国企业发展史了如指掌，就像熟练的驾驶员对着方向盘，创意则基于你对企业的理解和文化教育的把握。没有这个东西，你把一帮哈佛MBA毕业生弄到咨询公司来也没用。
　　比如某跨国品牌给广东某饮料企业咨询，方案实际是宝洁的模式——品牌经理制。这一体制针对产供销等事业部做大后，部门利益凌驾于企业利益之上，漠视品牌和客户的弊端而设。宝洁强调品牌类经理的核心地位，各部门都要服从品牌经理要求。
　　这种模式核心是责任，而中国企业核心往往是权，没有完成从权力结构转向责任结构转变，方法当然行不通。
　　《21世纪》：如此说来，对中国人性和组织特性的领悟是你们的竞争优势，但这并不特别容易理解。
    包政：大牌公司的理念固然很前沿，但其方案运用后往往令企业魂不附体。它太先进了，企业担心会引起混乱，新体系不敢用，产生不出效果，旧的体系又废掉了，最后很麻烦。中国企业的问题往往是系统问题，而中医疗法恰恰是系统治疗，因症施诊。
　　彭剑锋：咨询顾问有两种倾向，一种是作为艺术家的倾向，我们称之为咨询顾问的“阴”；另一种是作为科学家（或者工程师）的倾向，我们称之为咨询顾问的“阳”。咨询顾问作为艺术家有以下特点：1.直觉思维（感知力与动察力）；2.内心世界的指导（互动）；3.通过体验来探索（经验式）；4.关注关系，凭借感情（共识和心理默契）；5.个人表现与创造（难以模仿）。
　　咨询顾问作为科学家有以下特点：1.理性思维（事实与数据）；2.外部世界的指导（工具和方法）；3.运用理论来探索（假设与模型）；4.关注边界与规则（理性协同）；5.诊断和设计（可复制）。中国的咨询顾问要把这两种倾向有机地结合在一起。
　　在中国咨询业阴气太盛，做咨询天马行空，充满激情，注重与企业家的互动，过度介入企业内部经营管理，咨询顾问容易成为企业内部利益争斗的“牌”。咨询顾问容易踩“地雷”，角色错位。而西方的国际咨询专家阳气太盛，咨询方案过于刚性，刚则易折。
　　《21世纪》：你们关于中西医的比喻挺有创意的，但似乎仍缺乏理性的说服力。
　　包政：我们的中医要望闻问切，要摸透他们内心想什么，各权力结构间的微妙关联，每个人在意什么，我琢磨你什么事，你琢磨我什么事，彼此之间的人脉何在，这就不会像动手术那样伤筋动骨。帮助企业完成思考，用他们自己的方式来实施，我们从中予以引导。所以我们一般有三句话：一是我做你看，我怎么帮助你得出结论：然后我们一起做做看；最后是你做我看。最后的方案才可行。
　　李肃：我们有理性思考能力，我一直在研究产业，研究失败后的原因，成功的要诀何在，用这种理性帮助他完成系统思考--在很高的层面上完成，但绝对不是脱离他们的事实。最重要的是需要寻找到共同利益，达成共识。有了共识才有革新的内驱力，才有力量跨越环境障碍和自身组织僵化，这是企业能够成功的根本。而外国品牌会高屋建瓴地告诉你，这是最先进的方法，每个成功的公司都这么做的，让你顶礼膜拜，依葫芦画瓢。它错了！
　　《21世纪》：“它错了！”这句话很有力量，我等待着和君更有力量的论证。
　　包政：系统的思考只是第一步，战略定位只是开始，从战略定位到战略定型还很遥远，即使一个产品，一个项目做起来，它的产业价值链仍是不完整的，他必须从一个孩子长大成人，逐渐形成一组功能，再对上下游相关企业开成控制力，那时才能在行业和产业中拥有不可替代的地位。
　　如果是一辆车，中国企业可能只有一个轮子，我们就先帮他装一个轮子，变成马车或摩托车，再装一个轮子变成三轮车，等到有四个轮子，然后再装上发动机，装上方向盘，它才能变成一辆汽车。
    中外咨询都意识到了中西医结合的迫切性，现在就看谁结合得更快了。

5、加速中国新航母

　　《21世纪》：你们是为别人“算命”“解题”的，能算清自己的命运吗？
　　王明夫：未来的道路已经非常清晰。资本积累三年，每年稳挣一个亿，那时，我们会上市，可以肯定我们将会是中国第一家上市的管理咨询公司。1个亿的收入我们就可轻易募到6-16个亿的资金，募来以后，我们就大规模进行管理软件的投资。
　　包政：我们从来不怕麦肯锡、罗兰贝格这几大家，最怕的是IBM大规模进管理咨询，因为它知道，企业的真魂是在战略统领之下的企业家精神和整个系统解决方案，就是中国人讲的“气”，仅提供的计算机系统是个躯壳。所以它要找魂，而魂不是靠硅谷风险投资投出来的，是要通过管理专家长期的对企业的把握和诊断，所以最怕的就是IBM。
　　我们今后会小心翼翼避开它的锋芒，在一个细分市场上拥有不同的特色，找到软件细分市场就可能与他们并存，否则就可能被他们收购。
　　《21世纪》：固然你们自信，但咨询命系实业兴衰之上，而实业又与国运相休戚，你相信宏观经济发展会为你们提供足够的背景支持吗？
　　王明夫：中国未来10年的经济，想都不用想，肯定是高速增长，中国财经界的媒体更多的关注到国有经济、国有企业等，比如中石化上市，中石油上市，而一个下岗问题热了两年时间。可是虽然国有经济在改革开放以来相对势微，但中国经济凭什么一直在保持高速增长呢？
　　当然你可以理解成数据泡沫，但我认为有的财经记者和学者缺乏一种眼光，他们都在关心国有经济这只铁达尼号，更积极的是怎么营造一种制度安排和产权改革，核心是让新造航母越来越多，越来越大。中国经济的航母已经远航了20年。
　　未来10年，香港再也出不了第二个李嘉诚，因为香港那个阶段已一去不复返。未来中国20年是出大陆李嘉诚的时代，我曾预言中国资本市场：未来10年的投资者的财富迅速增长，中国会出一批个人资本超百亿的寡头投资者，但现在媒体却爆炒靠银行贷款造就个人身价的富豪，包括现在一些很风云的民营企业。而我们关心的是这样的一群人——现有资产在3-10亿之间，就在过去的几年间形成的。
　　中国的新兴企业是很有前途的，但是，如果你活在昨天里，你会觉得，一点希望也没有，社会都没有希望了，但中国是有希望的，因为整个中国官员的智慧，掩盖不了整个社会的智慧，民众创造历史，他们有足够的智慧，只要有发挥的空间。未来经济增长，我认为是历史潮流不可逆转的。
　　《21世纪》：即使如此，在这一升一降升天入地震荡中，财富全方位重新分配，资源大规模整合重组，民众和社会能够承受得了这巨大的转轨压力吗？
　　包政：这是一个不容回避的问题，关键在于社会发展的速度要超过腐败的速度，即社会财富增长的速度要超过财富损耗的速度。
　　王明夫：我们正是要做前者的加速器。

hover

和君创业的王明夫和李肃放言--
中国资本市场有三大致富机会
《21世纪经济报道》2001年8月7日


本报记者刘晖上海报道
　　在进行这个对话的期间，深沪指连续急挫，2000点关口失守，4000亿市值“蒸发”。预料中的技术反弹也没有出现，很多人陷入惊恐和迷惘当中：这到底是为什么，下一步应该怎样走。
　　看起来，在这个时候讨论这个话题，有些不合时宜，但反过来看，越是这样，就越给了我们一个冷静观察的机会：而中国资本市场以后的投资机会可能就孕育在现在的判断当中。
　　对话者为和君创业的董事长王明夫和执行董事长李肃（以下简称王和李），《21世纪经济报道》记者刘晖（以下称《21世纪》）。
中国资本市场的特性
　　《21世纪》：现在股市已经跌了很多天，到底是看空，还是看多，很多人都很迷惑，但是我想抛开一些具体问题，也许会有助于对中国资本市场的走势有一个真正的判断。
　　王：是啊，有些事情确实要换一个角度来看。我前两天给一个做证券的朋友打电话，他现在正在各个上市公司转，我们叫“做功课”。以前股市火爆的时候，大家都忙着炒股，炒得热火朝天的，哪里有时间研究这些问题，现在好了，反而能够静下心来潜入到上市公司里去，做一些基础的工作，去发现一些真正有投资价值和潜力的公司。
　　《21世纪》：那么你怎么看中国资本市场的未来走势，或者说，中国资本市场到底存在着哪些特性，从而决定了未来的方向？
　　王：首先，我们认为，普涨时代和操纵时代正在过去，抄底与做庄的机会不复往昔。目前中国股市的市盈率有60多倍，而中国的利率已经基本见底，这两者之间的关系决定了，以后普遍上涨的可能性比较小。而市场的规模在逐渐扩大，资金分流趋势十分明显。去年上综指涨了51％，但25％是新股推高的，剩下的增长才是老股的。但对于股民来说，手中拥有的大多数是老股，新股中签的机会没有太多，所以为什么才出现只赚指数不赚钱的现象。
　　再一个，随着监管的逐步规范和严厉，打击操纵的力度日见加大，在这个时候要想做庄，实际上是火中取栗，不仅庄家出货的机会越来越少，而且风险也会越来越大。
　　现在有人说中国的资本市场是全世界最好的市场，这话听起来很奇怪，但实际上，从融资的角度，或者说圈钱的角度来说，这句话一点都没错。但是反过来说，最好的市场应该是最规范的市场，而不是最投机的市场。在我们眼里，这就有过渡的机会，而这过渡性机会不是每个人都把握得了的。
　　《21世纪》：从这些因素来看，如果还遵循以往的思路在中国资本市场寻找机会，实际上就会南辕北辙，那么在这个时候，我们应该采取什么样的方法呢？
　　王：当时在君安的时候，我的梦想就是希望能成为中国的证券分析之父格雷汉姆，但后来发现，科班的分析方法对于中国的资本市场并不适用。后来我在一些证券公司当评委，问及对中国资本市场的看法。大家的回答几乎相同，那就是中国资本市场是新兴市场，波动大，机会多。这样的回答要是考试是满分，但如果基金经理是用这样的理念来进行实际操作，那就是似是而非。
　　一般来说，确定股价的是公司基本面和市场供求情况，但首先我们面对的是中国不成熟的企业，真正的绩优公司很难发现，要找到成熟的企业和成熟的企业家，几乎是缘木求鱼。其次，中国的资本市场是不成熟的，我们虽然说庄家操纵时代逐渐在逝去，但是在以前，庄家的操纵是十分厉害的，你在那里盯着所谓的绩优公司，但庄家不理你，你也白搭。而且中国资本市场的总体价位偏高，找准投资机会很难。因此，既然我们要发现中国资本市场的未来机会，那么就要既要认清现在中国的股市和伦敦、纽约、香港的不同，又要看清日后中国资本市场的走向。这就需要我们走到K线背后，以更为宏观的方法来寻找机会。

从美国经验来看中国资本市场的机会
　　《21世纪》：现在看一些文章，发现就股市谈股市的角度很多，我们是不是跳出股市，从未来中国产业发展的角度来看中国资本市场的机会？
　　王：在谈中国产业发展之前，我们先谈一个具体的例子。诺基亚是大家都知道的一个企业，在1991年奥利拉入主之前，是做木材的，但那时木材业已经陷入困境，锅里没有，碗里哪里会有。从管理上来说，当时的诺基亚十分混乱，钱从哪里来，到哪里去，根本搞不清楚，每个人也不知道自己该做些什么。奥利拉入主之后，先是确定了要发展通讯业，然后在管理上下功夫，结果8年时间增长了2000倍。你想一想，如果再造或者投资这样的企业，机会有多大。
　　《21世纪》：企业在资本市场的强势地位来自其在产业上的强势，你是不是认为，中国很多企业很有可能就是8年前的诺基亚，只要大家抓住产业再造的机会？
　　李：的确。中国现在的上市公司有1200多家，大多面临着产业升级的机会，而这是中国资本市场最大的机会之一。但是，我们谈的企业再造，要从战略转型的角度来看，而不是现在通常讨论的资产重组。现在有些上市公司很烂，于是有个企业进来了，说我给你注入一块优质资产吧，但公司再造不是扶贫，来重组的企业也不是傻子，它给你注入资产，肯定是要在二级市场上获利。所以，中国企业之间的资产重组还是比较低级的概念，不是换换资产，造造概念就完了，而我们说的企业再造，首先是管理升级，尤其是战略管理的升级。　
　　《21世纪》：既然我们所说的战略重组是说管理升级，战略升级，而且我们也认为，中国的产业再造中孕育的资本市场机会很大，那么这里面的关系是怎么样的？
　　李：一切历史都是当代史，所以要研究中国的产业发展的问题，我们先回顾一下美国产业发展的历史。
　　到目前为止，美国的产业发展历史经过了5次大的购并。第一次购并发生在1895年到1916年，主要是横向购并，比如烟草、钢铁业，这个时期的公司治理主要是家族资本主义和业主主权；第二次购并发生在1922年到1929年，主要是纵向购并，大公司打通上下游，供应商、销售商都被收购在一起，由于企业越来越大，公司的管理难度也越来越大，经理人资本主义出现：第三次并购是在上个世纪60年代，主要是混合购并。经理人主义扩张得更为厉害，结果造成了委托-代理关系的异化，企业臃肿，官僚主义盛行，而在当时，是股市低迷，持续通胀，不少上市公司的股票甚至低于净资产值，这些问题出现了杠杆收购的机会；第四次购并浪潮是在上世纪80年代，发生股东价值革命，股东主权和经理主权逐渐的到平衡，经理人融资收购（MBO）成为潮流；第五次购并主要就是上个世纪末到现在网络时代和知识经济潮流下的换代性产业革命，购并的特点又回到了第一次的横向购并，当然不是简单的历史重复。
　　而对此进行上市公司收购的中美比较，那么我们就会发现，很多条件是重合的。比如委托-代理关系的异化、股东权益受侵害，管理的效率低下，企业的多元化造成的重组这几个条件都十分相同。所以我们说，虽然历史不会重复，但历史性的机会却在中国重现。　　
　　《21世纪》：上面我们从纵的层面进行了分析，那么从横的层面进行分析，比如说，中国资本市场与国际资本市场链接的角度，谈谈中国资本市场的机会。
　　李：前一段时间，我们到香港和新加坡等地进行了一些考察，发现每个地方的资本市场的特性都不一样。同一个公司在不同市场中的涨跌绝对不是一样的。1998年我从华尔街回来，在香港呆了几天，发现上海实业的可转债跌了很多，因为那时广信事件已经出来了。我问一些香港的同行，现在已经跌到底了，为什么不买。香港的一个基金经理说，现在谁还敢买。但是如果他明白中国的国情，就不会这样说，因为上海实业绝对不会成为第二个广信。现在很多公司在内地、香港、伦敦、纽约、新加坡等地，也发了股票，中国的产业链接国际资本市场的空间其实很大。而反过来说，加入WTO以后，许多跨国公司进入中国市场，它首先采取的策略就是购并本土企业，在这个时候，价钱对他们来说，不是最重要的，最重要的是，你必须值得它收购。所以，从这两方面来看，孕育的机会虽然不一样，但都很大。

中国资本市场的三大机会
　　《21世纪》：具体来说，中国资本市场的机会存在着那几个地方？　　
　　王：通过上面的分析，我们就会发现，未来中国资本市场实际上会出现三个机会。第一个机会就是产业重组和公司再造。我们所说的公司战略有三个层次，一是事业战略，二是竞争战略，三是功能战略。有一个公司请我们去做咨询，问及公司战略，说是以房地产为龙头，以工业、农业为基础，以高科技、生物为支撑点，全面地、多元化发展。把我们吓得，这哪里是一般的公司，简直是一个国民经济联合体嘛，但是你如果反过来看，这里面其实有很多机会，通过杠杆收购，可以拆出来很多公司。什么叫杠杆收购，说白了，就是倒买公司嘛，当然这也是一个简单的说法；第二个机会就是：控股权买卖和国有股、法人股升值，现在很多人也在买法人股，但很多是盼着法人股上市流通，但实际上，这仅仅是一个方面，中国的股价偏高，应该没有并购的机会，但是中国有一个特殊性，就是国家股、法人股的不流通。而从国家股和法人股切入上市公司是一个很好的方法；第三个机会就是中国资本市场的国际机会。而这三大机会也是中国资本市场转入成熟的机会。
　　《21世纪》：国家股、法人股的升值应该是可以预料，但同样，并不是所有公司的控股权都值得买，具体到公司层面，应该怎么看？
　　王：不是说买法人股就有戏，目前这个壳还算稀缺，但真正到了大规模上市的时候，核准制真走到位以后，有些壳就一点不值。而在过渡期，有很多看不懂的机会。我们所说的中国资本市场中还存在一次大的机会，就是说在投机性的市场到规范化市场当中，还有很多过渡性的机会。有一些不清晰的东西，还需要有人用专业化、前瞻性的东西来把握这种机会。
　　通过分析，我们认为，有五类公司是最能体现商业价值的。一是资产重组和公司再造的可行性，升值潜力大的中小型上市公司。造自行车的，再怎么升级，也变不成造汽车的，所以，可行性研究在这里很重要；二是在WTO背景下，在国际产业分工中有全球竞争性优势的上市公司，比如劳动密集性产业和国际化的产业；三是中国正在成长中的产业，这一块资源有的是国家没有放出来，有的是垄断资源，但只要能够切入，收益就应该很高，比如教育产业、体育产业等等；四是核心资源在当地或者是市场在当地的，主要商业模式不在于其技术含量，而是以管理水平去胜的产业，比如水业、地产业、百货零售业等等；五是有独特资源优势的公司。
　　《21世纪》：等待国有股、法人股上市流通，只是一个机会，除此以外，还有没有别的渠道？
　　王：首先应该关注的IPO、配股和增发导致的每股净资产升值。现在有些人把证券投资的核心理解为炒股票，其实这是简单化了，证券收益是多方面的；其次，想公司经营收益，收购性升值，以及你所说的上市流通。但这就像等待B股并轨一样，还是一个政策上的悬念。
　　《21世纪》：我们分析了，在中国金融转型和产业调整中存在着大的机会，那么怎么才能使这种价值转换成收益，或者说变成现实？
　　王：中国很多产业是一盘散沙，而任何有头脑的企业家只要把土堆堆得比别人高一点，就有金融机会，你就有竞争力。所以中国产业结构有一次大的机会，这个机会在加入WTO后5年内，实际上还存在着很多的机会量，在每一个竞争性的产业都有机会，在每一个垄断性的产业，迟早会分出几块来，走向开放。竞争性的产业里，你只要会重组，就会比别人站得高，在垄断性的产业，谁先进去分一杯羹，在资源分割的体系中，谁拿到资源，谁就有机会。中国企业的金融转型机遇和产业整合机遇只有融为一体的时候，才能真正地成为机遇。光整合产业，没有金融配合，没戏，相反，光炒股票，没有产业支撑，更没戏。另外，结构调整还需要和能力提升相结合，中国产业结构问题有两点，一方面是没有大公司，分层不到位，谁都驾驭不了这个市场，控制不了这个市场，另外一方面，就算你把最好的企业都合并了，那又能怎么样呢？中国很多企业重组后，为什么都失败了，就是没有进行深度重组，因此在资产重组的时候，必须进行结构重组，而在人上，就必须造就一批新企业家。 　　
　　王明夫（右）和君创业研究咨询有限公司常务副董事长，历任北京市社会科学院经济研究所副所长，美国休斯敦大学亚美研究中心高级研究员，中国社科院社会发展中心特邀研究员等职。
　　李肃（左）和君创业研究咨询有限公司董事长，著名投资银行专家，历任君安证券研究所所长，君安证券有限公司收购兼并部总经理等职

hover

和君创业：缔造咨询一条龙
《新经济导刊》2001年第12期，第68~69页
本刊记者 孙瑞华

　　先做正确的事，然后正确地做事。
　　前者是第一位的，当属战略层面；后者则强调实施、行动。
　　和君创业研究咨询有限公司（以下简称和君创业），经历过两次重组，最终形成的以和君“四君”为领衔的合伙制公司。正是基于这样的一种框架来布局运作，并放言要做中国本土最大的咨询公司。目前，和君创业在北京、深圳、上海等地共有约110人。北京侧重于管理咨询，另外两地主攻投行业务。
　　和君创业的定位选择无疑是正确的，尤其在当下证券市场持续低迷、上市公司业绩普遍欠佳的大背景下，更显得具有前瞻意识和战略眼光。
　　　　　　　　　　　　　管理咨询+投资银行 塑造独有竞争优势
　　和君创业独有的竞争优势首先来自其高层团队的明星组合 ：
　　董事长王明夫，原君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理，强项在资本运作 ；
　　执行董事长李肃，曾任北京社科院经济研究所副所长，中国社科院社会发展中心特邀研究员等职，擅长领域为战略 ；
　　总裁彭剑锋，留学美国，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授，曾任中国可思管理咨询公司董事长兼总裁，北京易思行管理顾问有限公司董事长，主攻人力资本 ；
　　总咨询师包政，留学日本，经济学博士，中国人民大学工商管理学院教授、博士生导师，在营销界威望颇高。
　　除此之外，其独到的“管理咨询+投资银行”咨询模式成为其最核心的竞争优势，使之与国内其他咨询公司明显拉开一个档次。
　　往昔的实践证明，投资银行在资本运作、企业并购重组过程中，光有钱是远远不够的，不少企业上市后倒是有钱了，但往往并没有很大起色，反而越做越死。这是因为这些企业从根本上就存在问题，从根本上就缺少战略、组织，以及人力资源的管理。所以投资银行必须与管理咨询相结合，从战略、人力资源以及营销等具体层面全方位介入，才能够发现一匹匹潜在的黑马，并及时跟进加以培育，使其成为名副其实的黑马。
　　同时大家也发现，如果纯粹做管理咨询业务，在目前国内企业对咨询价值还不能普遍认同的情况下，各管理咨询公司做得也很辛苦，只有与投资银行结合在一起，其价值才能得到完美体现并放大。
　　管理咨询只有跟投资银行结合，才会增值；投资银行只有跟管理咨询结合才能使企业保持可持续发展。
　　　　　　　　　　　　　目标客户：顾后更要瞻前
　　说到和君创业（四位合伙人各自或联合）的成功案例，应该是彭剑锋最得意的时候。在他们开列的名单上有太多熟悉的面孔：企业文化方面的有华为基本法、深圳华侨城宪章、迈普之道；战略组织方面的有德隆集团、三九集团、山东六和、上海电信、大唐电信；营销方面，比如TCL、乐百氏、粤美的、深圳天音；人力资源方面的有华为、湖南正虹、山东鲁能；资本运作方面涉及深发展、东方电子、丰华高科等。其中很多企业是几个层面同时在做。
　　此外还有白沙卷烟厂、维维豆奶、中青旅连锁等。
　　有些项目他们介入得较深，比如与山东六和搞养殖致富示范工程，彭剑锋从几十个人、几百万的时候就开始介入，到现在已经做到20几个亿。该企业属饲料行业，现在全国大概排名第三。而彭剑锋本人也由以前的独立董事升格为现在的专家董事，“企业承认你对他做的贡献，最后他给你一部分股权，这是一种被认可”。
　　在彭剑锋递过来的名片上只简单地印着总裁CEO，其实他身兼的职务很多，除山东六和外，还有华为、TCL、深圳天音、湖南正虹的管理顾问专家组组长，深圳天音、湖南正虹的独立董事。
　　彭剑锋实在是忙，忙得项目做不过来，忙得公司到现在连一份象样的简介都还没有。
　　他们很少去参加投标，认为根本没有必要；他们甚至不需要做广告，单靠在业界的口碑影响，就足以让客户找上门来。
　　“往往不是客户选择我们，而是我们选择客户”，彭剑锋平静的表情下丝毫掩饰不掉那份自信。
　　以上基本属于个案咨询，那么从行业角度看，和君创业未来会青睐于哪些产业呢？
　　彭剑锋确认目前关注的主要是制造业企业偏多，尤其在家电、通讯、饲料等行业，很有竞争力，“但凡这个行业的企业，恐怕没有不知道我们这拨人的。”
　　而对于一些具发展前景的新兴行业，彭剑锋称他们也一直在关注，包括教育产业、传媒业、事业单位即非赢利机构组织的管理咨询等。比如新东方教育发展集团，就是他们的客户。
　　传媒领域也一直试图介入，比如王明夫一直跟湖南电广传媒保持接触。
　　除此之外，相关事业单位即非赢利机构组织也纷纷纳入他们的视野之内，比如大唐电信等。这些以前均是事业单位——研究院，从某种意义上说，他们的市场化水平还是比较低的，管理方面应该有更大的发展空间。
　　　　　　　　　　　　　可能的竞争对手来自证券业及IT业
　　就像和君创业自己认为的那样，一时半会儿竞争对手还不会出现。因为中国市场实在是太大了，企业本身亦有大中小、强弱快慢之分，不同行业背景、处于不同发展阶段，所需的咨询公司自然各不相同。
　　所以彭剑锋一再强调不会与国际知名咨询公司发生正面冲突。
　　但依记者观察，未来和君创业真正的竞争对手可能来自两个方面：证券业及IT业。
    首先是模式可能被效仿。目前证券业持续低迷，相关企业肯定会做一些战略调整乃至突破，按照路径依赖原则，很可能会在原投资银行业务基础上也注入管理咨询，甚至额外加上IT咨询。证券业IT人才的充沛已然为此创造了机会。没有什么是不可能的，既然这种模式市场这么大，而且少有竞争，那么按照社会平均利润率的原则，相关的人力资本及货币资本自然就会大量涌入，竞争由此开始并加剧也是很自然的一件事。
　　我们注意到，在四大合伙人当中，明显缺少IT即软件背景的人士，而我们也知道，随着管理革命在中国的持续蔓延，IT咨询与管理咨询已经越来越融合为一体，要想做管理咨询，IT咨询几乎是一个绕不开的话题。
　　其实总咨询师包政，似乎很早就注意到这个问题。也许在和君创业管理咨询的整体框架中，还应该再加上IT咨询的筹码，这样才更加平稳一些。因为和君创业未来的可能的竞争对手，除了证券公司外，更多的是来自IT领域，他们会杀将过来，而且还远不止IBM，可能还有HP，甚至是汉普、联想以及许多高科技公司。当然王明夫至少有两条路好走，一条是其拿手好戏收购，另外就是通过战略联盟。
　　　　　　　　　　　　　打造咨询一条龙
　　时下最流行的话语是一揽子解决方案，从产品、应用到服务，这在IT界最为普遍。现在看来，咨询业未来的发展前景也一样，所谓一站式全部拿下。和君创业在业界可谓捷足先登，先是管理咨询各个层面——从战略、人力资源到具体营销，还有延伸而来的培训、出版，如果再加上投资银行业务，称作“咨询一条龙”可能毫不为过。从某种角度看，连IT界人士也自叹不如。
　　一条龙服务中，目前处于核心层面的主要是战略、人力资源、营销和投资银行，但从整体以及长远上看，可能还会包涵一些新的增长点，即一揽子解决方案的各个层面，其中包括由高伟统领的培训与发展事业部和闻洁女士负责的出版事业部。目前这些层面也许只是起辅助支撑的功能，但发展到某个阶段会变成另一个核心业务也不是没有可能。而且，只有把这两块同时纳入，和君创业的一条龙优势才更能得以深刻彰显。
　　和天地之财，
　　君仪倾乾坤，
　　创丰功伟绩，
　　业威冲九霄。
　　这正是和君创业的写照，也是他们奋斗的目标