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今天,从上述的考虑,我想首先就我认为的经营管理7个原则发表一些看法。 第一个原则是“现金基础经营的原则”。 这个问题的焦点不在于会计上的数据,而在于实际的“现金的动向”。也就意味着要进行依据事物本质经营。 在近代会计学中,在收入和支出的事实发生时,收益和费用作为已经有过的东西来计算,这就是所谓“发生主义”的会计处理方式。如果采取这种方法,实际进行现金收付的时间就与会计上将其作为收益和费用的时间不一样。 其结果,结算书上反映的损益数字的动向和实际的现金动向就衔接不起来,对经营者来说,经营的实际状态便成了很难搞清的东西了。比如说,虽然出现了利润,但实际上却没有现金,而是变成了库存的形态,或者是没有回收回来的应收款等各种各样的形态。由于这样的情况,就会发生企业结算上是赢利,可却还在向银行借款的情况。 经营的基础最终应是手里的现金。不可以因为会计上出现了利润就安心,而必须经常去考虑“我赚的钱在哪里?”必须进行增加手里现金的经营。 这种以现金为基础的经营还会给企业带来安定。比如说,我自己从创业的时期就很努力尽量去增加手头的资金。结果京瓷公司不仅成为了高收益企业,还在很早时期就达成了不借款经营的 目标。 还有,如果努力去进行现金基础的经营,从而手里拥有了比较充裕的资金的话,在新的生意机会到来时,那么就可以果断地做决定,从有利的角度推进新的事业。 这就是说,所谓“现金基础经营”是成为持续发展经营基础的基本原则。 第二个原则是“一对一的对应原则”。 所谓“一对一的对应原则”就是物品和钱一旦动了,就必须起票据,票据应和物品和钱一起动。在公司内部彻底实行“一对一的对应原则”。没有只有票据动,或只有物品动的情况,一张张票据的数字积累下去,就如实反映了公司整体的数字。而会计资料上的数字就反映了公司真实的样子。 这是会计学的基础,但现实中在实际上有很多企业没有实行。同样的情况在企业结算中也有发生。 比如,与交易客户串通,将虚假销售在结算期末入账,到新的结算期开始后再进行退货并调整账目。这样的做法放任发展的结果,不仅我们看不到经营的实际情况,而且公司内部的经营管理也将形同虚设,组织的士气也会大大下降。这样的公司肯定是不可能长期持续发展下去的。 “一对一的对应原则”的要谛就是“坚持原则”。从最高领导到一般职工谁都没有例外地坚持“一对一的对应原则”,这样公司内部的违规事件就可以预防,内部的士气能够提高,职工们对公司的信赖也可以加强。通过这样做,一张张票据数字的积累就可以如实反映公司整体的数字,而会计资料也就可以表现公司整体的真实情况了。 今后,在企业内部无论IT化怎么深入,这种最初步的原则如果不在现场得到遵守的话,计算机收集的数据就将是完全没有意 义的。 如果不是通过“一对一的对应原则”在企业内部贯彻光明正大的姿态的话,这样的企业是不可能跨越风雨而走上长期成长的道路的。
第三个原则是“肌肉性质的经营原则”。 企业必须永远发展下去。为此,就要把企业搞得没有赘肉,血脉四通八达,经常处于活性化状态,具有结实“肉体”。这就是“肌肉性质经营”。 对公司来说,所谓“肌肉”是什么?这就是“人”、“物”、“钱”和“设备”等可以产生出销售和利润的公司资产。而不能产生销售和利润的多余的资产,比如卖不出去的库存和过剩的设备就是“赘肉”。要把这些多余的资产彻底减少并最大限度作为有效资产加以利用。通过这样的做法,公司就将具有可以永远持续发展的“肌肉性质”的企业体质。 我为了实现这种“肌肉性质经营”进行过各种各样的努力。 比如,在采购物品时实行“即时即用购买”的原则。所谓“即时即用购买”就是“需要的东西在需要的时候购进需要的量”。一般来说,大家容易认为:原材料和消耗品等集中大量采购就会便宜,价格变动剧烈的东西应在便宜时统一购进。但是,我却否定了这样的看法。 为什么呢?人要是买了大量的东西用起来就会很浪费。而且,这些大量的物品管理起来也需要工夫和成本。还有,由于市场变化,产品的样式也会发生变化,买回来的原材料有可能全部浪 费掉。 而如果实行“即时即用购买”,手里只有一些需要的量,那么不仅会注意节约爱惜使用,而且还不必花费多余的管理费用,同时可以随机应变地对应市场的变化。这样看来,即便稍微价格高一些,采取“即时即用购买”从整体上来说还是便宜的。 这种思维和今天许多企业所采用的“正好及时(just in time)”,即挂牌方式的想法是相通的,不过,京瓷公司在创业后不久,四十多年前就一直贯彻这个思维。
[此贴子已经被作者于2007-9-15 13:38:10编辑过] | 
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