几个概念的辨析：CMMI,IPD,PACE,ISO

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　一、ＰＡＣＥ、ＩＰＤ
　　基本概念
       早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。PACE关注的要素有：正确决策（决策评审）、项目核心小组构成、开发活动的结构、工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理
       PACE算得上是产品生命周期和流程管理领域的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理概念、方法、工具。
　　应用案例
       IBM
       华为
       上海贝尔阿尔卡特
评论 ：
       PACE和IPD方案适合于指导大型企业的研发管理流程改进，由于涉及面很广，实施过程中会遭遇重重困难，可能导致半途而废；投入经费巨大，见效时间比较长，企业可能挺不住；如果成功，则有巨大的长期收益，但是失败的可能性比成功的可能性高得多。如华为和上海贝尔阿尔卡特之类的研发管理体系，根本不适合于国内中小型IT企业，因为尝试不起、承担不起。

二、ＣＭＭ和ＣＭＭＩ
　　　 基本概念
       产品是在过程中研制出来的。一般地，好的过程才可能得到好的产品，而差的过程只会得到差的产品。提高软件过程能力的实践通称为软件过程改进（Software Process Improvement）。软件过程改进的根本目的是：提高质量、提高生产率并且降低开发成本。
       CMM/CMMI是世界范围内用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是软件过程改进最权威的指南。
       CMM等级评估：从狂热回归理性。现在软件业界普遍关注的是：企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力。CMM等级评估则退居次要地位。 
　　　CMM/CMMI的盲区和常见应用问题
       CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。
       企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，人们只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。
       对于软件过程改进而言，CMM/CMMI和ISO等等都是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。
　

三、ＩＳＯ
　　 基本概念：
       国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，研制了ISO9000质量管理和质量保证标准系列。ISO 9000族标准问世至今，已经被全世界几乎所有行业广泛采纳。人们到商店买东西，随处可见“本产品通过ISO 9000质量认证”的标记。“产品通过ISO 9000质量认证”几乎成为上市销售的必要条件。
　　应用于研发管理的问题：
       ISO 9000称得上是放之四海皆准的标准，但是适用面越广意味着专业性越弱。一个生产瓜子的小工厂和生成软件硬件系统的企业，都可以采用ISO 9000族质量标准。显然前者的成功经验不能套用到后者上。ISO 9000标准不可能对“软件、嵌入式系统、集成电路”等领域的质量问题有深入的论述，所以它对IT企业的质量管理缺乏专业性的指导，其专业程度远远不及CMM/CMMI。
       人们在实践中发现ISO 9000族标准对生产型企业帮助比较大，但是对以研发为主的IT企业的帮助比较弱
　　

四、PMBOK
　　　　基本概念
       项目管理协会（PMI）是目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证（PMP）被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（PMBOK）。
       PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。  
　　　

           PMBOK和CMM/CMMI对比简评
       CMM/CMMI论述的项目管理方法仅仅适用于软件项目，但是不适用于其它行业的项目管理。PMBOK论述的方法适用于任何行业的项目管理，但是对软件项目管理而言，PMBOK的针对性不够强。
       CMM/CMMI不仅论述软件项目管理，而且论述整个机构的软件研发管理。PMBOK的方法局限于项目管理，对于企业研发管理则不够用。
       CMM/CMMI基本上不谈“成本管理”和“人力资源管理”，它先假设机构有充足的资金和人力资源，通常不切合企业实际情况。因此PMBOK的“成本管理”和“人力资源管理”可以弥补CMM/CMMI的不足。
       建议：对于软件机构研发管理或者软件项目管理，采用CMM/CMMI为主导的方法论，并结合PMBOK的知识，取长补短。

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对于几个标准或方法论的比较对于研发类组织的管理非常有指导意义，受益匪浅！

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值得学习和参考。