PMC-W-29-一个工作单元由一个人负责

flying643

看了wk29的学习资料，对第5页“一个工作单元由一个人负责”觉得很需要PM们注意。一个工作任务只由一个人负责是非常必要的，理由如下：
A. 一个人负责可以避免扯皮，若2个人以上负责一项工作，即使分了主次也容易产生谁去具体干的问题。这样时间就在犹豫当中耽误了。
B. 一个人负责可以有效的开发负责人的主观能动性，再加上“将人员包括进WBS的制定过程中来”（类似于MBO管理）可以比较有效的保证工作包按时完成。
注意这里的一个人是负责，而不是极端地就由这一个人独立完成而不依靠teamwork，负责指的是对这项任务的结果负责任，如果确实需要被人的帮助，在做这项工作的过程中完全可以在不影响其他项目组内外的同事的工作的情况下，得到他们的帮助来完成。但是他们是不为这项任务的结果负责的，他们如果在某些方面做得不好，你是需要为这个结果担责任的。
C. 所以如何有效地完成任务：不但对于PM来说需要充分的协调，即使对于每个单独的组员也需要有效的协调能力，协调其他人为你的任务的胜利完成而努力。
从这个角度来说，每个人的劝说或说服（persuade）能力是很重要的。

[此贴子已经被作者于2003-7-17 8:36:52编辑过]

jayhua

很赞成楼上的意思。

那么请教一个问题，三个和尚没水吃是什么道理？

flying643

扯皮+踢皮球呗

成成

这点我很赞同，对于WBS首要的一个就是工作包的可操作性，这个可操作性不仅仅是工作上可以量化，更重要的是有利于在工作中进行跟踪和监督，原来我们公司基本上运用PROJECT来协助管理，对于任务的分配利用局域网和OUTLOOK来进行，每天一开机OUTLOOK就提示说你今天该做什么，你的进度处于什么状态。在原来朗讯青岛公司一进门口有一个数字墙，上面列着重要项目的进度，每个人的名字下面都有个电子的数字在显示：“richard的工作距离完成还有18小时52分30秒”，虽然操作上有些丧心病狂，但在一定范围内对于项目却极其有效。
另外一个问题就是分派任务要具体，尽量不要使用模糊语言，比如：大约在周末完成等等，同时让大家了解项目的时间划分，利用关键路径的技术来协调各种资源，对于每个分支都确保在两周内进行监督与考核。

blacksoul

to 楼主:
从这个角度来说，每个人的劝说或说服（persuade）能力是很重要的---楼主的这句话是什么意思?是指项目经理说服每个组员让他们单独工作么?
to成成:
“richard的工作距离完成还有18小时52分30秒”，---如果他的工作没有及时的工作完怎么办?是从工作包划分的可行性上找原因,还是从richard找,找到原因怎么办?惩罚谁?怎么惩罚?

flying643

以下是引用成成在2003-7-17 15:47:51的发言：
在原来朗讯青岛公司一进门口有一个数字墙，上面列着重要项目的进度，每个人的名字下面都有个电子的数字在显示：“richard的工作距离完成还有18小时52分30秒”，虽然操作上有些丧心病狂，但在一定范围内对于项目却极其有效。
另外一个问题就是分派任务要具体，尽量不要使用模糊语言，比如：大约在周末完成等等，同时让大家了解项目的时间划分，利用关键路径的技术来协调各种资源，对于每个分支都确保在两周内进行监督与考核。

没数字墙的可以用白板，列出主要任务或近几天内需完成的任务（what, who, when），白板可以每天（甚至更小时间段）更新。
对于任务的具体性确实一定要注意。特别是任务完成到什么程度，什么时间，一定要具体（5W1H）。

flying643

以下是引用blacksoul在2003-7-17 16:13:12的发言：
to 楼主:
从这个角度来说，每个人的劝说或说服（persuade）能力是很重要的---楼主的这句话是什么意思?是指项目经理说服每个组员让他们单独工作么?

每个人指每个项目成员都需要这种能力，而不是简单的认为我不是PM，我只需专注于完成我的任务，协调其他人的事情我不做。考虑一下如何让别人同你做事或帮你做事又能开开心心。
一句话可以让人笑，也可以让人跳。就看你怎么用你的脑子指挥你的嘴去说。

成成

以下是引用blacksoul在2003-7-17 16:13:12的发言：
to 楼主:
从这个角度来说，每个人的劝说或说服（persuade）能力是很重要的---楼主的这句话是什么意思?是指项目经理说服每个组员让他们单独工作么?
to成成:
“richard的工作距离完成还有18小时52分30秒”，---如果他的工作没有及时的工作完怎么办?是从工作包划分的可行性上找原因,还是从richard找,找到原因怎么办?惩罚谁?怎么惩罚?

如果RICHARD没有完成他的工作，我想从这几方面进行考虑：
1.是否分配工作不合理？
2.是否缺少必要的培训？
3.RICHARD是否不适合目前的工作？
4.其他

这些问题有先后的区别，如果是1我会尽量拿非关键路径的资源来支援RICHARD，或者调整工作的分配；如果是2就安排他参加相应的培训；如果是3就要调离目前的职位或者解聘；如果是4就要更深入的了解，是他个人的、家庭的或者是不可知的。

对于项目而言，我很少用惩罚的简单方式来处理，还是那句话：具体问题具体分析。

深呼吸

“一个工作单元由一个人负责”

我觉得，也需要考虑工作量、人员能力和团队配合的成熟度等情况。

flying643

以下是引用成成在2003-7-17 20:19:25的发言：
对于项目而言，我很少用惩罚的简单方式来处理，还是那句话：具体问题具体分析。

非常赞成，ME2。惩罚是最后的和最差的一招。一定要持续的深入的沟通，了解问题的根源是什么。