可是,看着这些大同小异的表格,Cliff就忍不住要抱怨,记得没有推行考核制度时,每月一次的部门例会上,大家充满激情地 讨论各自的项目,遇到问题就会争论得面红耳赤,慷慨激昂,那时候部门的绩效总是名列前茅。 现在呢,对项目的 激情 不再,只是按部就班地填表、打分,然后等着发奖金,根本没有绩效可言;自己呢,重复地给分和评级,又因为HR对每个级别的人数比例有严格限制,只要评一个优秀,就必须有一个不合格,可是,他们的表现似乎都差不多,所以还是算了,都评合格吧…… 深入分析
这样的考核似乎没有起到应有的作用,而是沦为了一种形式,既没起到改进的作用,也没起到激励的作用。问题到底出在哪里呢? 1. 用工厂式的考核方法来考核脑力劳动者 脑力劳动的特点决定了不能直接套用工厂式的管理方式和考核方法。比如,我们可以用实实在在的产量来考核工人,但是脑力劳动却没有确切的产量可言;我们可以用合格率来衡量工人的质量,但是脑力劳动却没有简单的合格与否可言;我们可以用出勤记录来考察工人的劳动时间,但是脑力劳动却不能保证出勤时间就一定是“劳动”时间。 所以,用工厂式的方法来管理脑力劳动者无疑是添乱,考核方法亦然。 2. 组织对员工的态度决定了员工对组织的态度 脑力劳动者的自我意识比较强,组织对待他们的态度直接影响到他们对组织的态度。如果他们觉得组织把他们当成没人监督就会偷懒的人来管理,那他们可能真的就会变成那样的人,而脑力劳动的特点让他们可以轻而易举地在有人监督的情况下偷懒。 相反,如果他们觉得组织充分地尊重和信任他们,那他们可能会变成可怕的工作狂,经理们要做的事情将不再是监督他们干活,而是努力让他们停下来休息。 所以,信任你的员工在没有监督的情况下会努力工作而不是偷懒,毕竟监督他们休息比监督他们干活更容易些,不是吗? 3.考核目标 有研究显示,在项目开发过程中,开发人员的生产力与工作目标与由谁制定有关。当目标由项目经理制定时生产力最低,当目标由自己制定时生产力较高,双方共同制定的情况介于前两者之间。令人惊讶的是,当项目没有具体目标时,生产力比所有情况都高。 在考核过程中的情况与此类似,这应该能够解释,为什么一段时间下来,接受考核的开发人员的生产力反而在下降。
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