企业导师并非答疑解惑者

hr_jhj

我们仅仅是在学校里才需要导师的指导吗？企业里面的导师究竟会起什么作用？我们又该如何在公司里面建立与导师的关系、并从中受益呢？

　　一封莫名其妙的来信

　　采购部经理李梅在办公桌前静静地坐着，莫名其妙地看着桌上的一封信，心里思忖着，是否自己哪里出了差错，以至于公司要给自己派个远在日本的导师？　

　　人力资源部的经理孙伯良刚来过，给了李梅一份文件。这文件是关于她被选入公司的内部导师项目（Mentor Program）的。通知信上说她已经被定为受辅导人（Mentee），将参与一个为期一年的导师项目。这个项目的目的只是帮助她获得个人的成长，成长的范围和目的都由她来确定，与导师的辅导计划也由她来主导，公司不会过问内容和具体过程，但是需要她在一年后给予一份辅导的总结报告。更有意思的是这个导师是公司远在日本的亚太区市场部总监，日本人。他们没见过面，只是知道有这么个人而已。

　　李梅凡事都喜欢讲究过程细节与逻辑关系，公司现在的交流与互相分享的平台也不少了。比如公司有一个内部的管理者沙龙，每两个月各管层的人员会在一起，讨论彼此部门的挑战，交流彼此的信息。以前她也参与过内部教练的项目，自己被人教练过，也做过别人的教练，可是教练和导师的区别在哪里？以前的教练项目里教练是自己认识的，可是这个被称做导师的人与自己并没打过交道；教练项目也有个流程与步骤，这个导师项目也没有；教练的目的很明确是帮助获得技能和经验上的提升，可这个导师项目更没有……

　　这个文件的内容让她完全摸不着头脑：这个导师项目到底是怎么一回事？目的不明确，过程也没有厘清，就这么一封信，通知她进入了这个项目。可是她怎么做，如何让这个项目成为可行又有效果的过程？另外，是不是这个项目和她的提升有关，还是和她以后要做的什么项目有关？又或者是自己犯了什么错误了？

　　道康宁公司大中国区组织发展经理季东来：

　　导师与教练是不尽相同的角色

　　最近开始在企业内推行起来的导师制度、教练制度等，都与如何传递企业文化、知识、经验与技能有关。例如以技能成长为主的教练制度，以管理经验和知识为主的内部管理者沙龙，以企业文化为主的员工关系、企业雇主价值传播等。这些与来自外部的管理者咨询、心理援助辅导（EAP）等都有不同，但是又异曲同工，都是为了帮助企业内更快更好地发展与保留人才，管理和继承知识。

　　我们来看一下不同种类项目中出现的角色的相似与不同，以便帮助困惑中的李梅理清心中的疑问（见表1）：

　　

 

 

 

 

 

 

 

从上面的对比可以看出，导师制度是一项由被辅导人来主导，在管理层级范围之外，而且对内容高度保密的项目。与教练制度相比，导师与被辅导人之间的互动是平等的。

　　在李梅看来，找了一个完全不相干的部门总监成为导师，似乎毫无道理。但在实际过程中，这样做可以让双方不容易受到内部管理层级的影响；国籍也不同，所以也会有更多的跨文化沟通与互动；部门不同职责相异，还可以让双方有更多技能与专业经验之外的平等交流。在一些企业里，还会在对导师和被辅导者进行配对以前，考虑到双方在个性、专业和年龄上的差异。

　　与教练制度相比，导师制度要求被辅导者主导整个过程，会在一开始对被辅导者形成一些压力，因为不知从何开始。但事实上导师项目的目的很明确，就是帮助被辅导者在工作或个人方面确立起明确的成长目标，或是明确需要解决的困难与挑战。也许当李梅与日本的市场总监交谈过以后，她会发现到时能够帮助自己成长的是如何从经理人向战略管理者转换，或是如何从关心细节与逻辑的事务型管理风格向人本型的管理风格过渡。

　　导师与其他项目的最大不同是不仅仅在知识、技能与经验层面上进行辅导，还会涉及例如个人性格与管理风格，内外人际冲突的协调与解决等。内容和过程都是由双方来约定的，而且互相有信任与承诺。除非双方都觉得有需要让别人了解与帮助，才能将内容与过程对他人进行沟通。所以对于公司和人力资源部而言，只能在过程中询问是否需要帮忙。导师有时更多是在精神与心灵、价值观与道德上的指导者和教练。所以对留住内部的人才非常有用，有时一个好的导师会留住人才，帮助他理解与体验公司里面不同的价值观和文化。

　　如何平衡导师与老板之间的差异？

　　在了解了导师制度的标准以后，李梅很快就和日本的亚太区市场部总监取得了联系。在一次亚太区会议结束后与导师见了面，双方有了互相的沟通与了解。李梅和导师之间的信任建立起来了，对导师项目的目的和大致过程也规划完毕，两人在几次交流中都觉得可以学到不少东西，尤其是李梅从导师那里了解了很多关于东方传统文化与西方的管理制度在日本员工中如何取得融合的经验与想法。

　　通过几次辅导的过程，李梅意识到自己的管理风格有很大一部分是来自于老板的影响，因为她的老板是一个重视结果，同时更重视过程、细节与逻辑的人，加上采购部本来就是有很多的细节与流程，所以李梅的管理风格需要做些调整。如果能在管理与领导中多考虑到一些人的价值观、情绪的因素，效果会更好。

　　李梅在公司中积极地尝试起来，她的管理风格开始慢慢地发生了一些转变，以人为本的管理风格渐渐地出现在她身上，而这在以前是不太会有的。周围的管理人员也注意到了她的变化，尤其是李梅的老板。

　　半年过去了，李梅和导师将要有一次半年回顾。但现在令李梅有些为难的是，李梅的老板其实并不十分欣赏李梅的转变，而且还和李梅个别交谈过，觉得这种风格可能会让部门内的人越来越难管理，希望李梅能回到以前那种就事论事、雷厉风行的风格上去。李梅知道，因为老板自己不是很适应这种风格，而且现在李梅的人缘和口碑已经渐渐地开始上升了，老板可能意识到了威胁。

　　目前的困难是，李梅应该怎么来做半年的导师项目回顾，又应该怎么来解释她的现状，该怎么寻求导师的指导与帮助呢？

　　李梅脑海里闪过了各种念头：导师是亚太区的总监级人物，级别高，如果请导师帮个忙，说不定就能搞定……要么就看看自己的老板有没有可能和导师见一面，让他们聊一下，看看导师是不是能够说服自己一板一眼的老板？

　　导师与被辅导者的角色作用

　　好的导师不啻于前进路上的明灯，能帮助被辅导者更快更有目标地前行。但是有时导师也像是层级制度之外的力量，也许会和现在的情况有潜在的冲突。如果在导师项目中出现了被辅导者的发展或成长遇到了阻碍，汇合公司内的一些其他复杂因素的时候，怎么办？这个时候，我们需要来看一下导师制度能做什么，不能做什么。

　　导师制度是由被辅导者来主导的，而不是导师。换句话说，导师的建议与想法，惟一有权利接受或不接受的人，是被辅导者自己。如果李梅在导师项目中遇到了挑战，或是有了其他想法，那么她是可以决定如何调整辅导结构与过程的。也许在一开始，李梅和导师的目标定得不够明确，或是在考虑结果时，没有考虑到目前的可能性。但不管怎样，李梅是可以决定如何进展辅导项目，并且与导师做沟通的。

　　导师制度是通过互相学习而成长，而不是寻求帮助或支持。对李梅而言，前半段导师的项目做的还是比较成功的，信任与承诺建立了，目标、结构与过程确定了，也有了一些结果。但是对李梅而言，她首先要把导师看成是一个交流的知己朋友，而不是一个能够给出很好建议或想法的教练。因为导师与被辅导者之间的关系是平等的，对导师而言这也是一次学习的机会，他的作用是提供不同的思考角度和价值观，而不是给出问题的答案。

　　导师制度只是一种补充，而不是取代或削弱管理者的权威。李梅想到的让老板和导师进行谈话的方案，其实是不适当的。一方面，导师有些像咨询师，并不是老板的老板。在自己的专业范围内，导师不应该影响到被辅导者老板的地位或权威。另外一方面，导师与被辅导者之间辅导内容的保密，决定了导师不可能跳出来帮助被辅导者与其他人进行对话或交流，除非是导师要了解他人对李梅的看法或是反馈，那时有可能作一些交流的。毕竟是李梅将天天面对老板，而不是她的导师——亚太区的市场总监。

　　导师制度是为了帮助个人，而不是晋升或获得关系。这也是为什么导师虽然要级别高一些，但是通常不在同一个业务部门，甚至不在同一个地方的原因。如果李梅要克服这个挑战，那么只有她个人来寻求解决方案，或是与导师共同研讨然后由李梅自己决定如何做。导师不应该动用个人关系或是其他影响力来帮助被辅导者，这样，就违背了帮助被辅导者个人获得成长的初衷。李梅如果自己能做出适当的调整来解决这种困难，那她才是获得了真正的成长。

　　总之，导师制度是一个相互学习的项目。对被辅导者，它是一个可以增加能力，扩大网络，获得职业建议的过程。对导师，它是一个帮助他人理解公司与个人，关注被辅导者如何成长与发展并获得可见成果的过程。只要李梅能够明白导师制是公司为了更好地帮助内部的企业文化、价值观、知识、技能与经验等得到更有效的传递，相信她在职业生涯的发展过程中，就已经有了很大程度的提升和改进。