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处于成长期的中国民营企业，对规范管理的渴求越来强烈！ 在企业发展过程中，关键人物、管理机制、企业文化作为最重要的因素在不同阶段所起的作用是不一样的。关键人物主导企业的发展方向，管理机制保障企业的健康运行，企业文化为企业发展营造和谐的环境，促进关键人物作用的发挥和管理机制的推行。企业的创业阶段主要靠关键人物，靠企业家和企业家凝聚的几个或一批核心人，领袖的作用决定了企业的生死；企业成长阶段主要靠管理机制，靠企业发展不断积累的程序和企业家理念不断被固化后的规则，管理机制决定了企业管理水平和发展速度；企业成功阶段则靠企业文化，只有文化的认同和一致，才能使企业生生不息。 作为管理机制的重要部分的人力资源管理，却在民营企业成长阶段扮演了拦路虎的角色。归纳起来，这个拦路虎角色主要是以下八大瓶颈： 瓶颈一：人力资源管理的定位模糊不清 一直以来，人力资源部门始终没有清晰地说明这个部门的价值在哪儿？企业更不清楚，只是感觉没有这个部门不行，至于为什么要花钱供养这个部门，大家都是一笔糊涂帐。人力资源管理人员工资基本不高，老板基本不重视，员工更是将他们认为“不干人事的人事专员”而视其为敌人。企业有个什么重大决策，开个重要会议什么之类的，人力资源管理人员也参与，就是在会议筹备或准备阶段参与一下，真正开会的时候，他们是在一边儿端茶倒水的角色。人力资源管理的定位一直在是为股东服务、为员工服务、为社会服务等真正的定位以及行政辅助、人事助理等角色之间摇摆。 瓶颈二：企业发展快，人力资源管理却在原地徘徊 很多成长阶段的民营企业，其人力资源管理是不是也在随着企业发展而提升管理水平。如何根据企业的发展战略下制定人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管理来支持公司的发展战略，却常常被忽视。换句话讲，如何一步步地提高人力资源管理水平，使企业走上人力资源管理的正轨，企业常常是没有什么具体的思路和方法。也有许多民营企业认识到了人力资源很重要，但却不能突现人力资源部门的地位，人力资源工作最后还是成为事务性的工作。 瓶颈三：没有把人才当作资源，不愿开发也不会开发 人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断被开发，并持久使用。民营企业老板在对人才认识方面是有矛盾的，一是将人才当做商品，认为只要有钱就可以招到任何样的员工，不需要时就可以开掉他；二是认为内部人都不行，外部人又找不到，企业就是缺乏人。问题根源在于，老板还没有完全认识到人力资源的重要性，更未认识到力资源还可以开发。当然，有些企业是认识到人力资源的重要性了，但却不知如何开发。结果是要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。 瓶颈四：用人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划 用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而过于灵活的机制则实际上是没有机制，企业应该有相对稳定性。一些民营企业，提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，可大后天就走了。灵活的用人机制，必须有科学的选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭老板本人的好恶或员工个别事情的表现就选拔人是不科学的。如果仔细考察，越是用人机制过分灵活的企业，员工流动性越大。提拔是因为“得宠”，“失宠”就只有走人了。组织呈现出混乱状态。 瓶颈五：招聘忙碌，只是不知自己需用什么样的人 缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的人。企业常常感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈条件，都一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，往往是高的不来，低的又不想要，来的人还留不住。 瓶颈六：岗位职责模糊，人浮于事比较普遍 企业规模小时，各就其位，职责相对清晰。然而，这种清晰很大程度是建立在老板对下属信任的基础上的，科学性不够但非常实用、效率也高。到了企业规模变大时，事事并不是与老板打交道，信任基础就变薄弱了。一个岗位应该负什么责任，应该具备什么样的素质，没有人知道。在缺乏明确岗位职责时，人们最好地趋利避害方法就是以老板为中心。当人们都以老板为中心，而不是以岗位职责为中心时，组织层级就会被打乱，推诿就自然成为了主流。 瓶颈七：薪酬激励作用越来越弱，却找不到合适的激励手段 企业规模不断扩大，人们的需求也变得越来越多样，工资激励的作用越来越弱。相当一部分企业采取协议工作制，新进来的人与老板谈工资，根据市场行情及个人情况定个标准。企业小的时候还好说，在协议的基础上，老板灵活把握。企业规模大了，问题随之而来。一是后进来的人员工资与原有人员工资之间矛盾。企业规模扩大，后进来的往往素质要求高，工资自然就高，但原来的人是有功元老，怎么平衡？二是进来谈好的工资以后变不变，该怎么变？有些企业工资三年不变，有些企业一直未变，有些企业是老板想起来了就三百五百地增加。要么不变，要么大变，是一个通病；三是不同岗位之间工资如何平衡，行政副总、市场副总、研发副、生产副总等各种副总工资应该一样吗？一系列问题，直接导致员工公平感降低。 瓶颈八：没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱 企业规模小时，大家凭着一股创业冲动，与老板同甘共苦。因为人少，谁干的好，谁干的差，大家一目了然，老板发红包大小，大家也无怨言。但是企业大了，老板看不清了，人员也复杂了，凭老板精神激励也收效甚微了。有任务、有目标，如果没有考核，一切只能是没有结果。考核要从结果进行考核，但是影响结果的因素非常多，甚至可能是多个人参与共同形成的结果，又怎么考核？没有考核或不会考核使得老板们头痛不已。 实际上，解决这些瓶颈，也不难，只要企业能够根据企业战略出发，首先确定人力资源管理的定位和相关理念，然后制定战略对人力资源提出的要求，建立象企业会计一级科目那样的企业人力资源管理的共同语言与标准，再构建人力资源管理战略目标和战略地图，明确战略人力资源传递机制，搭建人力资源管理的整体框架，保证人力资源管理各个模块的内部一致性，以上瓶颈基本上就迎刃而解。
2007.9.7 | 
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