|
今天集团分公司项目管理委员会几名同事，找我来讨论一个问题：如何在公司建立自己的项目管理方法体系。因为他们觉得，公司没有同统一的项目管理方法体系，项目经理各自按照自己的方法来运做项目，阶段划分不同，公司无法对所有项目进行集中监控，同时PMBOK，虽然提供了一些方法论，但也只是一些通用原则，操作性不强……
以下是我非常简要的答案，希望与大家分享。（可以一起讨论）
首先要明确一讨比较完整的项目管理方法体系，应该包含哪几个部分？1、项目管理方法或流程；2，支撑方法的组织；3、组织的运作机制。项目管理方法或流程：就是做项目的过程，我们之所以认为PMBOK不能马上应用，是应为PMBOK是按照五大过程组与九大知识域来编排的，没有项目过程的一个整体概念。因此考了PMP后，仍然不知道怎么做项目的大有人在。建立一个企业的项目管理方法，其根本就是用项目生命周期的一条主线将PMBOK等已有的项目管理理论串起来，再结合实际的业务运作流程，建立一些项目阶段与关键控制点。其主要要素包含以下：
一、项目管理方法建立
1、项目生命周期模型 (主要阶段点与决策评审控制点。）阶段就是项目的一个个可以区分的过程，为了与实际业务能结合，阶段划分最好体现出业务的特点。如IPD项目的阶段：立项、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、上市阶段，生命周期阶段。决策点：主要是对项目上一阶段工作交付的评审，以决定是否要进入下一阶段等。如与IPD对应的立项决策评审点，概念决策评审点等等。
2、各阶段的主要活动：包含业务活动与项目管理活动，项目管理活动可以按照除了九大知识域来展开，该阶段每个知识域中有哪些活动要重点开展。
3、建立与阶段评审对应的一些模板，这主要是为了管理的规范与决策的方便。如立项评审表或者材料模板、集成项目管理计划模板、各阶段决策评审模板、收尾模板、问题/风险/依赖关系管理表模板等，但模板不能太多，否则写文档的成本过高。
二、支撑项目管理方法的组织
1、分层分级原则：如项目组是执行层、PMO或类似部分的监控层、决策评审的管理层；
2、明确决策要素：建立一个Checklist，将本领域项目的一些关键决策要素用表列出来，便于决策；
3、角色化运作：组织中要明确相应的角色。项目组的OBS（与WBS要对应），监控层的秘书机构，决策层针对不同决策要素的角色划分，并建立相应的职责说明。(如业务代表、IT代表、财务代表、制造代表等）
三、组织的运作机制：(如何流程与组织能运转起来)
1、会议制度
2、问题升级制度
3、决策表决制度
4、状态汇报制度
5、绩效考评制度
6、Metricx
（未完，待续…………）
| 
收藏
分享
有用
无用