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企业家、精英管理者、年轻人 （一）是什么区分了“中国老板”与“真正的企业家”？
案例描述：……
浅析：上述D先生的三次人力资源经历，我仅就老板在经营人才方面，对两家民营企业进行比较，无论是皇帝鸭业，或是湖北那家企业，不仅存在着数量上的差异，比如出现用人节约的行为，更主要的是，这两家企业在使用人才的履约性质上，其实是有不同的：
譬如，不管前者给办公者配置何种办公室与办公设备，这些只是老板经营人才时是否舍得花钱的数量问题；但是，一旦不兑现承诺，并且事先也不作说明，这就是性质问题了，丧失了“诚信”基础的合作，注定是要失败的。
至于那个所谓的视频面试表现，其总部普通职位的招聘女士，通过其表面忙忙碌碌地边工作边询问的考察方式，即决定着省区招聘经理和省公司总经理的工作是否有价值？这样的招聘活动，是否因为存在着专业性太强和程序太复杂的问题。应该可以说，老板和核心管理者们有机会见识与判断到真才实料者的可能性，肯定就更小了。
大富管理理论人力资源观念认为：
精英与创新型人才，在中国，不是依靠管理程序（如招聘程序）可以判断与录用的，更有可能的是，这样的程序只会让组织里充满平庸之辈。
因此，对待企业转型，在导入精英人才时，首先，考验的是老板是否有经营人才的意识；其次，考验的是老板是否做得到将经营人才的耐心程度稍加提升。
既然认为“老板”要真正成为“企业家”之最关键的思想行为转变，分为——从经营产品到经营企业的转变，从经营企业到经营人才的转变。那么，什么是经营人才呢？即老板如何对待人才的工作与生活。对此，大富管理思想一定要严厉地对老板经营人才的具体细节都特别重视。因为企业的管理水平应该由人才所决定，故，现实的老板、人才与管理状态，必然证明了一个客观事实：
老板经营人才多一点，则管理提升一点，经营企业的水平就更高一点；否则，反之。
正因为老板们容易不放心人才，所以才出现了人才无能与管理迷茫的种种表现，这首先是由老板文化所决定的，而非人才自身的原因。但是，正因为人才流失成为当今才市的表现形式，是同老板文化相互关联的；则，老板更加不放心人才，管理也更加难以确定。
很多年前，曹操曾说：“吾任天下智力，以道御之，无所不可。”可悲哀的企业现实问题依然是：
老板，为什么你永远只能是一个刀边舔血与歃血为盟的山大王，就是不能成就基业长青？
对这个问题的痛心疾首，可以说，大富管理理论甚至总是容易忘记了现实中忠诚的实践者们，包括D先生在内，即便身负“总经理”之职，可能还只是老板眼中一名普通的打工仔而已。但是，大富理论实践者的坚定信念、管理风格与管理家使命感，也决定了大富管理思想的不断沉淀与完善，必定是一个客观与自在的过程，并不会受到任何物质的、精神的或老板的个人因素所制约。
或者可以这样说，中国目前的市场环境或许成就不了真正的企业家，但正在形成真正的管理思想家……
所以，对于近来一些企业朋友和我谈起自身的地位，并表现出对前途的迷茫与无所适从。我也仅作简单思考：
学习“政治腾挪术”，是中国老板从创业者向成功企业家迈步的第一课。
我提醒您的是，在特定时代，社会等级和社会层次的区分，在事实上不仅是十分明晰的，在各阶层的社会地位与具有的权利属性上，更是非常不公平的。
甚至有人这样说，无论目前管理与营销领域发生了多么大的改变与进步，但是，很多企业外人士，尤其是政府公职人员对此却是一无所知，甚至始终是嗤之以鼻的。从某种角度讲，在历史上的官员型阶层里，企业与营销领域仍旧是毫无现实的真正地位，商人对官员只是一种被利用的关系。
在历史上的奴隶与封建社会中，将“商人”和“匠人”置于社会底层，发展到特定社会，也未必进步了多少。或者说，追求实现“商人”，特别是民营企业的国民待遇权利，仍旧还只是法律上的一种书面期待而已。这和西方法律上曾经一度主张“男女平等”公民自由原则在法理上仍就是一致的，表现出社会现实中的男女公民地位及其权利义务等诸多方面，本就不平等；而且，这一不平等及总体歧视，更是烙印在人们的价值观里。
历史上，中国商人被官员歧视，和中国商人有了钱就极尽豪奢的本能。都是一种奴性社会品行的体现。事实上，我们很容易忘记这些历史上的老板，通常具有双重命运：
1．是被官员集团利用，来瓜分民众的劳动及其权利；
2．是当官民矛盾危及官员集团利益时，则屠杀老板以平息社会危机。
回到我们的世界。尽管目前看来，我将中国企业分为三个阶段，同时将从事企业的“商人”分别贴上了“成功的创业者”、“成功的创业家”和“一般的企业家”这三个不同的标签。但正因为现实的地位与政治意义，表现在实际生活中，这三个阶段的企业“商人”，多数都是县（或县级市）、地级市、省（或直辖市与自治区）三级政制结构（乡镇一级就不列了）里的政协常委、委员或人大代表，其现实的命运往往是十分复杂的。
遗憾的是，可以说，我们企业老板，很少有人想过要学习“政治腾挪术”。那么，什么是商人的“政治腾挪术”呢？抽象地说，它就是一套处理企业与政府关系的新型技巧。这样一种新的企业外向型竞争策略，确实是一套身处成熟社会体制和商业活动的技巧。不仅发达国家如此，处于我国当前的复杂外部环境中，更是如此，它的作用力往往远大于企业对内部的管理和对市场的争夺。
事实上，来自外部环境变化和诸多企业家们的教训，也告诫我们，老板具有一定的处理政府关系技巧，比如如何实现能够把握好违法与犯罪的底线？如何尽量低调地将企业业绩归因于所在地政绩？不仅是考验了老板们的公共关系智慧；更主要的是，更多人愿意飞蛾扑火般谄媚地亲吻政治的屁股，几乎没有人拒绝官方的邀请，这些都说明了很多企业和老板没有深刻地认识到建立新型企业与政府关系的重要性。 在我看来，首先，我们就应该从国内管理理论界在战略课程中添加、设置与强化这一新型课程内容；同时，企业在做实际战略时，应该将这一新型企业与政府关系置于战略规划的首位，在确立企业组织架构与职位设计时，突出老板应该逐步从企业具体的经营管理活动中的脱离出来，着力于规划、处理新型企业与政府关系，等等……。
在更深入地讨论这套技巧前，大富管理理论首先提醒老板的是，若想真正成为成功企业家，您首先就要将您的企业看成是企业公民。当您即便身处权钱两道依然游刃有余时，在醉倒前的那一刻，您脑海中一定要闪现出过去的成功创业家们（如胡雪岩）的末路——毕竟很多商人不是死于谨慎，而葬于乐极生悲的末路狂欢。
（二）企业战略与精英管理者
如果一家企业真正要想做到百年企业，实现基业长青的梦想，您首要遭遇并高度重视的，是企业社会化问题。而在企业社会化之前，最重要的一件事，是老板的人才战略与授权管理问题。在实施人才战略之前，老板最有必要突破企业一贯重视的‘做产品’的瓶颈：
因为重视‘做产品’，则意味着老板只关注市场利润；过分地‘关注利润’，则必然集中地体现老板们追逐私人利益。则，老板们很容易出现不能尝试地稳定、强化和提升管理层，不能适当地进行授权与分权等等，非规范化个人意志行为。其实，维持一定的营收水平与利润比例，才是这类老板最为关注的。这种企业环境下，管理者存在的意义、生存的空间和无所作为的现实表现，也自然是必然的。如果，老板们连这种领导思路都难以改变，那么企业还有必要进行所谓的战略转型吗？那么，又怎么可能实现转型呢？还有一种矛盾现象，我们如何看待引进的高级人才，如何平衡精英管理与常规管理的关系？
我前面系统地分析过老板文化，下文仅简单地进行适当展开。
第一，从本质上讲：
比较而言，相对一般企业来说，处于行业调整与管理断层地位的企业，这意味着这类企业确已走到了平均生命周期时段的特定阶段，则进行战略性外部竞争调整，以及对企业内部进行管理调整，二者都是最有必要的。
这里，所谓的战略性外部竞争？事实上就是指企业对外投资与产业拓展活动。而所谓对企业内部进行管理调整，则是管理优化的前提，也必然是要求产权者要清晰认识到，并积极追求实现和强化产权股份化、产权与管理权相分离的企业治理目标与改革力度。
第二，从企业发展与强化管理的角度讲：
理解并接受以下观点——
从经营产品到经营企业的思想与行为转型。
则是现实创业者与管理者将会具有企业家气质的起码内涵，是现实创业者与管理者可能成为企业家的起码的价值准则。
这说明，曾经固化于老板文化者头脑中的常规管理思想，与大众型管理教育理论，均存在着不切实际与严重误导的表现。其中，最突出的管理问题是，企业老板或核心管理者选拔人才的思路和用人价值观，大都存在着一定的错误与谬误。
比如，曾经有一位国有上市公司董事长对这个问题持有的观点是：“我们所处的行业具有劳动密集型特征，如果我有很好的战略规划，那我可以说，即便是技术人员，甚至是工人出身，我让他出任总经理也完全没有问题……”
在此，我就这个老板文化观点不作纵深展开，只进行适当的简要分析：
1．说明这家企业始终保持在经营产品层面，经营企业的能力还十分欠缺，主要的突出弊端，则是该企业战略意义上的管理绩效与企业绩效倒挂；
2．经营产品的保守与僵化思路，决定了这家企业很难实现突破晋级10亿元前后的管理瓶颈，而且必然人为地拖延与浪费主动发起竞争的时间，也错过很多良好的投资与市场机会；
3．这类企业的常规管理思路，直接导致、形成老板文化的组织架构与制度设计，必然出现造就企业出现员工总体管理失效的一人化老板文化决策组织；
4．该管理价值观严重背离企业战略所具有的竞争性、全面性与思想性的三个基本特征。这是一个普遍现象。既说明了目前咨询机构等第三方编制的战略文件形同虚设，也可悲地证明了这类企业老板或核心管理者并未完全弄懂与理解“什么是企业战略”，或者，他们本身就是明知故犯地人为偏离了企业进行战略管理的本质目的，可能从动机上讲，这些老板或核心管理者是另有所图的。
第三，从匹配符合企业实际的精英人才与管理团队分析：
按照企业特征、精英人才与管理团队是否可能匹配，及其协同程度的总体表现，我提出两个重要观点：
1.从技术上讲，我以为，战略竞争性选择与整体规划，对企业是最高水平的管理思想上的挑战。
这其中最为首要的原因，就是我们的企业跨过创业阶段后，就如何尽快驶入战略竞争的快车道？这首先就表现为人才及其使用问题。一方面，对企业老板等核心管理者提出领导能力要求；另一方面，也说明企业的战略问题，确实需要以高额代价来聘任与对接竞争型高级精英人才。
2.不过，从管理上讲，基于基础管理的持续性考虑，即便有了很好的战略选择，而如何保障战略执行？则是企业内部管理活动中最为困难的工作。
在此，我适当地加以提醒。可以说，寄希望于精英人才来尽快实现管理的基础意义，不仅并不现实，也不是最为重要的。精英人才作为社会与企业人力方面的稀缺资源，定位层级与授权范围，应高于基础层面。
但是，如何保持战略的全面执行，达到80%以上的要求？
就如何对企业进行基础管理，这一涉及协调整个组织人力资源方面的综合工作，确实提出了一个包含了诸多战略子项与延伸很广的管理疑难：
既然要求战略执行具有整体一致性特征，我们如何才能做到让基层员工的重复劳动差错率，保持尽量低的水平？
由此，这起码决定了我们的企业需要建立一支十分稳定的基础性生产、管理与营销团队。这里，我强烈建议一些企业认真地从战略意义上，为追求建立团队“铁军”，着力思考、改善与实践在利益分配基础之上的薪酬激励与员工保障机制。
在目前竞争全球化进程加速的宏观条件下，这类基础管理问题会日渐凸现，并使得劳资双方的矛盾正在加剧，家族管理模式与老板文化，日益成为企业进行转型、晋级发展的管理瓶颈与思想桎梏，加大了中国企业竞争不同阶段的难度，在管理理论与管理咨询两大领域浮躁与趋利动机下，也必然使得现实的企业管理实践变得越来越繁琐与复杂。
最后，尽管我们知道，对于企业内部的管理优化与调整，是企业积极进行外部竞争调整的组织保障，可以称之为组织的结构性再造活动。不过，在中国当前的社会环境所相互构成的各种现实的管理困境条件下，在老板文化这一特权管理气候下，当社会缺乏基本数量的中产阶层，且职业经理人尚未形成为这一中产阶级的主流力量时，我深知，前文对竞争现实下的中国企业三个阶段的困境分析及其管理策略思路，在提出来后，将难以在短期内发生作用，更别说去期望会产生明显的效果。
只是，从经济发展与全球经济一体化的角度看待现实的企业，我还是郑重地期望大家有必要认真地思考中国企业处于三个不同阶段的竞争困境与管理策略。
我相信，这些问题，都是当前发展中的企业与自以为成功的企业，其实早就已经意识与遭遇的。不过，现实的财务表现，往往总是让我们容易忽视，或很难接受竞争的现实，确已发展到亟需进行战略治理的阶段。
（三）年轻人在市场化企业应该如何理解与选择职业及规划未来？
我曾经建议年轻人该如何规划自己的人生，并提出了自己对不同选择的看法。
当然，无论您因为何种理由没有成为公务员、政府雇员和国有雇工，如果您一旦不幸进入市场化企业，渴望追求赚到更多的钱，那您就一定要选择做营销。
也许正如有些人不客气地说，在当前的商业世界里，企业员工只有从事营销才可能享有老板式的自由，因为如今的老板和您都有一个热爱金钱的核心共同爱好；更主要的是，您有了钱，才可能成为下一位老板——现任老板才可能真正地尊重您。如果您选择了在市场化企业里从事其他的工作，那您就学会忍气吞声吧，很少有老板会为付给您工资而感到快乐，即便您的工作确实不可或缺，但您不创造钱、还消耗钱——老板永远不会真正尊重您。
不过，我在这点上，个人只简要地说一句：
只有直面惨淡抑或激烈的市场，且不怕接受挑战、遭遇挫折与各种摔打，保持坚持与执著，我们才会了解市场、把握市场，进而我们才会有自己的市场。 那么，我们该如何做营销呢？
无论是新产品导入市场，还是您要增加成熟产品的销量，您不如相信一些基本的常识和简单的道理，譬如供求关系、产品信息传播等。事实上，除非买方不为自己或所在单位的前途着想以外，您可能只需要考虑四个简要的问题，即可决定自己的前途：
您的产品与品牌，是否不为人所知？
您的产品功能，是否满足客户的品质需求？
您的产品价格，是否符合市场规律？
您的产品生命周期，是否确有市场需求？
假如一个产品能基本满足上述四点要求，其实我们没有必要太多地理会那么多复杂和高深莫测的理论，也不要被那些老奸巨滑的油条业务员误导。前者宏篇巨论，建构的模型往往花样百出，但是总让我们无所适从；后者总是自鸣得意与流氓般地自吹自擂恶俗的公关战术，容易让我们心生怯懦。
多年来的商业浸淫，给我感受最深的营销体会，其实只有两个词：
悟性，其中首要的入门技巧，即是强烈感受到我上述提出的四个简要问题；
勤奋，这是最关键的，甚至很多自诩聪明者都因无法坚持下去，失败于此。 | 
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