家乐福在中国的大卖场是零售业的重要贸易通道——东西方相互交流的商业中心。一箱箱的活鱼、鳗鱼、牛蛙和甲鱼占据了生鲜食品区，而真空包装的熏肉条和意大利辣香肠片就摆放在不远处的冷藏柜中。在这个法国零售店中所体现的是现代形式和本土喜好的交融：购买者漫步在灯火通明的宽敞走道上，边上陈列着猪头肉干和拴着脖子吊起来的整鸭，头顶上的扬声器则播放着“Hotel California（加州旅馆）”的曲子。
大卖场是指“同一屋檐下，货品多元化”的巨型卖场，商品从大众消费类电子产品到日常杂货，应有尽有。家乐福（法文意为“十字路口”）并不是第一家在中国大陆开设大卖场的国外零售商。但是该公司自从1995年在中国开设第一家店铺以来，已经成为中国最大的零售商。现今，家乐福共在29个城市拥有73家大卖场1，从乌鲁木齐（中国的西部边陲）到哈尔滨（靠近中俄边境）再到昆明（中国南方），都有家乐福的身影。此外，家乐福还经营冠军超市和迪亚便利店。2005年，营业额大约为20亿美元（含增值税），使中国成为家乐福的第五大市场。该公司预期，今后5年，在中国地区的销售额每年都将持续增长25%到30%。
施荣乐先在台湾经营了七年的公司业务，1999年来到大陆，开始领导家乐福（中国）公司。最近，他接受了麦肯锡巴黎分公司资深董事 Peter Child的专访，在上海证券交易所大楼的第25层办公室里，他纵论家乐福在从中国大城市向外扩展过程中的得失。
《麦肯锡季刊》：您最初接管家乐福大陆业务时的经历是怎样的？
施荣乐：我是1999年来到这里的，当时市场才刚刚开始开放。我们的业务主要集中在几个大型城市，例如上海、北京、广州和深圳，而在其他城市的业务并不多。当时只有6个城市的17家店铺。后来，店铺的数量逐步增加，今天，已经在29个城市拥有73家大卖场。我们先从沿海的主要城市着手，接着进入中国其余地区，以此来了解中国消费者。
实际上，早在18年前，我们就已经开始了在中国的历程，那时是在台湾。大陆主要城市中的大卖场，与台湾的大卖场拥有同样的风格。但是进入中国的中部和西部后，您会发现那里的市场相对不太成熟。例如，在上海店内供应的电视机，有50%是纯平电视。而在中国的中部，就只有20%。这是因为对于那些地区而言，如今的纯平电视太先进，而且价格也太高。像 Mp3 播放器、数码相机等，也是同样状况。人们没有能力购买，至少在我们看来，购买能力还不足。
《麦肯锡季刊》：您在台湾的经历对在中国大陆的业务开展有什么影响？
施荣乐：在中国大陆的零售市场完全封闭的时代，我们在台湾不但了解了中国的文化，还知道了如何与中国人打交道。在15或20年前决定了要进入台湾而不是香港的国际公司，在中国都会具有显著的优势，家乐福就是这样的一个例子。
例如，您会学习如何去适应。家乐福进驻台湾时，我们对于自己要做什么曾有明确的设想，就是像在法国一样，在地上建起一层楼的店铺，面积有10,000平方米，前面还有一个大型停车场。但是，建立那样的店铺是不可能的。于是，我们就尝试了不同的方案：在台湾的第二大城市高雄，建立了3,500平方米的地下店铺，提供了250个停车位供摩托车使用。这就是家乐福在台湾的起步过程。
另一方面是中国的商业交易方式。当我到台湾时，我的前任老板说我很幸运：我在第一年就可以大显身手，因为他已经签署了五家新店铺的五份合同。于是，我便开始与其中一位签署那些合同的中方合作伙伴交谈，但发现好像根本没有什么约定似的。最后，我的助手告诉我：“虽然他与您的前任老板，并不是您，在2年前签署了一份20年的合同，但并不表示他就要遵守这份合同。”这真让我大吃一惊：合同既然已经公证，一切就应该依照合同办事。但是，我们重新开始逐项进行协商。5年后，在亚洲金融危机期间，我邀请了这位合作伙伴来到我的办公室，告诉他：“虽然我与您签署了合同，但并不表示我就要遵守它。我们正经历一场经济危机。”然后他说：“好的。”于是我们又重新开始协商，以减少租金。
正是因为这些非常有趣的经历，才让我认识到我们处于另一个世界中。如果您带着先入为主的观念来到中国，即使已在欧洲或美国获得了成功，在中国也会接二连三地犯错。
《麦肯锡季刊》：家乐福如何迎合中国人的喜好？
施荣乐：就拿鱼来说吧。我到旧金山的一家店时，发现鱼是切成片并包装好来卖的；鱼是死的。而在法国，鱼虽也是死的，但却是整条来卖的；而且下面铺着冰。我可以通过看鱼的眼睛，来判断是否新鲜。每个地方都有自己卖鱼的方式。
在中国，有两种卖鱼的方式。第一种是展示活鱼。我们来到台湾时，就去了台北和高雄的生鲜市场，去看那里都在卖哪些产品、产品都是怎样展放的，以及顾客如何购买这些产品。家乐福决定采用这种生鲜市场的风格，并在更好、更干净的环境中，以更低廉的价格展示同样的产品。结果，我们做得非常非常成功。现在，大陆顾客进入家乐福店铺的第一印象就是生鲜商品。当顾客来到生鲜区时，就会认出这就是他们所熟悉的生鲜市场。而且，现在家乐福的大部分竞争对手也在争相效仿我们的做法。
但是，在我们从沿海城市向内陆推进时，我们忽略了另一种卖鱼的方式：冷冻鱼类。为什么在中国冷冻鱼类很重要？因为出产新鲜鱼类的地区与中国中西部店铺的距离太远，以至于顾客更青睐冷冻鱼类，而不是未冷冻的死鱼，甚至是活鱼。因此，我们改变了产品供应方式，于是整个中国的鱼类销售额便增长了30%到40%。
《麦肯锡季刊》：对于中国消费者不熟悉的产品是怎样处理的？
施荣乐：在家乐福，我们主张要与顾客的消费观念保持15分钟的提前量。不能太提前，因为如果您的产品太超前，就很可能卖不出去。但是如果太慢的话，就会没有顾客光顾。
我来大陆的时候在上海进行了一些尝试，上海的市场要比北京更现代些。我们试着引进新产品，并加以说明。比如说，酒类。在中国，买酒回家喝并不是大众习惯。因此，我们刚到的时候，就尝试举办了一些酒类展销会。在展会上，家乐福会向顾客说明我们拥有什么样的酒类，以及什么样的膳食要饮用什么样的酒。我们以简单易懂的方式进行说明，比如说，吃鱼或面条的时候要搭配哪种酒。当两年前进口酒的关税降低时，我们就利用这个机会告诉顾客，他们现在可以买到比以前便宜得多的法国、加利福尼亚或澳大利亚酒。渐渐地，顾客就会发现他们非常喜欢酒。
《麦肯锡季刊》：中国的零售商仍然主导着国内市场。从这些国内竞争对手身上，您能学到什么？
施荣乐：我们学到很多，而且我们也经常关注前五大中国零售商。他们模仿能力很强，而且在某些具备中国特色的地方非常有想象力。因此，我要求我的销售人员和市场人员拜访新的竞争对手或到新的城市，去发现问题。例如，在食品方面，我们是最早主张烘焙食品非常重要的零售商之一。我们最先推出新月形面包、法式长棍面包、台式面包、芝士蛋糕等等，然后其他商家纷纷效仿。但是，我们完全忽略了中式甜点。而国内的零售商却没有忽略这一点，他们推出了中式鲜奶蛋糕之类的甜点。因此，我们选择了中式烘焙食物的最佳供应商，并邀请他们在家乐福店铺内设立专柜寄售。现在，中式甜点的销售额与那些正式供应的烘焙制品的销售额大致相同。
《麦肯锡季刊》：全球性零售商日益关注中国的市场潜力。这对您的战略会有影响吗？
施荣乐：每个商家都对中国充满梦想。这是个新的“黄金国”。但是，这个市场很有挑战性，难于应付，而且一直会是这样。虽然中国已正式加入世界贸易组织，但这并不表示所有情况都会有所改变。当我们的主要竞争对手进入中国时，他们就会了解这些，并会犯错误。但是，他们前进的步伐会比我们在十年前刚进入中国市场时要快。所有这些我们都会考虑在内。
为了保持竞争力，我们每三年就会调整家乐福（中国）的战略，以适应新的状况。例如，三、四年前，我们在考虑是否应该推行会员卡 (loyalty card)。老顾客可以使用这种卡享受到折扣和其他优惠服务。当时，我们认为这还太早。如今，我们觉得势在必行。也许我们已经晚了6个月，但是会员卡是其他商家已经在提供的新事物，我们也不能落后。
消费信贷是另一个逐步发展的战略实例。这是一个有巨大潜力的市场，特别是家电和消费类电子产品市场，而且这个市场将于2007年1月向国外商家开放。我们现在正与一家中国银行谈判，寻求最佳方式来开展这项业务。我们必须经常调整家乐福（中国）的策略，以适应不断迅速变化的环境。
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