汉斯·斯特伯格 (Hans Stråberg) 于2002年执掌伊莱克斯，当时公司恰面临电器市场迅速两极化的严峻挑战。海尔1等实行低成本战略的亚洲厂商在低端市场施加压力，而博世 (Bosch)、爽零 (Sub-Zero) 和维京 (Viking) 等高端市场竞争者则通过牺牲中档品牌而持续壮大2。尽管这一结果对伊莱克斯而言还不是一场危机，但这是对其业绩的逐步侵蚀，公司 EBITDA（扣除利息、税项、折旧及摊销前的盈利）比率从2002年的9%缓缓下降到了2005年的8%左右3。
伊莱克斯的应对举措不仅仅限于削减成本。显然，斯特伯格已领导伊莱克斯展开了重大转型，包括从亚洲地区进口更多的零部件，以及将装备流水线从西欧和美国的20个地点转移到匈牙利、墨西哥、波兰、俄罗斯和泰国等成本较低的国家。同时，他通过重新分析消费者的真正需求，推出了符合更细分消费群购买模式和生活方式的新产品，从而使公司在高、低端市场上的价值主张都得到了加强。
在本次专访中，斯特伯格阐述了电器行业中市场两极化的性质，并阐明在面对目前的艰巨挑战时，伊莱克斯正采取什么样的行动。通过重新考虑消费者的需求、重新定位品牌组合4、区分出利用同一渠道销售高端和低端产品所固有的各种挑战，并推出了赢得公众广泛赞誉的创新举措5，伊莱克斯已经开始在全球市场上更有效地展开竞争。虽然销量、营业收入、利润以及公司的股价都有所上升，但斯特伯格深知，要取得持续成功就意味着要实现至少同时在两个方向发展的目标。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您所说的市场两极化指的是什么？
汉斯·斯特伯格：市场两极化已经出现了相当长的时间。人们在主要家电产品上的花费在过去的15到20年中已经增长了一倍。其中，人们在厨房方面的花费比以前更多了。你可以烧篝火做饭，但人们愿意花2,000美元购买电磁炉。这一总体趋势是与全球化趋势相一致的，正是全球化使得快速发展的新兴市场中涌现出了新的低成本生产商。这些并行的发展把整个市场分成了两个部分，即高端和低端市场。
其他行业也有过类似的发展历程。我们都知道，极化现象一旦出现就会发展得相当迅速。吸尘器等地板护理产品在较早之前就出现了市场两极化，从戴森 (Dyson) 为代表的高端生产商迅速壮大开始，整个过程用了五到七年的时间。低成本竞争者在20世纪90年代末首次进入市场，这一重大变化发生得极快，可能只用了两三年的时间。重要的是，要对这种快速变化做好准备，而不是心存侥幸。
《季刊》：当您从地板护理和小家电部门升至首席执行官的位置之后，针对市场两极化您采取了哪些措施呢？
汉斯·斯特伯格：首先，我需要了解这个行业的动态，于是，我到全球各地考察由新生产商、主要是亚洲的厂商生产的各种产品。虽然，这些产品那时还没有对西方市场形成冲击，但我知道这是迟早的事。我认为，作为伊莱克斯生存基础的中端市场正在逐渐消失。然后，我把其中的一些发现送到了公司高层那里。回来以后，我们摩拳擦掌，举行了一系列研讨会，以弄清 LG 和三星等新竞争者的战略。在其中一次会议上，公司高层假设自己是 LG 高管，来制定击败老牌企业的战略，并思索这对伊莱克斯意味着什么。
《季刊》：市场两极化是如何迫使您重新考虑顾客及其需求的？
汉斯·斯特伯格：对市场进行细分，所指的并不是某个“典型”的消费者，而是与某种特定的购买情况相关联的消费者。以嵌入式电磁炉为例。它对于一些有很多特殊需求的人来说是一件必需品：你喜欢它，对它感兴趣，因此你为了舒适的感觉并满足那些需求而打算在这上面花钱。另一方面，烹饪设备是较为基本的生活必需品。消费者一直寻找的是性价比最高的产品。它并不是一件你想要拿出来炫耀的产品，而是真正想要去使用的产品。
考虑到消费者不同的价值观，我们放弃了传统的以价格和“好-较好-最好”等级模式为基础的行业细分方式。我们现在拥有多达20种的细分产品，直接与不同消费者的生活方式和购买模式相关。例如，我们成功地向注重健康的消费者推出了蒸气烤箱。我们最初专为小型厨房开发的小型洗碗机，其营销对象现在扩大到了乐于经常洗碗的消费者。
《季刊》：你们是如何决定要在高端和低端市场同时发力的？这又导致了怎样的挑战？
汉斯·斯特伯格：我最初认为，我们要决定究竟是在大众商品类的产品上展开竞争，还是提供更高端的产品。在经过深入的思考之后，我们的决定是：只要能针对市场的两端采用不同的业务模式，我们就可以在高端和低端市场都赚到钱。把销售队伍分开，就是我所说的不同业务模式的一个具体例子。在低端市场，我们销售仅用以满足基本需求的独立式冰柜冰箱；我们努力争取订单，希望在某些价位上实现高销量。成本、质量以及交货时间都非常重要。在高端市场，我们与为满足自身特定需求而购买厨房系统的消费者及零售商合作。同一支销售队伍往往无法同时胜任这两个角色。即使同一个人能同时胜任，也必须尽力避免影响到其对零售商的服务质量。
当然，挑战就在于有时你是与同时既面向低端又面向高端市场销售的零售商打交道。如果一个竞争者进来了，它只管把一车一车的货物运到零售商那里，并提供很短的保修期，甚至不提供保修期，那么，你也不得不这么做。同时，你还要满足高端市场的客户要求。所以你必须将业务进行划分，而这也正是困难之所在。对此，我并没有一套通用的独特做法。
《季刊》：一家左右为难的企业不进行成功的创新也有可能走出困境吗？
汉斯·斯特伯格：不可能。我想，这样的企业可以树立知名度。费用虽然很高，但可以大力宣传自身以提高知名度。但如果你没有特色，那么，很难仅仅因为你的产品为人所知就赢得公众的青睐。创新之所以极具挑战性的原因在于：20世纪70年代、80年代的功能改善，如洗衣机提高洗涤转速 (RPM6) 和吸尘器用瓦特功率，使产品与众不同，而现在，这些都无法有效地构成区别了。
但与众不同，可以通过很多种形式来实现。比如互补性服务。在美国，我们专为对开门冰箱推出了一项水过滤服务认购计划。消费者的大力支持也可以是一个区别因素。较之低端市场，高端市场上对消费者支持的要求高得多。因此，我们通过提供特殊帮助或消费者支持热线对高端产品提供支持，例如，如果消费者遇到问题，我们可提供更个性化的服务，可拨打一个专用的号码联系到指定的分销渠道，等等。
《季刊》：在应对市场两极化时，品牌能起什么样的作用？
汉斯·斯特伯格：无论是在高端还是低端市场上，品牌可信度和对品牌的信任都非常重要，因为，顾客信任了我们的产品，就可能会用它来洗大量贵重的衣服，或用来准备非常重要的晚餐。你想表明自己是烹饪好手，那么，就不能因为产品而令你失手。但消费者在高端和低端品牌上的消费能力有着相当大的差别，营销方法也相应地有很大不同。在低端市场，营销重点通常都更多地放在销售店内的陈列品，或是与零售商合作的广告宣传上；而在高端市场，你就可以采用大众传媒和目标明确的互联网广告宣传等其他方式，这些方式使我们有了更充裕的时间来向高端消费者解释产品的创新所在。当然，具体情况很大程度上取决于你处于哪一类市场。
《季刊》：既然有这些差异存在，你们为什么放弃伊莱克斯的多品牌战略呢？这一转变现在进展得如何？
汉斯·斯特伯格：在了解了整个行业之后，我们主要致力于打造一个主要的全球品牌，以若干清晰界定的子品牌对其进行补充。我们发现，即使是在电视这样的低成本进口商品对电器行业冲击最严重的时候，仍有相当大一部分消费者在理性权衡后，愿意为索尼和飞利浦这样独树一帜的全球品牌支付更高的价格。迄今为止，伊莱克斯这一品牌占了整个集团差不多一半的销量，较之2000年的仅占10%确实有了大幅的提高。重要的是，创建一个全球品牌就传递了一种全球企业文化感，这对企业已经产生了非常积极的影响。,
《季刊》：对一家高低不成、左右为难的企业如何迅速启动创新，您对此有何建议？
汉斯·斯特伯格：从消费者出发，了解他们潜在的需求及其遇到的问题。这并不是要你去问他们，“你们的潜在需求是什么？”或者“你们遇到了什么问题？”这样做是得不到答案的。应该观察，用各种方法去寻找答案，然后，把各种信息综合在一起，发现人们真正想要的是什么。亨利·福特 (Henry Ford) 据说曾经这么说：“如果我曾问过别人，他们想要什么，那我造出来的可能只是跑得更快的马，”或类似的东西。所以，你必须弄明白人们真正想要的是什么，虽然他们可能表达不出来。
这样做有一整套技巧和方法：采访消费者，问他们一些合适的问题，并将采访拍摄下来；对消费者进行观察；读懂他们的言外之意；观察他们在做什么，而不是说什么；等等。开展这项工作的人员必须是跨部门团队的成员，其中包括真正提出创意的产品开发人员、销售和营销人员以及能协助收集并整理数据的支持人员。在过去的三年里，这一方法已经帮助我们实现了新产品开发量近乎翻一番的业绩。
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