[转帖]“中兴”“华为”的殊途同归

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中兴与华为的步伐从来没有一致过，但他们行进的方式却将越来越统一。

曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造业的代名词，不过随着巨龙和大唐的掉队，中兴和华为就成为目前中国通信设备企业的核心，并越来越引起行业巨头们的关注和警惕。两家公司有很多相似的地方：成立时间只差两年，中兴成立于1985年，华为成立于1987年，都地处深圳，在资源、人才、市场方面的条件极其相似。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非之前都没有通信行业的背景，在技术方面也没有任何现成的资源。但是出身相似的两家企业，前进的步伐却并不一致。两家企业的成长都曾经历过起起落落，有趣的是，他们的成长路径完全不同，一家公司在波峰的时候，另一家公司往往处于谷低，当谷低的一家向上爬升时，处在波峰的那家却往往遇到困难。

最初的一段时间，中兴与华为的差距并不大，但1995年，华为凭借比中兴早半年推出万门交换机，开始了其领跑的阶段，并在1999年冲过了100亿元人民币的门槛。到了2000年的时候，华为迎来了发展过程中的第一个高峰，年收入达到了220亿元，超过中兴两倍还多。那个时候华为向无线市场的转型卓见成效，GSM产品成功打入多个省份，打破了国外移动通信巨头在中国市场上的绝对垄断地位。而中兴的大部分业务仍然来自于固定网络的交换和接入产品，在GSM上面还没有找到感觉。

不过接下来局势的迅速转变甚至超出了侯为贵和任正非的预料。2001年，华为的冬天突然来临，营业额虽然达到了225亿元人民币，增长率却从80%下滑到了13.7%。2002年，华为的收入更是下滑到了221亿元人民币，公司15年的历史上第一次出现负增长。在国内市场先后丢掉了CDMA和小灵通两大市场热点，苦苦经营了5年的国外市场依然屡战屡败。中兴却在这个时候迎来了历史机遇。

在华为押错了方向的CDMA和看不上眼的小灵通领域，中兴全面开花。在联通CDMA一期招标中获得9亿元的大单，在二期招标中，又夺得15%的市场份额，标的金额15.7亿元。小灵通方面，中兴更是成为了主导厂商之一，鼎盛时期的销售额接近100亿元人民币。2001年到2003年，是中兴逼近华为的最好契机。2003年，中兴的合同销售额已是华为的80%，这也是2000年之后最接近的一年。

2004年随着管理变革的顺利推行和国际化战略的深入推进，华为迎来了又一次发展高潮：2004和2005年，华为营业收入的增长率分别高达42%、56%，2006年更是高达85亿美元，再创历史新高。中兴在2006年却遭遇业绩低谷，净利润下滑了32%。这个时候的中兴与2002年前后华为的处境非常相似，国内小灵通市场急剧萎缩，海外市场仍然处于投入期。现在，当华为正在经历成本上升与利润率下滑导致的“第二次极限”时，中兴也迎来了继CDMA、小灵通之后的第二次机会。

“中”“华”步伐不一致的表面起因是，在万门交换机之后，中兴在向无线的转型，海外拓展等方面的确比华为起步晚了。但根本原因在于两家公司截然不同的企业性格。中兴最常采取的策略是低成本尝试，不排除任何新的机会，也不会在任何机会上过多押注，直到形势完全明朗后，再加大投入，以实现突破。这种策略的好处是可以把尝试的风险降到最低，同时不至于完全失去某个机会。在市场不确定性非常强的产品上，这一策略尤其适用。

而华为则是典型的“冒险家”，一旦认准了某个市场，就会全力以赴，如果不看好某个机会，则会全盘放下。它奉行的是高投入高产出。在一定时期内，集中优势兵力，做好最重要的事，以实现局部突破。人们把华为比喻成“狼”，而把中兴比喻为“牛”，狼和牛似乎很难齐头并进。

企业迥然不同的风格很大程度上来源于个性分明的企业家性格。侯为贵个性温和，行事稳健，而任正非严厉并富有攻击性，敢于冒险，不循常规。工程师出身的侯为贵在企业内部推行的是温情主义和中庸之道；拥有14年军旅生涯的任正非倡导的是军事化管理和冒险精神。作为创始人和精神领袖，他们的个性无形中转化成为了企业的性格。

“中”“华”作为中国同一行业的优秀企业，虽然在过去的几年中，一直处于交错式的发展中，但两家公司在很多地方也越来越相像。比如，中兴在管理模式上开始向华为靠拢，而华为也不再把“狼性”视为自己的唯一性格。无论是中兴还是华为，都在努力更多地从产业发展的角度考虑企业未来的发展策略，他们在追求世界级企业的道路上很可能最终殊途同归。

企业家虽然决定了企业的性格，但是优秀的企业往往有些东西是共性的。企业必须能够在某种程度上跳出企业家的性格框框，这样才能真正的走向卓越和基业常青。