柳传志反思联想多元化战略失败

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9月1日上午，联想控股总裁、联想集团董事柳传志在用友软件举办的企业经营与管理创新年度峰会中，分析了联想当初多元化战略失败的教训与经验，称主要原因是在制定该战略前，未充分考虑领军人物杨元庆的资源与精力是否能兼顾过来。

　　淡出联想集团具体业务多年的柳传志，很少像今天这样“长篇大论”谈及联想集团的事情。应用友软件董事长王文京的邀请，柳传志在该峰会中做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲，其中重点探讨了联想集团近年的一些正、反面案例。

　　柳传志表示，其中的一个反面案例让他印象深刻。2000年联想品牌与分销业务分拆为联想集团与神州数码，杨元庆接手联想集团时其营业额是200亿港币，国内份额是28%。当时内部面临一个急需考虑的问题：持续发展怎么做？

　　“在我的支持下，杨元庆领导管理层制定了在IT相关领域开展多元化业务的战略，主要增加了网络服务、系统集成软件两大部分业务。”柳传志坦言，该战略在今天看来并不算成功。

　　2003年底，杨元庆团队花了一个月时间做了经验总结，发现问题出在制定多元化战略时考虑不周到，比如到底需要什么资源才能成功，领军人本身的资源是否能顾及。柳传志认为，当时大家正是忽略了后面那个因素。

　　“当时我们在业务推展上有足够的资金支持，业务骨干力量基本还是够，现在看明白了，当时主要缺的是第一把手杨元庆精力方面的资源。”柳传志说。

　　据柳传志介绍，杨元庆对PC业务感觉极好。当年他负责PC事业部，带着团队一路走来，有什么问题可以“一竿子插到底”，彻底解决。但在公司开始走多元化战略后，杨元庆要面对的是一个完整公司而不是事业部，其个人时间非常紧张。加上当时开展的多元化业务，有些与其擅长的制造业相差太远，比如 FM365。这些相关业务的决策让杨元庆非常费神，还未必能保证决策的正确性。

　　多元化战略的失误不仅分担了杨元庆的精力，也让联想主营的PC业务遭到国际对手的挑战，其当年市场份额由28%缩减到24%。在2003年底的“复盘会”上，杨元庆团队调整战略，决定把业务往专一方向收缩，走国际化道路。

　　有了多元化战略失败的经验教训，联想在并购IBM PC业务之前充分考虑到各方面因素，尽管一路艰难，最后成功走了过来。时隔将近三年，柳传志对当年的IBM PC并购战略持高度肯定态度，称“非常感谢IBM拥有的ThinkPad这个在全世界叫得真响的品牌”。(马全智)