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企业目的在于创造顾客 德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此只有两种基本功能：行销与创新，其它工作都是成本。其中，行销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务，像是施乐（Xerox）用复印机打开市场对复印的需求。创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治疗昂贵，却有效许多。 管理是机构的器官 德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任——没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。 以非营利组织为师 如何管理知识工作者的生产力，是企业必须面对的重大挑战。德鲁克观察到，依靠不支薪职工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导职工自订工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。他认为，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。 公司治理不能炒短线 虽说“若无盗墓者，秃鹰将代劳”，然而并购行动像是对当事公司做一次大手术，很可能造成深远打击，使该公司表现大不如前。德鲁克强调，用短线心态经营企业，势必得付出昂贵代价。就算赚到短期资本利得，股票若无法转卖，对持有人也无任何好处。董事会应以强势所有权人身分投入经营事务，以发挥功效。
化社会问题为商机
德鲁克观察指出，社会问题是社会的疾病，却也是机会的主要来源。企业的功能就是藉解决社会问题创造商机，将变革转变为新的事业。例如第一次世界大战前数年，失业人数多，工资普遍低落，福特却提高工资为同业两、三倍。实施后，人事流动率几乎为零，反而节省可观成本，每辆汽车的获利也因此增加。 重新定义"人的管理"
在德鲁克心中，知识将成为下一个社会的主要生产动力。知识工作者的专业知识，就是自己的“生产工具”。他们对组织的依赖度低，自主移动性高，与主管的关系不像传统的下属与上司，更像是交响乐团演奏者与指挥。组织的任务不再是“管理”人，而是“领导”人，以发挥每个人的长处与能力。
用目标管理激励人心
企业要有好绩效，必须让每个岗位的工作符合企业目标，更要让所有经理人以追求企业的整体成功为念。德鲁克指出，管理阶层应设法让经理人参与目标制订的工作，并让他们负责达成，前提是目标需衍生自企业整体目标。 德鲁克相信，实行目标管理能了解基层经理人的期望，同时赋予经理人控制绩效的权力，激励他们建构愿景，并尽力达成最佳成果。
用钱打发懒惰侄儿，比留他在公司花得少
德鲁克表示，“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”而是“企业”。经营家族企业的第一条规则是，除非家族成员和非家族成员一样能干努力，否则绝不可让他们来公司任职。因为允许平庸懒惰的家族成员到公司上班，必然引起非家族成员不满，甚至使人才离开，留下来的也会成为逢迎拍马的人。 掌握当下才能创造未来 德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的朕兆。他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷入困境。对企业主管而言，与其带领懒散的天才，不如勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。 | 
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