[转帖]年终奖带来的冲突

liuyl666

公司会议室里，中高层管理成员齐聚一堂，正为年终奖金的分配争论不休。

　　L公司是国内知名的手机生产厂商，在2002年国内手机厂商业绩飙红时，上至公司高管，下至生产线的普通员工，均分得了数目不低的奖金。而在过去的2003年，国产手机市场在国外品牌的打压下，萎缩非常严重，这给管理层带来一个非常严峻的问题：盈利额与去年相比，不可同日而语，而今年的绩效标准却是在去年的基础上往上调整的，这样一来，奖金肯定是非常低，这对按绩效付酬的薪酬制度而言无疑是一大挑战，特别是一些核心员工及中层管理人员，他们的薪酬收入中绩效奖金占了非常重要的一部分。此外，如何兑现对一些新员工的入职承诺？

　　艰难的博奕

　　“我坚决反对补贴年终奖的计划，”市场总监黄然翔态度非常坚决，“今年我们公司的利润本来已经非常薄了，其中一个重要原因就是我们忽视了对市场的投入，以为在去年品牌铺垫的基础上，无需做更多的投入仍然可以取得同样的业绩。必须修正这一思路，为明年的市场推广做更好的准备。”

　　“你们所谈到的困难与资金需求，我都理解。”人力资源总监于薇满脸愁容，“问题在于，如果我们严格按去年底制定的绩效薪酬计划实施，按目前财务部开列的预算，我们给员工支付的年终奖金，只是年初我们承诺一些关键员工的六分之一。一方面，这些员工会认为公司欺骗了他们，从而增加他们对公司的不信任；另一方面，对一些关键员工而言，这一收入水平意味着严重低于同行的薪酬水平，在竞争如此激烈、跳槽如此频繁的手机行业，我们无法挽留住员工呀！如果增加900万的预算，我们可以将年终奖的水平维持在去年的三分之一，至少公司可以对员工做个交代，员工也更容易理解公司的做法。”于薇把求助的目光投向总裁。

　　看得出，总裁的内心也非常矛盾，他没有正视于薇的目光，而是转向财务总监：“春节前后，挤出900万元的预算是否非常困难？”

　　财务总监满脸难色，“这要看销售回款，不过从第四季度的回款情况来看，非常困难。”

　　“越是困难的时候，越需要重视人力资本！”于薇半威胁半认真地提醒总裁，“没有兑现公司对员工的年终奖的承诺，给员工留下缺乏诚信的印象，如此低的薪酬收入，人力资源部更无法保证一些关键员工的去留。谈何吸引呢？”

　　主管营销的副总裁反对说，“整个行业都是萧条的，这个问题我认为并不需要考虑！即使那些员工离开公司，就能保证在其他地方获得更高的收入？今年这种情况，我敢担保没有几家手机厂商能发得出高额的年终奖！”

　　公司没有诚信？

　　停好车时，不经意地瞄了一眼，看到了公司研发部经理贺刚的车刚好停在边上。于薇刚落座，就笑着问贺刚：“不会是有什么好事要告诉我吧？”

　　素来说话玩笑多于实话的贺刚却一脸严肃：“于总，我想辞职！”

　　于薇的心“格登”一沉，老练的她还是没在脸上表现出来，表情轻松地问道：“为什么？”

　　“我觉得，公司太没诚信了。”贺刚非常直接地说，“去年底，公司挖我过来做这个经理的时候，许诺我的年收入至少可以达到20万，现在呢？我连14万都拿不到，这个差距实在太大了。还不如我的前一个东家呢，至少15万稳稳到手呀。”

　　“你就为了这个钱而想离职？”于薇盯着贺刚说，在她看来，这个小伙子技术出众，对新技术尤为敏感，堪称手机研发的良材。由于与她私交颇佳，所以她与他说起话来，也没那么多的遮遮掩掩，更为直接。

　　“这只是一个因素，重要的是一种感觉，公司尊重我们这些员工的感觉！”贺刚解释说，“我们也知道，今年整个行业都不是非常景气，公司不能兑现年终奖的承诺，我们在一定程度上也是理解的，但你看看吧，现在大家都知道，公司正准备向国外大采购，扩大生产线，在市场上要做大投入，为何却没有考虑过我们这些员工的感受呢？毕竟，公司去年底准备大扩张的时候，挖来了很多人才，对这些员工做出了年薪的承诺，现在这个年薪承诺却无法兑现，你让我们如何不寒心？”

　　末了，贺刚补充说：“这不是我一个人这么想的。我们议论了一个下午，不少人当场就说要离职，有同事直接骂公司太没诚信，都有一种受骗的感觉。而且，我听设计部经理说，他们那边也很浮动。”

　　对手机生产厂商来说，研发与设计是二个最为重要的部门，一听此话，于薇无法掩饰自己的紧张，语气开始变得焦虑：“这一点钱，你们真看得如此重要？你们也要理解公司的困境，不在市场和生产上做投入与储备，如何保证明年的销售呢？你们看问题也有点简单化了，当初对你们的年薪承诺，按当时公司的销售收入，肯定是没有问题的。招聘你们的时候，是按当时的营收情况、薪酬制度做出的承诺，但市场的变化是谁都无法保证的呀！”

　　于薇接着说，“再说，你在公司的一年，也进步不少呀。从原来的研发主管跳槽过来后直接提升为经理，你一年时间也锻炼不少，为何不能看远一点，而只盯着眼前的这么点现实利益呢？”于薇知道，只要留住贺刚这个研发部经理就好办了，这小伙子人缘颇佳，在研发人员中话语权和影响都很大。

　　“没错，我们无法控制市场的变化，但这与公司对我们的薪酬承诺没有关系呀。”贺刚说，“去年底，我们都和公司签定了绩效合同，我们在过去的一年时间里，兢兢业业，我们完成了我们的绩效计划目标，我们的工作是有目共睹的。”

　　于薇点了点头，表示认同。

　　“但是，公司的市场盈亏凭什么要我们如此高额的收入风险参与承担呢？”贺刚说，“从目前公司的情况来看，并不是没钱，而是不愿意在员工身上投入！为了保证明年的营收，公司需要在市场与生产上做大投入，照公司的逻辑，即使今年盈利额很大，那也同样可以用需要扩张的理由，不兑现年终奖的承诺，普通员工和谁理论去？”

　　于薇一时语塞，好家伙，看来是经过了精心准备呀！她脑子里飞速地思忖着对策。

　　“如果离开公司，你准备怎么办？”于薇突然转换了话题。

　　贺刚一愣：“我还没想好呢，不过我肯定会另投其他手机厂商。”

　　“你也知道，今年整个手机行业都极其萧条，并不是L公司才没能兑现年终奖的承诺，这二天我打听过了，国内手机厂商没有一家兑现了承诺的。你怎么看这个问题？”于薇说。

　　看到贺刚接不过话来，于薇趁机接着说：“你还这么年轻，现在公司如此信任你，放手让你管这么大的一个研发部，正是你学习、成长和展现才能的好平台、好机会，你何必为了这点钱而如此冲动呢？再说你也知道，公司本来就是不得已而为之呀！”

　　在于薇的苦口婆心之下，贺刚终于同意了于薇的建议：选择职业发展为重，继续留在公司！

　　在停车场与贺刚告别之后，于薇松了口气，驱车往家赶，看了一下手机，都晚上10点了，她叹了口气，刚欲把手机放下，一阵美妙的音乐声起，手机响了。

　　于薇瞄了一眼，是设计部经理的电话，她的心一沉：不再年轻且家庭负担颇重的设计部经理，该用什么办法来说服、挽留他呢？

　　于薇突然觉得异常的疲惫。

　　公司没有兑现当初的年终奖承诺，HR应该如何处理？问题出在哪里？

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基本工资和业绩奖金之间的比例从根本上说，其实是公司风险和员工风险之间的一个妥协性结果。

　　于薇应尽快帮助公司管理层统一认识：在公司目前的经营情况下，人才的保留和吸引对于公司的振兴与发展更为重要，人才的流失比吸引要容易得多。具体来讲，于薇应该在向高层汇报或下次会议前做好如下准备工作：首先，分析今年公司的业绩奖金方案对员工产生的各种影响，准备充分的数据资料。譬如，分析本公司易被竞争对手争夺的关键人才和可能的人才流失情况等。

　　其次，主动与公司的关键员工进行访谈。一方面，向员工讲解公司今年面临的困境，以及未来发展战略和举措，尽力争取员工的理解；另一方面，在倾听员工的意见和建议后，向公司高层领导进行反馈，引起领导足够的重视。

　　最后，于薇还应努力动员公司其他各部门负责人主动去了解本部门关键员工对于本次业绩奖金方案的看法。从案例的描述来看，市场总监、产品总监、营销总监都反对增加预算给公司关键员工发放奖金。但事实上，正是在这三个领域最可能发生关键人才的流失，这样的情况一旦发生，这三个领域的工作都将受到很大的影响，如果于薇能提前和这三位部门负责人进行充分沟通，并给予足够的提醒，相信他们一定会加入到于薇的行列里，一起说服总裁。

　　在解决了暂时的危机过后，于薇应着手检讨现在的薪酬机制。基本工资和业绩奖金之间的比例从根本上说，其实是公司风险和员工风险之间的一个妥协性结果。

　　因此，企业在做业绩奖金设计时，必须考虑员工风险和企业风险之间的平衡，这就涉及到两个问题：第一，基于企业业绩波动的可能性，如何保证员工收入的相对稳定性，避免个人收入的过度风险；第二，由于不同岗位的员工对于企业业绩的影响程度不同，如何考虑不同岗位类别员工的不同奖金比例，避免一视同仁。

　　在本案例中，L公司技术和研发人员的业绩奖金波动过大，已经造成了员工对公司诚信的质疑，公司薪酬包的设计肯定是有问题的。L公司的薪酬制度可以考虑从以下四个方面进行修正和优化。

　　首先，对于业绩波动可能性较大的企业，为了避免年终业绩奖金的大起大落，可以尝试“丰年补欠”的做法，引入薪酬风险控制机制。在市场好的年份，并不将所有业绩奖金一次性发完，而可以封顶（如120％）预留一部分业绩奖金，作为公司奖金池，以应对可能的市场萧条、业绩不佳、重大危机等各种情况。这种做法的好处是显而易见的，不管对于员工还是企业，两者都降低了风险，企业得以更好的控制业绩奖金的支出，员工也保证了个人收入更高的稳定性。

　　其次，员工作为企业的一份子，员工的业绩奖金应该与企业的业绩挂起钩，但是应该控制在一个合适的影响程度，销售人员奖金自然要与企业财务结果紧密挂钩，但研发、设计或者其他职能部门与企业业绩之间的关系不应该象L公司如此密切，应该根据员工岗位类别的不同，差异化设计他们的业绩奖金比例。

　　第三，L公司还可以建立模拟“行业不景气”的危机处理方案，一旦市场出现整体萧条或者重大危机时就可以启动危机处理方案，根据市场整体变动情况对于员工业绩奖金方案作出提前调整，做好沟通工作，以应对可能的士气低落或人才流失的危机。

　　最后，在绩效方案设计上，企业应该清晰认识到，除了结果考核之外，绩效管理的另一个主要目标在于引导员工的良好行为，形成企业合力，内部管理水平的提升才是企业绩效管理的重中之重。因此，在L公司未来的绩效方案设计中，一定程度上弱化纯粹财务指标，加强对内部管理和过程管理的关注，也将有助于缓解企业年终业绩奖金的大幅度变动。

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于薇一直都试图站在员工利益的层面，通过与高层的博奕。她忽视了二个最为基本的问题，一是制度的权威性，二是人力资源管理者的责任。

　　在本案例中，于薇一直都在努力争取，试图站在员工利益的层面，通过与高层的博奕，达到最大限度维护员工利益、减缓员工与组织冲突的目的。这一做法是值得商榷的。她忽视了二个最为基本的问题，一是制度的权威性，二是人力资源管理者的责任。

　　首先，该公司既然确定的是“按绩效付酬的薪酬制度”，如果这制度被企业实践证明是行之有效的薪酬制度，就没有任何需要更改的理由，即使存在某些问题，也只能在下一年度做出调整，这是一个基本的底线。否则，公司的绩效制度和薪酬制度就失去了权威性，进而公司激励绩效和回报绩效的机制将受到破坏。制度是不能妥协，也不能讨价还价。否则，再合理的制度也会变成一纸空文而且将贻害无穷。该公司作出 “严格按照去年底制定的绩效标准支付年终奖” 的决定，无疑是理智的决断。

　　针对这一制度出现的反对者，案例认为是 “对按绩效付酬的薪酬制度而言无疑是一大挑战”，实质上是对公司制度的挑衅，作为公司层面必须在不妥协的前提下，予以坚定地处理。在这一场博弈过场中，捍卫制度的权威是问题的关键。公司制度的最大诚信，不是因为其可以妥协，而在于其权威性和延续性。

　　其次，人力资源部及部门负责人不能仅仅只是员工利益的代言人，不能以要求企业改变公司基本的人力资源制度为代价，来减少或消除自身职责所要求的压力、苦恼和麻烦；不能在没有确切数据证明的前提下，随意地说明不增加奖金补贴，可能出现的员工流失；更不能以少数个案，来说明整体的人力资源状况可能出现的流失情况。反之，于薇在说服公司高层时，为什么没有拿出数据，来说明公司如果不改变制度，可能造成人力资源的流失情况。这也是于薇沟通能力的缺失的表现。

　　当公司的基本薪酬战略已定的情况下，人力资源部的责任是执行，是守护，是信仰，而不是质疑，更不能单纯成为少数人的利益代言人。

　　在本案例中，于薇显然对公司业务了解并不深入，她更关心的，是HR面临的压力，是关键员工与公司的冲突。而没有站在战略的高度去审视员工利益与公司利益出现冲突时自己所应该做的事情。比如，在公司销售额不佳的时候，收集员工的心态，了解和分析同行业员工的薪酬及年终奖可能的分配状态等。在这个基础上，与高层的博奕才会变得更为有力，与员工沟通也会更为自信。而不会是目前的进退失据，从而陷入维持制度严肃性与维护员工利益的两难。

　　公司没有完成2003年的绩效目标，不能仅仅由个别员工承担利益上的损失，从本案例看，受影响最大的是关键员工、基层员工和骨干员工，他们成为名副其实的弱者。针对目前的困境，建议于薇可采取下述措施：首先， 建议公司总裁、中高层管理者及主要部门责任人应该集体降薪或减少当年绩效奖金，以显示公司领导与企业共命运的决心和境界。

　　其次，在此基础上，由总裁出面，发出《致全体员工的一封信》，说明公司面临的困难，主动地承担责任，申明公司的态度，以更透明的沟通方式，与员工就奖金问题达成共识。

　　第三，建议人力资源部门举行关键员工和有离职倾向的员工的座谈会，有针对性倾听员工的意见，在沟通中消除矛盾。

　　第四，建议通过有奖征文、辩论会等形式，发动员工就薪酬问题、公司发展问题进行讨论，进一步使沟通公开化、有效化和正向化。

　　至于对那些有强烈离职意向的员工，由人力资源部做个案处理，在这方面人力资源部已经作的不错了。

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绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。L公司在缺乏公平而有效的绩效评价的基础上实施绩效薪酬，肯定蕴含着相当大的风险。

　　针对于薇目前的困境，人力资源部可采用下述一些方式来减少员工抱怨和人心浮动：1. 跟公司的员工进行沟通，由总裁参与沟通会。总裁可坦诚地把现状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，同时告诉大家，明年公司将做出哪些调整。人力资源部在沟通过程中，应发挥协调作用，包括承认HR在绩效薪酬上所做出的一些不足，以及未来一年将做出哪些改善等。

　　2. 发放精神奖。奖金的额度上降低，但可以在方式上更为人性化一些，更讲究一些创意和关怀，这样，员工既能感受到企业的关怀，也能够理解企业的苦衷。如在年终或春节前夕，把表现突出关键员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其它公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给其亲属小小地表示一下，发点奖金，将会收到非常好的效果，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。

　　3. 以颁发奖品的方式代替一部分奖金。公司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。可以活跃员工的工作气氛，不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在抽奖之后可以私下调剂。

　　4. 奖励旅游。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励，而且目前也已经成为企业年底奖励员工的新选择，特别对那些现金奖励不足的公司尤其如此。L公司可以根据绩效结果，将关键员工、绩效表现突出的员工列为奖励对象，对保持员工也会有意想不到的效果。

　　之后，于薇有必要反思公司的绩效薪酬制度。年终奖往往都是与绩效薪酬联系在一起的，但从L公司的案例来看，其在绩效薪酬的设计方面却存在不少漏洞。

　　首先，从L公司的案例来看，公司的目标并没有明确宣传出来，员工不知道公司的目标，也不知道的个人的绩效薪酬跟公司业绩有之间有直接的关系，导致员工最后只认到手的薪酬，而不管公司目标。这是导致冲突的一个重要原因。

　　其次，绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。如果没有公平合理、准确完善的绩效评价体系，绩效薪酬就会成为无源之水，无本之木。从L公司的案例来看，缺乏有效的绩效管理体系，公司的 “三级指标体系”——公司级（总经理）的指标、部门的指标、岗位的指标也不明确。比如，针对关键员工的奖励都是建立在入职之初HR做出的承诺的基础之上的，而不是建立在公司与部门、岗位的业绩指标之上。

　　第三、绩效薪酬必须获的有效沟通战略的支持。绩效薪酬意味着员工要承担一定的风险，既然如此，企业也应及时为员工提供正确地作出决策所需要的各种信息，同时就绩效进展情况向员工提供经常性的反馈，以帮助员工提高达到既定目标的可能性。从L公司的案例来看，公司平时很少跟员工沟通公司经营状况，员工到年底才突然知道年终奖金减少，失落感肯定很大，大大超出心理预期。如果在平时的绩效沟通之中，就这些问题及时反馈，员工的心理预期会有一个逐步降低的过程，也就不会出现如此大的冲突。

　　第四，绩效薪酬需要保持一定的动态性。绩效薪酬是围绕企业目标、企业外部的经营环境以及员工的工作内容、工作方式等情况而发生不断的变化，因此过去取的成功的绩效薪酬并不一定到现在依然成功，而经常需要完全重新设计新的绩效薪酬。从L公司的案例来看，公司并没有随着经营环境的变化而调整绩效薪酬计划。

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表面看来，L公司的困境在于没有管理好员工对公司的期望与承诺，但其根源在于绩效管理体系的失败。

　　从案例来看，L公司的冲突主要缘于员工对企业的期望降到低点、对公司没有兑现承诺而伤心、缺乏对自己表现的认识。实际上，对企业内部员工来说，在企业的工作满意度受到三个因素的影响：期望、承诺和表现。一个企业要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。

　　首先，对员工来说，与企业之间永远的矛盾就在于员工希望企业能够为其工作给予更高的价值回报，但对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点。对此，企业可以通过向员工传达企业愿景、价值观等来控制员工的期望，因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理，而常用的方式就是进行培训，对员工进行“洗脑”。

　　其次，企业对员工的承诺一定要做到。第三，企业在人力资源的表现需要注意细节。对人力资源部来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同“企业宪法”，需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工能够全身心的投入工作。

　　表面看来，L公司的困境在于没有管理好员工对公司的期望与承诺，人力资源总监于薇在员工招聘时做出薪酬的承诺，但最后却因公司销售业绩不尽如人意而无法兑现，这可能是引发人力资源危机的导火索，但是根源不在这里，根源在于绩效管理体系的失败。建议于薇必须马上做出下述反应：一，将公司的年度经营业绩告诉员工，并对年终奖金的发放政策向员工做出解释，而且越快真好，不要企图向员工隐瞒什么，从而防止公司内部的谣言四起，造成人心浮动。同时，也要有计划地将整个产业环境的真实情况，特别是国产手机市场的变化告诉员工，帮助员工对整个行业有正确的认识，让一些核心员工在做出离职决定转投竞争对手时有一个理性的判断。

　　在个基础上，人力资源部门应该建议公司的内部沟通机制，定期地将公司的经营信息与外部市场变化告诉员工，这样员工对自己收入的增加与减少都不会感到意外。

　　二，完善企业的目标管理体系，在外部市场发生比较大的变化的情况下，应该及时调整企业对市场的预期，从而及时对年度目标与员工绩效目标，一般情况下，年中应该进行一次调整。

　　三，迅速修订第二年度的绩效与薪酬方案，特别是年终奖方案，并在员工做出离职决定之前告诉员工。

　　公司整个薪酬总额应随着企业营业额的变化而变化，从而实现对工资总额的控制。同样，年奖金是对企业利润的分享，会随着公司利润增减而增减，强化员工的组织意识，从这个意义上说，公司做出“严格按照去年底制定的绩效标准支付年终奖”的决定是对的。但薪酬总额的控制原则是根据企业的营业额的一定比例，一旦企业营业额直线下降，就意味着企业员工的平均工资会下降，导致员工的离职。其实这也很正常。因为当企业营业额发生较大的下降的时候，企业可能存在雇用过度，通过薪酬的调整实现人力资源存量的自动“溢出”也是最正常不过的事情。

　　所以，人力资源部当务之急就是要在员工做出离职决定之前修改现有的绩效与激励制度：第一，降低年终奖金在员工收入中的比重或者淡化员工对年终奖金的预期，避免出现“公司的市场盈亏凭什么要我们如此高额的收入风险参与承担呢”；第二，员工个人的业绩目标与个人的收入挂钩，让员工的收入与个人的绩效是可预期与可控制的。员工无法控制市场的变化，但是可以控制自己的业绩。

百里文甫

很好的案例。[em10]

风铃剑客

HR部门的绩效工作一定要做好~~~

allen6003

真的做的不错。

挺好的！

sahuhu123

回复的都是专家啊，顶

lyz1225

HR的作用要反映出来!