[转帖]摩托罗拉脱胎换骨救赎之旅

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　　摩托罗拉代表什么？摩托罗拉CEO詹德曾说过，“M”——移动(Mobile)就是它全部的意义。从那一天开始，一切为了移动的摩托罗拉开始了一场脱胎换骨式的救赎之旅。曾经跌倒，但又一次次振作的摩托罗拉，这一次的救赎能再续辉煌吗？

　　现在的摩托罗拉感到了和4年前一样的压力。

　　曾几何时，“Hello，Moto”风靡中国。但如今人们却更像在说：“Moto，你还好吗？”一句话的变迁，折射出的是摩托罗拉今昔不同的境遇。

　　现在，素来被称为拥有“一英里宽的笑容”的摩托罗拉CEO詹德也收敛了笑容。4年前，处于困境的摩托罗拉公司将希望交托给了他这位“空降兵”，他果然带领这家价值超过400亿美元的通信巨头从谷底攀上了高峰。但是，4年后的今天，摩托罗拉的业绩再次下滑。摩托罗拉能否像自己“M”形的标识一样，再次重新崛起？已经为摩托罗拉开过一剂良方的他，再次展开了救赎。

　　2007年上半年是摩托罗拉失意的日子：从2006年下半年开始的利润下滑，最终造成了2007年第一季度摩托罗拉的首次季度亏损；第二季度财报的出炉，将市场上一切抱怨的声音扩大了，财报显示，第二季度摩托罗拉营收同比下滑19%，净亏损达到2800万美元。祸不单行，8月2日，市场调研公司Strategy Analytics和IDC发布报告称，在诺基亚和三星齐头并进的时候，摩托罗拉成了惟一销量低于上年同期的手机厂商，它的销售量由上年同期的5190万部放量下滑到3550万部，在2003年之后再次被三星赶上，不得不让出了本季度全球手机制造商第二名的宝座。一时之间，业界议论纷纷。“我们的移动通信部门可能今年无法实现赢利。”詹德在摩托罗拉2007年第二季度的财报中承认。但是，摩托罗拉的管理团队也许诺：“在今年下半年，我们将取得比上半年优异得多的成绩。”紧接着，摩托罗拉开始了一连串的新动作。事实上，摩托罗拉的拯救行动去年就已经拉开了序幕，而对它奉上强劲信任的也大有人在。美国First American Funds公司的分析师Jane Snorek就热情地表示：“他们的新策略非常出色。我相信下季度摩托罗拉的业绩就能得到改善。”如今，Razr 2和V8手机已经相继上市，而詹德的大胆行为，就像是在刀锋上起舞。

　　入主摩托罗拉的“外人”

　　2003年秋，摩托罗拉董事会成员——宝洁公司前董事长派柏和BP阿莫科公司前董事长富勒邀请詹德共进晚餐。派柏在餐桌上问了一个问题：“摩托罗拉代表什么？”詹德一边咀嚼嘴里的鱼，一边望了望自己放在桌上的手机——这是一款镶有蝙蝠似的“M”标志的摩托罗拉手机。“答案就在这儿。”詹德说，“M代表Mobile(移动)，必须牢牢抓住移动做文章。”

　　就是这一句话决定了詹德和摩托罗拉的未来。2003年底，摩托罗拉正式宣布将CEO的头衔赋予詹德，执掌摩托罗拉75年之久的高尔文家族走到了任职的尽头。

　　当时的摩托罗拉，正处于内忧外患之中。2001年的全球经济不景气和电信业泡沫破灭严重影响了摩托罗拉的业务。据Gartner统计，2001~2002年摩托罗拉的年度利润下跌了11.1%，全球市场占有率从17.6%下降到了14.7%，而此时，诺基亚的市场份额已经超过了36%。2003年上半年，摩托罗拉只有两款新手机上市，而诺基亚却多达15款。除了手机业务外，公司的半导体和无线网络服务部门年营收也出现下降。受到半导体产业不景气的影响，也为了提高摩托罗拉的整体业绩而集中力量，高尔文剥离了摩托罗拉的芯片业务，但是很显然他做得并不成功——2002年，占摩托罗拉收入19%的芯片业务亏损了2.84亿美元。

　　高尔文的家族管理成为了批评的焦点。有人指责说，由于祖父是摩托罗拉的创始人，因此当时的总裁克里斯托夫·高尔文在对公司的管理中，个人感情色彩太过浓厚。一位批评家说：“他要担心家庭的财富、自己的名誉以及公司的声望。总之，他有太多的东西要分神、要担忧。”在这种情况下，摩托罗拉的董事会决定，寻找一位“外人”，用他旁观者的清醒头脑，来帮助摩托罗拉度过难关。而餐桌上的那番对话帮助他们找到了人选。

　　对于华尔街来说，詹德的到来是意料之外、情理之中的事情。J.P·摩根的分析师布鲁姆称，摩托罗拉选择詹德虽然有些出人意料，但是詹德绝对是个大人物，他对公司将有积极影响。詹德在Sun公司的经历表明了他对通信产业的熟悉，并且，他是一位出色的销售人员，对品牌定位有心得，对于摩托罗拉目前尚未清晰的品牌定位和塑造来说，他是合适的人选。

　　但是，对于詹德来讲，他接过的却是个烫手的山芋。美国《商业周刊》撰文提出，高尔文家族为其继任者留下了3项任务：第一，削减过剩生产能力并降低库存；第二，迅速推出新款手机；第三，强化公司在全球的营销能力，夺回失去的市场份额。而要想实现这些又谈何容易，在资金和人力方面，摩托罗拉都相对匮乏。2003年上半年，摩托罗拉的股价下跌了7%，在克里斯托夫·高尔文任职期间，摩托罗拉总共裁员超过6万人，累计亏损40亿美元。要想在这种情况下东山再起，几乎是不可能完成的任务。并且，在半导体业务和手机业务中，到底应该如何取舍？这也是摩托罗拉未来的发展过程中必须解决的一个根本问题。

　　詹德决心担起这个沉重的任务。他之前的那句话决定了这个价值400亿美元的公司日后的走向：让“移动”的摩托罗拉融入每一个人的生活。

　　绝地反击战

　　“这是一个巨大的挑战，但我认为这样的风险值得承担。”詹德在就任前谨慎地表示。他选择冒险并非完全没有底气，其信心来源就是摩托罗拉拥有的众多研发项目和专利。他说：“这是一座未被充分利用的金矿，只待一双发现的慧眼。”上任3个月后，詹德在摩托罗拉发现的第一块闪光的金子——Razr诞生了。

　　Razr的出现实际上是一件非常偶然的事情。当时，摩托罗拉的工程师们是在为奥斯卡设计Razr，并没有想到要把它推向市场。但是，这件产品却令詹德眼前一亮。“这太酷了。”他事后回忆说，“如果我带着它到芝加哥大街上走一圈，人们看到了都会想要一部。”于是，4个月后，Razr隆重上市，成为撬动摩托罗拉业绩的支点。经过了重新设计的Razr以其出色的外观设计成为时尚潮流的代名词，席卷了全球市场。连续5个季度大卖的Razr V3将摩托罗拉的全球手机市场占有率一举提升到2005年的22%，利润率在2005年一年中上涨了198%。

　　詹德同时还接手了高尔文一直在进行的剥离半导体业务的工作。2004年7月，摩托罗拉通过股市出售了其半导体业务40%的股份，从而使飞思卡尔公司完全独立出来。和它的竞争对手诺基亚一样，摩托罗拉轻装简行，直奔它的战略目标而去——那就是实现无缝移动，让用户的电话和数据很容易地在办公室、汽车或住所之间转移和传输，而无须理会移动终端用的是GSM、CDMA，还是3G、Wi-Fi等接入方式。

　　摩托罗拉随即从技术产品导向向消费者需求导向转变，詹德并没有大肆宣扬他的方式，但是摩托罗拉内发生的两个变化却是有目共睹的：那些曾经站在整条产品流水线的最后、只扮演美容师功能的设计师在公司内成了重要的角色；摩托罗拉的设计风格达到了前所未有的突出高度——摩托罗拉的“三米法则”让众多产品都拥有了V3一样的外观设计。

　　在市场定位上，詹德选择了移动通信。那么，什么才是摩托罗拉最需要的品牌形象？在网络化、个性化的新时代，詹德选择了与众不同的时尚品味。的确，当手机的硬件技术已经到达一个高峰，当手机拍照和MP3功能都不再新鲜时，Razr流畅的超薄设计如同锋利的飞刀一般击中消费者的内心。V3的巨大成功让摩托罗拉夺回了市场上的位置，詹德终于暴露了他对市场的野心：“我们的目标是让全球人手一部Razr！”

　　成也V3 败也V3

　　然而，V3的成功如同海潮一样，淹没了水中的一切暗礁。当海潮退去，最主要的问题浮出水面：V3之后应该怎么办？詹德不甘于等待下一个无法预料的成功，他选择的似乎是一个设计优先的创新工厂。

　　在提到摩托罗拉的问题时，很多分析师不约而同地指出，摩托罗拉在过去的4年中太过于依赖Razr了。在V3之后，摩托罗拉的产品线上就没有再出现过令人印象深刻的产品。

　　但是，仅仅是缺乏一款新的V3就能概括摩托罗拉的问题吗？“面对瞬息万变的市场环境，单纯依靠一种产品打天下是非常困难的。”赛迪顾问分析师蒋利峰说。

　　“摩托罗拉全神贯注于寻找像V3那样‘单骑救主’的产品，又过于关注V3取得成功的外形设计，于是在产品技术研发上的速度就不知不觉地慢了下来。但是，诺基亚正是依靠大量的产品投放市场，才吸引了消费者的注意力。尽管它没有一款明星产品，但是众多的可选机型已经足够让消费者淹没在它的海洋之中。”易观国际新媒体分析师张燕玲说。对市场而言，再要产生一款像V3那样的明星产品又谈何容易。摩托罗拉为了延续V3的产品线，不断致力于改进V3的颜色和功能，使得其新品研发速度落在了诺基亚和三星等厂商的后面。“摩托罗拉的产品现在很难得到消费者的注意。摩托罗拉新品的推出速度要远低于诺基亚，无论是高端还是中低端，后者总是有众多的机型可以选择。”迪信通北京分公司副总经理钟大林无奈地告诉记者。Razr的产品线被无限期地拉长了。而这样带来的结果只能是价格的下降和利润率的降低。

　　鱼与熊掌的选择

　　“在成为市场老大之前，我们是不会满意的。”2004年，Razr的成功更增强了詹德的信心。他向员工宣布：“我们虽是亚军，但已今非昔比。现在，我们的目标是第一名。我们要让Razr在全球卖出5亿部！”这着实让诺基亚感到了危机。而市场份额和利润，却往往是鱼与熊掌不可兼得。到底优先考虑哪个？在激烈的竞争中，大多数企业选择了前者。

　　为了扩大市场占有率，摩托罗拉在每年降低20%普通手机价格的同时，V3的价格也在不断下跌。但是，大幅度价格下降却迅速拉低了利润率。据福布斯网站统计，去年第四季度单款Razr售价在115美元到119美元之间。有分析师估计，摩托罗拉单款手机的利润只有5.19美元，毛利率只有4.4%，不及一年前的一半。

　　“在市场份额和利润率的取舍上，摩托罗拉的失误是其营收接连下降的主要原因。”张燕玲说，“它割裂了二者，结果却变成每次去追逐其中的一个时，就会失去另外一个。”在摩托罗拉的压力下，诺基亚的日子也不好过。今年第一季度，诺基亚净利润为9.79亿欧元，同比下滑6.6%，手机平均价格为89欧元，低于去年同期的103欧元。但是截止到去年第四季度，诺基亚手机运营利润率为17.8%，远高于摩托罗拉的11%。究其原因，无非是诺基亚全面的产品线挽回了颓势。无论是诺基亚还是三星、索爱，它们在高端市场的产品一向是其利润的稳定来源，而摩托罗拉V3的后继无人以及新品研发的缺失，却使它只能望洋兴叹。

　　V3的降价也带来了另外一种尴尬：摩托罗拉不是没有想过和诺基亚等一样在多个领域发力，用多款手机全面占领市场，但是其推出的多媒体手机Krzr及类似于黑莓的Q系列等，却因为Razr实在无法令人抗拒的价格而没有获得成功。而这时消费者也摸清了规律，他们不再急于购买手机，而是等待更加便宜的价格和更加便宜的机型出现。曾经在高端市场上叱咤风云的摩托罗拉，就这样成为很多人心目中的廉价手机。

　　摇摆的产品战略

　　用产品设计理念创造奇迹的乔布斯被称为商业艺术家。同样用V3开创了手机设计时代的詹德却是工程师出身。摩托罗拉从诞生到现在，始终都是一个以技术为主导的公司。它重视产品规划，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。这个方式在V3上取得了成功，但好运气不是总有的。

　　“当今左右手机发展趋势的是两大因素：消费化(偏重设计)和技术化(偏重功能)。每隔一段时间就会由其中的一个因素占主导。V3成功了，但现在手机还无法像时装那样通过每年几场标志性的流行趋势发布会就能左右消费者。”前摩托罗拉战略部负责人姜汝祥说。在两种方式间寻找平衡的摩托罗拉显然还没有找到一个合适的支点，因为此后它的产品战略一直在不断地变换。即使是同一系列的产品，其使用人群的职务、年龄等细分因素都各不相同。

　　在中国这片广袤和复杂的市场上，摩托罗拉产品定位的不清晰问题显得尤其突出。钟大林说：“现在最大的问题就是，我们在向消费者推荐机型时遇到了难题：究竟要如何宣传它呢？就像幻镜产品，说它是商务手机，它过于小巧，但是它的功能和外观，明显又不是为了时尚女性而设计的。”

　　另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，也是摩托罗拉手机业绩下降的原因之一。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。摩托罗拉在CDMA网络上的投资基本没有带来什么贡献。而在GSM市场上，在诺基亚和爱立信等厂商的把持下，摩托罗拉也没有占到多少便宜。摩托罗拉在网络设备上多头并进的策略，并没有收到成效，反而让网络设备部门成为摩托罗拉亏损的主要因素之一。

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　　数字时代的烦恼

　　摩托罗拉向来是个大起大落的公司。在数字时代，它并不是第一次遇到这样起伏不定的烦恼。它曾是汽车收音机的行业老大；在第二次世界大战期间为美军生产过具有开创性的步话机；它的半导体曾经用于汽车、洗衣机等各种机器；在上世纪90 年代中期，它又统治着手机行业。凭借这些，1994 年摩托罗拉已在全球500 强中高居第23名的位置。

　　当时，已成形的下一代手机通信新标准很多，到底应采用哪一种作为全球通用标准，各国争论不休。而且传统的模拟手机通信标准正在美国大行其道，摩托罗拉在一路对美国市场上的竞争对手穷追猛打之时，也将注意力更多地放在开发新的模拟手机技术上，比如怎样把模拟手机做得更小巧，功能更多，外表更靓。为了保持在模拟通信标准上的优势，以及对自己的技术研发能力充满信心，摩托罗拉在向数字化标准转移上决定按兵不动，后发制人。而这时，还处于亏损状态的诺基亚公司的新总裁奥利拉却响亮地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”他推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，压缩或抛售了造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。最终，在这场标准化之战中摩托罗拉输给诺基亚，退居全球手机制造厂商的第二名。

　　2002年，摩托罗拉再次遭到重创。2002年早期，第一款可拍照手机就已经投放市场，然而，摩托罗拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手机。也就在这一年，尽管摩托罗拉在手机销量上依然位居全球第二，但是三星凭借高端手机击败摩托罗拉成为手机销售收入的全球第二名。2003年，三星甚至一度攀上全球手机销量第二的宝座。

　　但是摩托罗拉并非易与之辈。在2004年换帅之后，摩托罗拉依靠V3横扫市场，三星的第二大全球手机制造商的宝座梦想最终昙花一现。

　　历经风浪的摩托罗拉，虽然失去了多次机会，但是每一次，它都能奋起直追，扳回劣势。在通信业界，这个价值400亿美元的公司无疑是一艘巨大的航空母舰，尽管一时之间它会落在小舰船的后面，但是只要它意识到这一点，开足马力，总能迎头赶上。

　　现在，摩托罗拉似乎又重蹈了以前的覆辙。这是摩托罗拉的又一次发展惯性带来的结果，又是一次历史的重演吗？“这次的情况和以前不同。”一位不愿透露姓名的摩托罗拉内部人士说。“之前公司在通信标准和照相手机上的失误，是由于当时技术和市场都还不成熟，未来发展具有很大的不确定性。对于每一个公司来说，都存在判断失误的可能。而现在，公司是在技术和市场都很成熟的环境下败给了对手。随着行业竞争的加剧，通信业的分化和细化也明显在加速。摩托罗拉和诺基亚等大型跨国公司是包括所有市场策划到最终销售的综合性公司。它们由于已经具有技术、品牌、市场的积累，已经无形中提高了手机研发、生产、销售的行业门槛。因此，对于能够生存在今天的企业来说，至关重要的是成本控制，包括前期的研发成本和后期的生产成本、销售和维护成本、广告、市场策划等等。但在追逐市场份额的过程中，摩托罗拉过于追求单方面的指标，所以才出现了失误。”他总结道。

　　但是，他对公司的未来还是充满了信心：“只要公司控制好成本，在产品定位上更加明确，要想摆脱现在的局面是很容易的。”张燕玲也同意这一看法：“摩托罗拉的管理团队是没有问题的，它的技术研发能力是有目共睹的。只要找对了公司的发展方向，制定合适的发展策略，摩托罗拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”

　　摩托罗拉加速跑

　　像摩托罗拉这样创新型的公司自然不缺乏不断自我改善的勇气。在目前的困局面前，詹德提出了改革措施。“现在的市场竞争只有愈演愈烈，而摩托罗拉的重新崛起显然需要时间。依我看，要想扭转乾坤，摩托罗拉亟需一款重量级的产品面世。”RBC投资市场分析师Mark Sue表示。

　　但是，“摩托罗拉不准备期待另外一款Razr的出现”。经过深思熟虑，詹德还是对自己的产品策略做出了检讨：“摩托罗拉现在需要的是一系列多媒体手机来刺激利润增长，而不能仅仅将希望寄托在Razr这样一鸣惊人的产品上。有些时候，特定产品会脱颖而出，但在过去几年里，我们只有3款这样的产品：Microtec、Startec和Razr。”5月15日，他公布了摩托罗拉自救的最新战略——用注重内涵而非外观设计的手机Razr二代来重新抢夺市场。新手机的出现意味着摩托罗拉开始了战略转型。此前摩托罗拉在产品上更注重设计而非功能，在市场上更注重占有率而非利润，这一做法曾取得了短暂的成功，但换来的却是对手的机会。现在，摩托罗拉开始改变了。在第二季财报预亏后，宣布退出价格战，表示未来将会更慎重地选择在那些最有可能获得高利润的领域开展业务，詹德也表示“将不再单纯地不惜以牺牲利润为代价而追求市场份额的最大化”。

　　摩托罗拉推出的Razr V8手机，它配置了大的外部屏幕，用户可以无需翻开手机就可查看电子邮件。这款手机还支持快速的无线歌曲传输、朗读短信，其不锈钢外壳可以承受达180磅的压力。该手机还配置了CrystalTalk技术，即便是周围噪音再大，仍可以达到清晰的通话效果。詹德说：“这是两年半来的最大技术革新。”除此之外，摩托罗拉还在欧洲和亚洲市场推出了Moto Z8、Moto Q9和Rokr Z6等手机，以增长产品线。

　　这些产品中是否就蕴藏着摩托罗拉一直在等待着的又一款杀手级产品呢？“V8是摩托罗拉在时尚和设计领域的旗舰产品。至于‘杀手级产品’的说法，公司已经认识到，不能靠几样产品来创造神话。”摩托罗拉内部人士说。摩托罗拉(中国)公司在接受采访时表示，摩托罗拉会加快新品研发的速度和密度，以保证在不同的档次和不同的领域，都有相应的明星产品出现。例如，新的摩托罗拉高端智能手机会在今年第四季度推出；在明年春节前，摩托罗拉还将陆续推出多款高端智能手机，有采用微软视窗系统的，也有采用摩托罗拉自己Linux-Java平台的；其GSM/CDMS双模双待手机也会在明年初面世。他们称：“这几款产品都是非常优秀的，但是，我们需要更多这样的产品，让其价格更具竞争力，在更多市场推出、有更多服务商的支持。”

　　摩托罗拉仍然坚持无缝移动通信的愿景。7月18日，摩托罗拉再次对其组织结构进行调整，将其网络设备业务部和电视机机顶盒业务部进行融合，整合为一个部门。此外，摩托罗拉还将面向企业及政府客户的业务，从网络设备业务部中分离出一个独立的部门。这三个部门将分别面向特别的客户群体，而这种结构和诺基亚的布局颇为相似。“这两个部门在第二季度都取得了良好的业绩。”摩托罗拉方面表示。

　　作为新兴市场的代表，今后，中国市场将在摩托罗拉战略布局中起到更为重要的作用。部门改组后，摩托罗拉(中国)公司将直接向美国总部汇报，未来的3~5年间，更要对中国市场进行重点投入。这种调整的目的很明确，就是及时了解中国的需要、加强投入、加快反应速度。而在中国市场，摩托罗拉还改革了自己的销售渠道，首次实施两个具有突破性的项目——摩托罗拉库存管理和直接店铺供货计划。2007年4月，摩托罗拉和苏宁电器签订协议，摩托罗拉将采用区域库存以支持苏宁电器的销售网络，苏宁也可以根据消费者的实际需求订购摩托罗拉手机，而摩托罗拉可以在两天内直接向苏宁电器送货。

　　V3之后，摩托罗拉产生了平台化的概念。摩托罗拉副总裁、移动终端事业部中国区总经理任伟光曾介绍说：“过去摩托罗拉的型号之间是平台不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线和很多零配件不能共用；现在我们希望更多零部件是一个平台的，采购的成本会大幅度下降。”

　　摩托罗拉不只是手机

　　摩托罗拉并不仅仅是一家手机制造商。3G时代的来临带动了WiMAX的发展，摩托罗拉将之作为自己未来发展押宝的对象。2006年，摩托罗拉在孟加拉国赢得了WiMAX项目合同。至此，它已经在全球参与了20个WiMAX测试项目，在该领域保持领先优势。在2007年第二季度，摩托罗拉宽带及移动网络事业部营收为26亿美元，同比增长9%，扭转了去年第四季度的营收下降趋势。而专门为企业提供无缝移动服务和制造各种无线电、语音和数据通信产品的企业移动解决方案部门也是摩托罗拉的老功臣，其解决方案覆盖了公共安全、运输物流、奥运活动等各个方面，在第二季度创下了19亿美元的营收，同比增长42%。

　　摩托罗拉制定了7项措施专门用来改善移动设备部门的不利状况，包括重新界定与客户的合作关系、为中高端产品开发公开标准的Linux/Java软件、加速推出具备高性能的高端产品、单一化平台及产品组合等。摩托罗拉预计，在下一季度，公司的每股利润将为2美分或者再高一点。而华尔街的分析师们则将这个数值估计为每股5美分。

　　作为一家有着79年历史的老牌企业，摩托罗拉该有些动作了。“我最近工作得很累，朋友们，真的。”詹德说，“我们正在让摩托罗拉的通信业务回归，这是我们现在惟一在做的。”

　　附：摩托罗拉发展之路

　　20世纪60年代：无线业务的开始

　　1965年，摩托罗拉向AT&T公司提供晶体管化“寻呼男孩”型无线寻呼机，为AT&T提供日益增长的移动无线电话市场所需的用户设备和系统。此后，摩托罗拉开始扩大海外的业务。

　　摩托罗拉的无线通信技术在美国登月行动中做出了巨大的贡献。

　　20世纪70年代：第一部便携式移动电话

　　1971年，美国在月球漫游车上使用了摩托罗拉调频无线接收机，为距离38.6万公里的月球和地球提供了话音联络。该接收机灵敏度比普通汽车收音机高100倍，重量却只有0.681千克，它奠定了便携式手机的诞生。

　　1973年，任职于摩托罗拉的马丁·库珀发明了世界上第一部蜂窝移动电话，与此同时，马丁·库珀也成为业内公认的“移动电话之父”。

　　1977年，因设置许多覆盖范围小的基站而得名——“蜂窝”的无线电话实验系统开始了现场测试。

　　20世纪80年代：蜂窝电话的光辉岁月

　　1983年，摩托罗拉的DynaTAC蜂窝无线电话系统投入商业运行。首款蜂窝移动电话DynaTAC 8000X拥有电量充足的电池，支持1个小时的通话时间，并可存储30个电话号码。

　　1984年，摩托罗拉寻呼机在日本的用户总数达20万，进入了市场成熟期。

　　1989年，摩托罗拉生产的MicroTAC个人蜂窝电话是当时市场上最小也是最轻的蜂窝电话，价格高达3995美元。

　　很长一段时间里，全球刮起了移动旋风，大街上拿“大砖头”手机的人随处可见。

　　1996年，摩托罗拉推出了StarTAC蜂窝电话，它是当时世界上最小、最轻的手机，可以轻松放进口袋。StarTAC的面世，让人们意识到外观设计与功能同样重要，掀起了全球研发超薄、超轻手机的风潮。

　　1999年，摩托罗拉推出全球第一部智能手机——天拓A6188。通过这款智能手机，可以上网浏览Web页面、收发电子邮件、网上炒股、查询银行及发送传真等。

　　2000年以后：后3G时代的技术猜想

　　2003年，摩托罗拉推出首款3G智能手机新人王A830。

　　2004年，RAZR系列手机问世。