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整合之道的文化苦旅 目前，市场上的并购浪潮此起彼伏，在这些热闹的并购大战背后，暗礁重重，理念差别，文化冲突，体制分化，林林总总使众多厂家偃旗息鼓。中粮集团收购新疆屯河，也是在企业文化冲击之下开始了——
有权威专家在总结当今企业并购现象时指出：70%的企业并购后并未实现期望的商业价值，原因在于并购后整合的失败，而企业文化的整合则是企业并购整合的难中之难。
企业文化整合的核心在于使成长于不同企业价值观和经营理念下的经理人和员工，认同新的企业使命、愿景、战略，接受新的管理模式和方法，使用新的工作流程和沟通语言，从而实现企业的愿景目标。
中粮集团并购新疆屯河，也正经历着一场激烈的企业文化冲击与整合。
从2004年5月中粮提出兼并收购新疆屯河，2005年入主新疆屯河，到现在两年多时间里，从托管、股权转让、减债、过户、股改到整合、扭亏为盈，中粮旗下的新疆屯河经历了一次次的浴火洗礼。
融合新旧理念文化
中粮集团入主屯河之初，员工人心浮动，思想混乱。如何“扬弃”屯河老文化，融合中粮新文化，以焕发生机的企业新文化振奋人心，重现辉煌呢？
取其精华，弃其糟粕
通过深入的了解发现，屯河原有的企业文化中有许多可汲取的优点，例如，员工市场化意识很强，有优胜劣汰、能者上、庸者下的管理文化以及能进能出的职工文化。优势文化凝聚了屯河的企业核心力，和即将注入的中粮文化不谋而合。但时，屯河旧文化也有不足之处，权力过度集中、决策随意、管理粗放不透明、团队协作差等等，阻碍了屯河的发展以及与中粮的融合。
对屯河旧文化进行“筛选”、“扬弃”，从而为新文化的建立奠定基础。
循序渐进，新旧和合
为了融入新的中粮文化，使屯河员工认同新的企业使命、愿景、战略，接受新的管理模式和方法，中粮做了很多细致的工作。
首先是企业文化培训。培训开始时并没有直接宣讲中粮的文化、愿景、战略、理念等，而是从给企业“会诊”入手，让前来参会的经理人对企业存在的问题进行 “诊断”，找出解决方法，同时让大家作为操作工、质检员，亲历产品生产过程。通过“会诊”从观念上引导大家用认真的态度分析和解决问题，这在目前屯河人心浮动、消极迷茫、无所适从的状况下很有必要，同时也使屯河员工对中粮文化有了一定的认知，减轻了抵触心理。
随后，中粮集团战略、财务等部门也对屯河进行了培训。培训分阶段、分层面，通过相互交流、相互启发，对集团的企业文化进行了很好的导入。接着，公司把中粮的使命、愿景、战略等统一印制下发到各个工厂、车间，定期组织宣讲、讨论，不断把中粮集团的文化精神带到基层去。
培训和宣传使中粮文化逐渐深入屯河员工人心，员工慢慢产生了归属感，工作热情日益高涨，各个分公司从原来各自为战的状态逐步调整到遵循统一的目标，企业的管理逐步走向精细化。
探索团队整合之道
企业文化不是空中楼阁，它的贯彻执行需要靠人，靠集体，靠团队。
中粮收购屯河后新组建的管理团队两年多来经历了磨合和考验，理解和协同，学习和尊重，形成了强大的战斗力，焕发出勃勃生机。
屯河新的管理团队组成比较复杂，有屯河原有的经理人，有来自中粮集团不同部门的管理人员，另外，中粮糖业部门又划入屯河公司，所以屯河的团队可谓来自五湖四海，相互之间的不了解，使屯河公司的团队建设面临新的严峻考验。
原屯河留下来的经理人对能否被继续留任，所做工作是否被认可，心里迷惑，工作缺少积极主动性；而中粮的经理人定位高、优越感强，希望在工作中发挥比较大的作用，甚至是超过自己经验和能力的作用。两方不同的经历、不同的想法交织在一起，团队思想如何统一？
其实，两方经理人的经验、知识结构、能力都有很好的互补性。中粮经理人的对外贸易经验丰富，而当地经理人对做产业理解深刻，二者相辅相成。屯河领导层制定了明确了的指导思想，即逐步消除管理团队成员之间心理上的不平衡，从而形成和谐、平等和公正的工作关系，齐心协力，团结一致。一方面，给予当地经理人十足的信任，充分发挥他们的作用；另一方面，调整中粮经理人的心态，做好身份转换工作，克服“独打天下”的心理。
为了更好地使团队成员理解协同，齐心协力，形成强大的战斗力，屯河领导层做了许多细致的工作。
树立目标，鼓励士气
大多数经理人工作的目的不仅仅是为了薪酬，更希望的是获得追求事业的成就感，所以给大家一个明确的奋斗目标、一个实现自我价值的方向尤为重要。
在做2006年预算的时候，经过测算，尽管把目标分解拔高了一些，但结果还是亏损。亏损的前景势必导致士气的低落，为此，团队做了反思和调整，在“增收”方面尽可能做得“积极”一点；在投资方面步伐加大一点，时间提前一点；在历史遗留问题的处理上再进一步挖潜；在成本控制方面再压一压。虽然给大家增加了很大的压力，但也使大家看到了希望的曙光，鼓舞了士气。
和谐、平等、公正
屯河一直倡导和谐、平等、公正的工作环境，不论来自中粮集团还是原企业成员，均一视同仁。中粮经理人首先调整心态，了解自己的优点和缺点，正视自己的“短板”，避免长时间保持胜利重组的喜悦、盲目的优越感以及对地位和权利渴望的心理。对于原有的企业员工，客观的评价既往的工作，按照工作业绩给予奖励。
树立团队正气
企业正气就是实事求是，是企业文化精神的重要体现。对错分明，是非明晰，做对了给予褒奖，做错了敢于批评，一团和气反而消磨了员工积极性，降低了办事效率和实施质量。在屯河销售部门把这一点发挥得淋漓尽致，敢于当面指出不足，这样一心为公的管理者在给大家树立榜样的同时，最终也都得到大家的拥护。
用人所长
一个团队成员的知识结构、管理水平、能力经验有很大的不同，如何能用人所长是人力资源管理的关键。新屯河实施了“因人施职”的职能化管理，产业链从高层到基层，团队根据每人专长分配岗位，各负其责，各司其职，改变了过去“一竿子”插到底的“万金油”用人模式，这个转变也是屯河经理人迈向专业化的一个转变。
管理公开，量化考核
增强管理上的公开透明，经常进行团队的沟通交流，促进大家相互了解，及时了解到大家的所思、所想、所干，统一管理思想。
管理团队经常会处理一些应急事情，随意性比较大，考核不好量化。为了确立相对量化的考核标准，新屯河慢慢形成了管理人员在每周一例会上汇报上周工作和安排下周工作的制度，一年下来完整的记录便是很好的考评参考，主管领导的业绩都要和职能部门的业绩挂钩，这些制度对团队建设起了很大促进作用。
达成团队共识
屯河管理团队本着务实、敬业的态度，发动全部经理人通宵达旦地研讨公司的发展战略及经营计划。每次研讨大家都踊跃发表意见，企业的战略也在争论修改过程中愈发明晰和统一。经过全体经理人无数次争论、否定而最终形成的战略，必然有其坚定的推动力和执行力。
当然，团队建设是没有止境的，2007年将是屯河团队非常关键的一年，伴随着糖业的进一步融合，团队更大，挑战更多。另外，一些年轻同志走到屯河的中高层管理岗位上，经验不足，培训还需加强。而且，屯河的人才培养和储备还不到位，缺乏系统的人才培养、培训体系，这又将是团队建设的工作重点。
调整管理组织模式
企业文化在很大程度上表现在企业的管理模式和管理方式上，如何在管理模式中体现出中粮特色呢？
屯河原来采取的管理模式是事业部制。然而，屯河所在的番茄酱行业是一个成本领先的资源型行业，规模小很难形成成本竞争优势，只有规模经营才能增加抗风险能力，形成企业的竞争力。而事业部制必然会导致规模小、成本高、层次多、控制力弱等弊端。2004年中粮参与屯河管理后，就开始对这种模式进行研究和反思，2005年正式接手后，对这种模式进行了大刀阔斧的改革，实行扁平化、职能化管理。
从一个小而全的事业部走向扁平化、职能化，带来的是部门间相互支持、相互协同下的专业化分工。强调职能化，依靠体系、流程和组织结构来管理、来决策。在职能化管理下公司的管理是透明的，文化也是透明的。
职能化管理的前提是标准化。现在工厂的管理，从原料、生产、技术、财务、人力资源、物流、销售等都要在职能管理下来运作，形成统一的模式或标准，哪些方面有什么样的问题就会马上反映出来，充分体现了系统的控制优势，产业协同被充分发挥出来。职能化管理非常适应标准化的生产型企业。有了职能化、标准化，企业管理模式的复制就会相对容易。这一年来，屯河的工厂由十几个扩张到二十多个，虽然经理人管理宽度缩短了，但管理深度增加了，人才的市场价值提高了。
新屯河管理组织模式的调整凝聚了屯河人许多心血。大家立场不同、认识不同，不同意见、想法交织碰撞。(globrand.com)如果当时能多花一些时间去做细致的动员、宣传和沟通工作，可能会使管理模式得到更多人的理解和支持，这样实施的效果也会更好。然而时间不等人，并购整合的路程还是在不停息的延进，紧接下来的工作也是环环相扣的，管理组织模式确定后，后面的竞争上岗、人员安排、预算分解和落实、业务发展等工作都有条不紊地步步展开了。
屯河内部管理组织模式调整历时一年，建立和逐步完善了从番茄种子研发、农业种植、采摘/运输、大包装、深加工到终端营销的产业链系统，依靠体系、流程和组织结构对企业进行统一管理。产业链各环节通过纵向和横向的比较，形成产业协同，为企业带来低成本的核心优势，增加了企业竞争能力。
虽然现在还没有到对这次管理模式调整运行结果盖棺定论的时候，但从屯河2006年盈利一亿多元的不凡业绩来看，这种职能化的管理模式的管理专业化，成本最低化，责任清晰化，协同最优化等优势初见成效。
曾经经历了科尔尼、德勤等著名咨询公司的经验指导，经历了德隆集团时期的管控模式的屯河，如今又走到了中粮旗下。如果说环境可以造就人的话，那么企业文化也可以造就一个企业。浴火洗礼后的屯河虽然已初见成效，然而未来能否真正在群雄逐鹿的市场中独领风骚，等待的还将是艰辛的旅程，中粮文化将继续引领屯河再造之旅。
(原载《销售与市场》2007年第8期) | 
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