美国工业经济发展动因与大型企业产生(二)

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战略领域:这一时期企业成功的路径fficeffice" />

一在纵向结合后,迅速采取横向结合.而不是采取单纯的某种独立的结合方式.

二结合后迅速将结合企业生产环节进行集中管理,从而在生产上迅速建立一定规模.

三重要原材料领域进行后向整合,无论这种结合是主动的还是被动的.

三在大量结合同时,能够顺利建立一个协调大量生产与分配的组织结构.

四能够在建立这种组织结构同时,找到合适的人选,并建立内部管理控制的标准.

并购角度:

失败并购

这一时期失败的并购多发生在那些劳动密集型的行业中,因为这种行业中生产的集中没有带来大量成本的降低,而且在分配方面并不涉及高额的流量,或者并不需要特殊的服务.(服装,家具,印刷等行业)

成功并购策略

那些为了控制竞争或从合并本身过程中赚取利润而形成的合并公司,通常只能带来短期盈利,而无法保证长期的利润.除非新形成的合并企业能比它的各个成员公司在参加合并前更有效率的利用在其控制下的资源.否则合并公司就没有什么持久力.

产业集群层面

大量的横向,纵向以及后向整合使得美国工业在这一时期形成了以金属,石油,化学,机械制造的行业为代表的产业集群,这种集群放大到整个工业经济的产业结构来看,恰恰代表了这一时期美国工业经济发展的主流趋势,以及在这一趋势下,国家产业集群的变化.具体如下:截至1917年美国最大的278家工业企业中,有236家时把原材料或半成品原料制造或加工成成品.这236家制造公司中,有171家(72.5%)是在当时美国典型标准工业分类中的;其中39家原生金属冶炼,34家食品工业,29家运输设备制造,24家机械设备制造,24家石油工业,21家化学工业,23家散落在纺织,木材,皮革,印刷,服装,仪器仪表等产业中.

组织结构与组织能力层面

1917年美国278家最大企业中,都还是单一功能的企业,当一个企业一经建立起管理层及制,当该组织一经对通过生产和分配过程的材料流程提供高效率的管理协调以后,它就能够永远继续下去.这一时期最早的组织结构以及组织能力同时也就诞生了.同时也只有那些在大量生产的技术和大量分配的需要,给管理协调通过经济的产品流程提供了最大的可能性的工业中,这种能够永远持续下去的,人类的组织才会出现并继续蓬勃发展.第一批这种大公司是出现在食品工业和机械制造业中.随着经济的继续工业化和城市化,石油工业,橡胶工业,化学工业和原生金属冶炼工业中的一些大公司都具有相同的性质.

同时,旨在提供各种协调,设备和服务的分配和销售网络的建立,促成了大量生产者把生产与分配以及它们之间的市场交易各种程序内部化一个单一的企业内.这种内部化使管理协调的有形的手比市场协调的无形的手更集约的使用投入生产和分配过程的资源.

这种管理协调反过来又筑起一道防止进入的壁垒.大量生产和迅速的库存周转降低了单位成本.广告宣传和提供各种服务招来了日益增多的客户.竞争公司除非也能建立起自己的勘与匹敌的销售组织,否则是无法竞争的.

竞争优势层面

从企业实践层面看:

销售

竞争是在生产和分配过程的每一个阶段都在进行的.这种竞争在销售和分配上最为明显.它们发生在广告活动,推销员的选练和监督,保持迅速及时地发货,信贷条件以及提供令人满意的售后服务等各个方面.

生产

改良的机器和设备提高了生产率并降低了成本,产品的改进则吸引并稳住了客户.

财务

而改进了的统计的和会计的监督则又会进一步提高生产效率.注意:这一时期企业还没有就间接费用的分摊,以及企业投资收益率等财务问题,形成新的突破.更多时直接费用,成本的计算.而间接费用的核算更多是一次性计入经营费用中的.

这里需要引起重视的是:间接成本成本费用计算,投资收益的计算.成本作业以及管理效率指标的建立,这一时期都还没有发展起来.

采购

大量采购合乎规格的货品,掌握经常变化的各种供应来源,以及正确安排货物流量以避免造成不必要的库存积压等方面的能力,也都影响着最终产品的质量和成本.

从理论提炼看

在第一次世界大战前,当这种大型企业形成时,竞争以及运营模式发生了巨大变化,以前单一生产或是分销功能的企业已经成为历史的过去,取而代之的这种结合了大量生产与销售为一个组织内部的大型企业.已经在美国经济发展中扮演着越来越重要的角色.更重要的是这一时期竞争模式的根本改变:由销售为龙头的,生产,采购,会计与统计的各个单一功能的整合竞争.也就是我们今天现在常提到的价值链整合的竞争.而掌握这些价值链各个环节的主要领导人的能力,直接决定了价值链各个环节以及整合后的竞争能力的高低.从而延伸出了人力资源管理的概念.应该说今天我们看到的价值链理论的产生与运用,就是从早期这些企业实际活动过程中抽象提炼出来的.

存在的不足

虽然,这些大型企业产生的过程中,无论从产业发展,管理创新以及经济财富的创造等领域带来的巨大变革.但是这一时期大型企业同样存在一些不足具体体现在:当企业运营与竞争模式发生巨大变化转为价值链竞争时,如何统一协调分配各个价值链环节上的资源,并根据市场与竞争情况拟定经营计划与财务预算.成为竞争获胜与经营效率的关键.但从内部来看:大型企业的高层经理,更多时间用在处理日常的运营层面的各种问题,忽视了对企业长期资源分配与计划的考虑.即便是有这种计划,它们更多的是体现在企业家个人无意识的一种根据自己从业经验以及市场需求情况拟定的资源分配,财务预算.事实上他们通常都是同意来自各个职能经理提出的任何资金投入计划的.从外部来看:因为这个时期,美国经济是持续增长的,大多数企业考虑的是如何扩大我的生产与销售规模,这种宏观以及企业微观因素影响,为一战后这种大型企业的经营困境的形成埋下了根源.

应该说在第一次世界大战前,由于横向,纵向,后向的产业整合,使得在大量的制造业中逐渐形成了国际化的大型企业.一旦这些人建立了这些大型的企业后,在他们所从事的产业中很少能够建立一个新的大型企业.只有在技术有所改变或是市场有了重大转换时,建立这种巨型企业的机会才有可能再次来领.