[推荐]惠普中国换帅：权力更迭的背后

什么是对的

2007年4月6日，惠普中国宣布，全球副总裁、中国区总裁孙振耀进入“提前退休计划”并将于今年5月31日卸任，接任者符标榜于4月16日起上任——意味着惠普中国结束了长达7年的“孙振耀时代”。

从1982年大学毕业后加入惠普公司至今，长达25年的时间中，台湾人孙振耀从一名普通的工程师成长为中国惠普总裁、惠普全球副总裁。在惠普期间，孙振耀经历了三次重大变革，换了19个上司，在其出任惠普中国区总裁期间，惠普中国业绩多年实现了两位数的增长。

2002年5月，康柏与惠普合并，孙振耀被任命为惠普中国区总裁暨惠普中国区企业系统集团总经理，全面负责惠普公司在中国内地和香港特别行政区的业务运作。在他的领导下，惠普中国区的整合工作在短短六个月内顺利完成。2002年9月，孙振耀被任命为惠普全球副总裁。

自出任中国惠普总裁以来，孙振耀在中国惠普成立读书会，设立“首席知识官”和“领导力发展中心”，并成立惠普商学院，注重培养新一代一流国际领导人才的同时，也将惠普60多年的管理经验介绍给了更多国内企业的领导者。

让孙振耀最为之骄傲的是，他在2003年凭借提出的“中国计划”在惠普全球170多个分公司中脱颖而出，成功说服惠普总部为中国单独成立了一个中国办公室，以三个月为周期召开会议专门讨论近期中国的投资变化。而“中国计划”的实施，不但使中国惠普在全球的影响力得到认可，同时也标志着惠普全球对中国市场的重视和随之而来的增大投资。

因此孙振耀即将卸任的消息被公布后，许多业内外人士对此颇多疑惑：之前没有任何将加入“提前退休计划”预兆的孙振耀为什么会突然选择离开？

符标榜更适合新战略？

“我们非常高兴有这样一个经验丰富的人来接替振耀，继续带领中国惠普向前发展。符标榜从1993年起就在中国工作，在销售和团队建设方面都创造了出色的业绩。他将与振耀紧密配合，确保平稳的过渡，继续履行HP对客户和员工的承诺。”惠普总部对此次变更保持着乐观，应该说，其底气更多则来自于惠普在市场上高速增长的业绩，尤其对于中国这一新兴市场的期望。

在刚刚结束的2007财年的第一季度中，在惠普打印成像及消费市场集团IPG、企业计算及专业服务集团TSG业绩低于上季度的情况下，个人计算机产品的信息系统及商用渠道集团（PSG）支撑了公司业绩的增长。实际上，在2005财年5.7%的增长中PSG的贡献就已经接近一半的增长。

从2001年4.01亿美元的营业亏损，到2006年11亿美元的运营利润，惠普PSG赢利能力的巨大增长使得消费电子领域对惠普公司的重要性逐渐凸现出来。现在，惠普的PC业务已经由鸡肋成为一张至关重要的王牌，甚至在2006年第三季度打败戴尔，重返全球PC第一的宝座。

只有身处一个高速发展的市场，企业才有可能实现高速发展。跟据统计，2006年全球PC市场赢利的33%来自新兴市场，到2009年这个比例将上升至38%。新兴的中国市场蕴含了巨大的增长潜力，截止到2007年第一财季，惠普在中国已经连续17个季度实现平均超过35%的增长，而惠普电脑在中国市场的销售额已经位居整个惠普亚太市场之首。

如何牢牢把握新的市场增长点，成为惠普中国战略的重点之一。相对于竞争激烈、日趋饱和的一、二级市场，三级以下中国城市能为惠普提供更广阔的施展空间。而惠普中国的劲敌联想在2005年到2006年的PC业务增长，其主要贡献就来自于三级以下城市。

然而，三级以下市场早已被联想、方正等厂商进行过深度挖掘，其中的四、五级市场甚至被称为“联想的金矿”。作为国际大品牌，惠普在这些三级以下市场的知名度更多地与打印机联系在一起，甚至还有消费者根本不知道惠普品牌的PC产品。截止到2006年10月1日，全国不到100个城市有惠普的产品、广告、路牌以及店面，而联想的覆盖率则达到了680多个。

实际上，惠普在中国已经展开了对三级以下城市的耕作。人们发现从2006年下半年开始，不经意间在一些三级城市的街头开始有在车身上印着惠普公司2999元商用电脑广告的公交车驶过，这样的形象广告几乎不会出现在一二级大城市。确实，制作直接标明配置、价格的简单广告、提供中低价位的产品就是中国惠普针对性的措施之一。

通过市场调查，惠普发现在三级以下城市的顾客关心的不仅仅是价格，他们对品牌的讲究甚至超过了大城市。于是，2006年惠普公司推出了“电脑掌控个性世界（Computer is Personal Again）”的新战略，原先给人中规中矩感觉的惠普PC产品逐渐开始变得五彩缤纷，除此之外，惠普也越来越重视样机的陈列和客户对产品的体验过程。

显然，三、四级市场是惠普中国2007年的主要目标，而追上联想是摆在中国惠普公司面前最现实的一项挑战。惠普全球对中国惠普公司提出的更高要求和标准是：既要实现高速增长、又要不断提升利润水平。

在这个“高增长、高利润”的全新阶段里，并不擅长偏向个人消费类电子业务的孙振耀无疑有些无可适从。而曾担任戴尔公司中国区总裁长达四年之久的符标榜，在供应链管理、直销、标准化、零库存等方面颇有建树，加上自己曾在惠普有过10年左右的工作经验，更是给他加分不少。

4月5日，在惠普IPG集团的一次新闻发布会上，惠普IPG集团高级副总裁、消费事业部总裁邱秋良表示，在惠普IPG和PSG有着不同的市场状况，IPG在市场上已经有了领导地位，市场份额占50%-60%；而PSG在近两年进步非常大，并且有更大的成长空间，需要更大的投入。从符标榜的职业生涯来看，或许这个前戴尔中国区总裁能给更具成长性的惠普PSG集团带来新的前进动力。

马克·赫德是背后推手？

应该说惠普中国区的高调换帅，惠普的全球新总裁马克·赫德（Mark Hurd）起到了关键性的推动。

孙振耀说自己最初做退休决定时是很艰难的，甚至在一年多前就已经在与总部协商。“总部原来想把我调回美国工作。但我发现，调回美国工作的话，掌管全球业务可能比在中国还要忙。结果我没答应。正好公司有个“提前退休计划”，这个计划并非针对每个人的，而是与员工的工龄、业绩等联系在一起。我的位置比较靠前，点数比较高，通过与家人商量，觉得这是一个最好的选择。”

其实，在马克·赫德成为惠普掌门人之前，人们对知之甚少，包括孙振耀也曾表示“我在看到他的介绍之前，很少听说过他”。

然而，在与他接触之后，赫德给人们留下了的印象是“直接”——这也是人们对他的普遍评价之一。“马克非常直截了当。”惠普中国副总裁、信息产品及商用渠道集团（PSG）总经理庄正松这样描述马克·赫德所带来的改变，“他谈事情不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。比如，以前我们谈广告，会说惠普在广告上花了多少钱，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱；非常直接，也非常清楚。”

赫德2006年5月第二次来中国见北京员工的时候，讲的是过去一年惠普公司的市值、营业额、每个产品的市场份额、惠普公司接下来要采取哪些具体的措施，每个业务部门要做哪些调整，他在这一个会上用了70多个数字，很具体地讲了他对事情的看法和他打算要作的事情。

事实上，每次开会，他都列出大量数字。他习惯在前面来回踱步，说出一个数字，然后写在助手准备好的写字板上，然后分析数字、解释原因，用具体的数字使员工感受到和竞争对手的差距、还有多少赢利空间、哪些方面做得好、还有哪些可以改进等等。

2006年12月，赫德在香港做了一次演讲，他用一个数字来清晰这两者的关系，如果办公室的租金可以节省100万美元，100万美元可以请多少工程师，可以带来多少业务，所以，前者可以节省。

值得注意的是，惠普一般会把在办公室资源投入方面的支出，投入到其它方面，创造新的价值。比如在中国，惠普采取了行政成本压缩与次级城市拓展战略，通过减少地方办公室、移动办公、全球不动产管理等压缩成本。同时增加城市覆盖，增加了1000多名销售和现场的工程人员，投资于员工培训上。

“和以前的总裁不同，马克·赫德没有把节省下来的成本收回总部，而是按照人数返回各个部门作为投入，这样人越多的部门积极性就越高。我可以做其他的投入，请更多的人，做其他更好的东西，甚至可以降价，争取更多的市场。”很早就放弃了自己的办公室，和普通员工一样坐在格子里办公的孙振耀这样评价赫德的做法。

由此种种，就不难理解注重数字和控制成本的赫德会更倾心于符标榜在戴尔中国时所显现出来的“最大限度追求业绩增长”的业绩导向风格。业界分析人士认为，孙振耀管理风格是稳重，而符标榜的风格是务实直接——后者更符合马克.赫德目前的目标。

一名曾经就职惠普的员工表示：“我觉得孙振耀一定会退休的。现在中国惠普是孙的模式下的中国惠普，需要有个人打破这种模式，建立新的模式，促进中国惠普的进一步发展。”

“可以说，现在PC界里，没有谁能像符标榜那样有着丰富的经验。他是最好的惠普中国总裁人选。符标榜的加盟，将对惠普中国新战略、供应链等都是一个促进。”计世资讯总经理曲晓东表示。

但评论人士也指出，首先符标榜此前在戴尔中国的业绩并不好，在神舟电脑九个月期间其负责的业绩也没特别起色。此次在中国惠普业务正是波峰时期加入，不可预测的因素将比较多。

其次，符标榜在戴尔期间已习惯了单一模式与直接文化，到惠普将面临复合模式的挑战。尤其中国惠普在区域市场与联想都是以分销见长，符标榜进入这个自己并不驾轻就熟的领域，对其个人将是一个极大挑战。

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