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去年二月，美国商界传奇人物卡莉．菲奥里纳在惠普任职五年八个月后，董事会把她撤职了，一时间舆论哗然。经过十八个月沈寂，正当惠普饱受电话门事件阴影缠身之际，菲奥里纳回来了，并发表个人回忆录《勇敢抉择》，书中讲述了自己和惠普之间不为人知的企业内幕。今年10月25日，该书由台湾天下杂志出版社出版发行。本刊经授权，独家刊登部分章节，看卡莉如何在生死存亡之际做出抉择的故事，和读者一起分享商业精英的生存智慧和成功经验。 □人物简介>>> 全球最有影响力女企业家——卡莉·菲奥里纳（Carly Fiorina） 卡莉·菲奥里纳从不动产中介公司工读生开始，一路攀上科技产业龙头惠普公司的权力核心,并连续六年获选美国《财星》杂志“全球最有影响力女企业家”。在惠普期间，菲奥里纳主导总值高达250亿美元的康柏购并案，大刀阔斧整顿企业组织，让家族色彩浓厚的六十多岁老店惠普气象一新，却也为她埋下了日后遭到守旧派势力反扑的隐忧。 去年二月，菲奥里纳在惠普董事会运作下被迫离开，她坦承惠普董事会的举动让她与家人深感受伤；但离开惠普的生活，她感到愉快。此外,菲奥里纳的杰出管理能力也深受各界倚重，今年四月更受台湾集成电路公司董事长张忠谋邀请担任独立董事。 经过十八个月沉寂，菲奥里纳回来了，并发表个人回忆录《勇敢抉择》。美国商业周刊网站日前在首页以斗大标题写着：”菲奥里纳的回忆录来得正是时候。”正当惠普饱受电话门事件阴影缠身之际，菲奥里纳的将带来更多不为人知的惠普企业内幕与她勇敢抉择的故事。 面对庞然大物的全面改造 我到职后不久，便与新的高阶主管团队首次会面。那时公司的第三季还剩大约二周。（惠普的会计年度是十一月一日到次年十月三十一日，所以第三季是五、六、七月）我问这一季的业绩如何？我们的表现是否符合计划和市场预期？我觉得他们应该料想得到，这是我理所当然会问的问题，可是他们却显得很意外。 有位主管问我：这一季是否应该达不到目标，然后把罪过怪到普拉特身上，以便从头开始最重要的第四季。我答道，第三季目标已定,就要设法达成，换执行长与这件事无关。职衔是财务长的怀曼（Bob Wayman）说，他不清楚整个公司目前的状况。他解释说，四位执行长各有其财务长，那些财务长不向他负责，在每一季结束前，也从来不把财务数字告知“公司”，最后的损益表也是各财务长自行结算。 我要求各产品线的主管说明业务细节时,他们只回答“符合计划”或“落后计划”，没有任何具体内容。我问他们，怎么从这些计划计算出惠普的总业绩，以及市场对我们的业绩有何预期，无人回答得了这个问题。当我开始说道，可以由某些事业部“超越计划”，来弥补其它事业部“落后计划”，他们的抗拒十分强烈而直接。这些主管不认为，改进公司整体绩效也是他们的职责，他们只管自己的业务。难怪这家公司会连续九季达不成目标。惠普公司实际上是各事业部的总和，可是要到所有事情都结束了，才会去计算总数。我现在知道普拉特为何给这些产品线经理人执行长名义；他们比他更像执行长。怀曼其实不是整个公司的财务长；各事业部财务长根本不对他负责，只有人资部、公关部和一个叫国际部的向他负责。 由于董事和顾客曾指出，缺乏行销是我们的严重问题，所以我和行销人员见面。集团行销部归财务长管。他们被边缘化，士气低落。各事业部的行销单位则以本身产品和品牌为傲。每一单位有自己的预算和策略。各自直接与分销通路往来。不同事业部互不协调。经过一、二周的交谈，我列出一张纸，上面涵盖各种我们在市场上推广的产品品牌；结果惠普共有一百五十个品牌。我开始在会议上问大家，看到这份清单后有什么感觉。十个有九个会仔细研究一番,然后指正我少了哪些品牌。只有一个会问:“惠普这个牌子到哪里去了？”这些反应不仅象征个别产品的副品牌，无论在市场上或事业部内，已经变得比公司的总品牌更重要。也反映一个事实：这“一千个部族”（thousand tribes）没有集体意识。惠普一家公司便有八十七种不同的损益表。 个人计算机事业部执行长齐兹纳(Duane Zitzner)，要跟他的团队开两天会，邀请我参加。我两天都坐在那里旁听和记笔记。齐兹纳开口闭口“我的产品”“我的人员”。他手下那些主管也多半只谈产品，太少提到顾客和竞争对手，根本不提惠普别的部门。他们可以自成单独一家公司。惠普八十七个产品部门各有直属的人资、IT、财务、行销业务和研发单位。各有其行事方法，而且几乎事事不假外求。 首次进行深度管理检讨时，我做出几项决定。惠普的每个人，从高阶团队开始,都必须把公司视为一体，不能有本位主义。我们需要在对两位创办人的记忆之外，找到新的启发源泉。我们需要走出办公室，进入市场，并前瞻未来，以此确立方向，不可关在办公室里，盯着后照镜。我们必须加强协作，因为这是顾客的要求，况且对手也正在打击我们；我们需要承认，各事业部独立是浪费资源，是稀释在市场上的力量。我们必须提高目标，改进绩效，因为事实摆在眼前：惠普拥有尚待发挥的庞大潜力。惠普欠缺追求绩效的基本纪律，多年来空有集体实力和特殊资产，却未善加利用。 我们需要更多领袖。经理人掌控资源,但是员工追随领袖。经理人是在已知界线内和明确条件下，达成期待的结果。领袖则是肯冒险，敢采取行动，带动士气，创造新天地。我们必须破除“惠普之道”的迷思，因为它眼下已成为阻碍。 有一晚在家里，我领悟到我必须放眼注意大局。改造惠普必须是全面性的。这是一个复杂的制度面问题，就像我在麻省理工学院学过的那许多个案。有太多该做的事，有太大的利害关系在其中，因此忽略任何一个影响组织表现的因素，我都承担不起。于是我在一张纸上画了四条线，形成一个正方形。我把正方形标上“惠普领先架构”。再把正方形的第一行标上“策略与抱负”。策略反映公司资源如何投资；抱负反映投资的理由和目的。我朝顺时针方向，把右边的垂直线标上“结构与流程”；这是公司为达成目标的组织和运作方式。下面一行我标上“奖励与考核”；公司以考评定分量，有分量的才需要考评。员工则在意奖励，奖励可带来成果。剩下的一行我标上“文化与行为”；员工日常作风和一家公司的习性与个性，不见得会像正式组织架构及规范那样明确，可是其威力却有过之而无不及。 如果不把这四条线连在一起，就画不出一个完整的正方形。同样地,如果“策略与抱负”、“结构与流程”、“奖励与考核”、“文化与行为”，彼此各自为政，那公司就会愈走愈衰弱、愈没有效能。惠普若要成功，必须改变我称为“领先架构”的这四个要素。惠普若要成为一家强大的公司，而不是一千个部族，我们就需要对这架构的每一边，有共同的认知和承诺。五年多后我离开惠普时，我们仍然在使用这个领先架构作为指引。 “看她能撑多久” 我在大公司已经待了二十年。我明白惠普可以不理我，可以暗算我。这事以前就发生过。我不清楚这里的重要人际关系或历史背景，也不知道背后暗藏的势力。至于其他，我也回答不了所有的问题。我是新来的执行长，在一个兴盛了六十年的公司，面对全新的状况。这些主管比我更知晓惠普面临的挑战；我需要他们的协助。惠普如果想要改革，需要的不只是新执行长。惠普需要对自身、对计算机业的性质和步调、对顾客的需求和要求、对竞争对手的速度和技能，均建立全新的心态。 那天的晚餐进行得并不顺利。事前没有让那些主管做好心理准备，所以此刻他们态度冷淡，充满疑问。我们入座后，路请他们一一自我介绍。我注意到他们全都用执行长的头衔，谈“我的组织”或“我的人员”如何如何，仿佛私人财产的口气。他们的意思很清楚：我很好，我会管好我的部门，不用你多事。 晚餐的气氛清楚表示，董事会不曾明白告知高阶主管，他们认为惠普需要根本的改革。没有人把选才过程或标准说出来。没有人提醒他们，新执行长认为公司需要新策略和新架构。看来我不会得到董事会的任何协助，而经营团队对我的怀疑态度，无异于政府机关对新政治任命上司的观感:“看她能撑多久。”这比我想象的更难。 不过在我展开工作前，必须先过第一天这一关。回想起来，我们为来势汹汹的记者所做的准备，尽管有请外面的专家帮忙，却远远不足。我知道那个周一，我和路所说的每一个字都会被员工仔细解读。我和他们正要一同走上漫长而艰难的改革道路，如何踏出第一步十分重要。我怎么述说惠普，怎么述说我的目标和我们的挑战与机会，会被牢记在心。全公司的人都会记得我的话，我必须说到做到。我以新领导人的身份，想要对全体员工表示，我们有哪些共通点，我们可以怎样团结起来。我打算谈惠普这家公司，谈我们尊敬这伟大企业的历史传承，谈我们期望共同建立未来，并承认在此因特网新时代，我们需要专注、迅速和积极，而我们做得不够。 从进入惠普第一天到最后一天，我不断被批评在媒体曝光太多，或是对媒体不理不睬。从最早我被聘用的报道，到最后遭解职的报道，媒体所使用的文字和报道的频繁度，均不同于任何其它执行长。这些报道更着重于我个人，有许多关于我个性和容貌、衣着、发型、鞋子的评论。 在硅谷的聊天室里，从我刚到惠普一直到离开很久，我向来不是被指为“花瓶”就是“婊子”，又说我太软弱或太强势，外加专横跋扈。当然除了性别，我也不是典型的硅谷执行长。硅谷绝大多数的领导人都是内敛型，而我是外向型。硅谷人喜欢穿得简便，我喜欢盛装。硅谷领导人谈技术的点点滴滴，我谈技术对人类的影响。我不是硅谷出身；我来自东岸，成长于有实体厂房、店头的旧经济大型公司，不是新经济的小型新创事业。当我整个事业生涯都在努力，想以结果和成就论断个人成败，当我终于爬上最高位，没想到却是关于我性别、外表和想当然的个性等等报道，大大盖过所有其他部分。这令我万分失望。 | 
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