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读姜博士文章有感之二 作者：万科董事长 王石 《从竞争角度解析格兰仕与沃尔玛的差距》是系列篇里最痛快，最淋漓尽致的。为什么呢？因为是拿中国的优秀企业同世界一流企业进行比较。谈中国企业的差距时， 姜博士讲的含蓄委婉，生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会，但格兰仕的老总不买账，公开在媒体上叫板， 这一叫板， 反而打消了姜博士的顾忌，谈起来直言不讳。文章首先肯定了格兰仕的三点成功：每一，格兰仕有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。但又毫不客气地指出问题：以大规模和低成本为支撑的价格比较优势能够支撑多久？
格兰仕营销总裁以全球500强企业第一的沃尔玛为榜样，声称“沃尔玛”不就是凭“价格”或“低价”获得了全球第一？言下之意就是， 格兰仕为什么时候不可以凭“价格战”成为家电老大？姜博士认为：低价策略只不过是沃尔玛成功的表象， 它的背后是出色的物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强企业的老大， 根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争力而建立的， 而这恰恰是格兰仕所缺乏的。进而姜博士引申出第二个问题：低价策略给企业和消费者最终带来了什么？
格兰仕连续几次大降价， 获得了微波炉市场的霸主地位， 同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，
格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛。但姜博士认为，低成本并非长久之计， 消费者对产品的付费规律仍然是， 对创新的新技术和新产品愿意付高价， 而对优质但是雷同的产品付低价， 当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从格上做选择最后的结果必然是满盘皆输，姜博士提出第三个问题：如果解释中国市场年年火爆的价格战呢？中国大部分公司迷恋价格战的原因：首先中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；其次，中国的相当一部分企业老板习惯了粗犷的打法，
除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外， 别的精细化正规战法大多不熟悉（讲得透彻而击中要害！）。相比之下，可口可乐同百事可乐的竞争就没有形成价格战。纵观西方企业发展的历史，强调规模效益获得竞争优势是20世纪初期的企业典型发展战略，演进到20世纪90年代，企业的发展战略强调的是全球化，信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。目前中国大多数发展的企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势， 而价格比较优势不能持久。中国企业家不缺少创新精神，但创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，这才是真正富于挑战性的关键点。
万科1988年进入房地产为还是把房地产作为多元化经营的一个方向，1992年，决定将房地产作为主导行业。10年过去了，
万科已经成为一家在全国10个城市开发住宅的专业房地产公司。无论是品牌的认知度， 还是开发的规模/营业收入/营利能力均排名第一，在可预见的未来，第一名和第二我扣差距还会进一步拉大。房地产是个地域性很强的行业，在基金经理和传媒问：万科凭什么在所在的城市保持自己的竞争力时， 我毫不犹豫的回答：“万科并不追求在开发的城市占有份额第一，但保持万科开发的产品最好，那就是城乡结合部的规模开发，城市花园/四季花城系列……”这种回答，即使现在看来也没什么破绽，但读了姜博士的文章使我意识到，我所说的万科规模/品牌/产品指向性强均属于比较优势，而不是核心优势。区别一个企业的比较优势和核心优势是何等重要而又何其不易呀！
[此贴子已经被作者于2007-8-9 20:16:05编辑过] | 
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