高效培训该如何炼成

2007finjoe

通过对员工进行培训从而提升企业的竞争力已被千万个企业所认同，但目前新的问题又出现了，越来越多的企业和培训机构开始关注如何体现培训绩效？因为培训本身作为一种服务，它的成果无法以直观可见的方式展示并进行量化评估。培训市场的不规范和企业培训系统的不健全，使培训陷入尴尬和矛盾的境地：企业埋怨培训机构培训无效，培训机构却满腹委屈无处诉。

该如何解决这个两难问题，如何获取高效的培训成果，首先要认清企业培训中出现的问题。当前，企业对培训的作用和功能有扩大化认识的趋势，试图用培训解决组织智商提升的全部问题。准确的讲，培训本身并不能直接产生留住员工的作用，但确实能为留住员工提供系统支持。当前企业在员工培训中，出现的问题可归纳为以下几点：

1、缺乏实践性。培训以后企业几乎没有就培训内容在工作中的实践，拟订实施和绩效评估计划，进行过程检核和绩效跟踪，从而通过鱼缸会议、头脑风暴、KNOW-HOW、专题研讨会等形式进行知识剥离与知识共享，为组织智商的提升搭建基础平台。突出表现在当员工在接受培训时，觉得学到不少新知识，听得心情激动，血气沸腾，摩拳擦掌有大干一场的冲动，但离开教室回到工作中又恢复到原来的状态，新知识、新方法并未被消化吸收，并在实战中得到有计划有组织的运用。因而不难理解为什么培训后组织绩效仍无大的提升。

    2.缺乏培训指向。企业中的培训往往是公开课的培训。比如说请个专家来讲BPR，将企业中负责人力资源的员工、技术人员、生产人员、后勤人员都叫来听。这其中一部分人是确实需要，另一部分人可能是不需要。行政人员想得到的是提高办公效率的培训，研发人员想得到的是如何使研发得到有效管理。不同的人接受的培训内容是不一样的，他们不希望参加太多的公开课。而是应该根据每个人的特性，工作岗位，在培训前进行充分的调查和分析，明了他们想得到何种培训，这样使得个人所需培训有指向性。这一点企业往往缺乏认知。其实培训内容质量优劣与否很大程度取决于科学的调查分析和培训规划（年度）设计，这需要专业公司的帮助，换言之企业更多的培训需求是个性化的内训。

    培训的内容如何跟工作相互结合，也属于指向性问题。当前很多企业的培训与员工的能力、绩效的提升，与员工的职业生涯企划之间缺乏明确的联系，缺乏连续性。培训结束后，员工并不是很清楚今天的培训与能力的提升，绩效的提高有什么关系。

    3.企业在培训中的态度存在知识的偏差。企业在培训中试图通过培训使得员工的能力得到显著的提高，这种想法是有偏差的。就培训本身来说，并不能产生立竿见影的效果，更多的是在意识和知识上使得员工的观念和知识结构得到改善。企业往往抱着急功近利的态度去做培训，没有将它当作一项系统工程来对待，更谈不上从战略的高度围绕培训进行系统的体系建设和组织设计。

    4.企业对于培训投入心存疑虑。有些企业在巨资投入员工培训后，仍在发生人才流失的现象。面对这种状况，企业往往担心自己变成“黄埔军校”，从此对于培训的投入和关注再也不如往昔，培训工作也因此踌躇不前。事实上对于员工而言，他们所需的培训远远没有得到满足。而企业将自身主观认为应该提供的培训课程当作了员工需要的知识强行让员工接受，实际上，这非但没有起到帮助员工的作用，反而使得员工觉得公司的管理缺乏规范，公司的培训架构有很大问题。这就是为什么积极投入的企业，员工不但不领情反而对参加培训有抵触情绪的原因之一。

2007finjoe

  5.企业将培训当作管理成本而不是作为一种投资行为。企业应该把培训作为一种投资，并将这种理念传达到员工的脑海里。培训费用应该反映到员工的收入里，今年在培训方面投入多少，收到多大价值，让员工有这样一种意识，即培训是获取资薪以外的收入，是得到的福利。改变那种员工认为培训是企业应当提供的，我可学可不学的观点。

就企业在培训中存在的上述问题，可以采取以下措施使得培训具有针对性并且有效果：

1．树立切合实际的培训理念呢。首先，企业家、职业经理人自身要接受培训。只有自身接受有针对性的培训，认识到什么是培训，了解到培训的真正意义后，才能开展正确的员工培训。现代企业中企业家、职业经理人都肩负着“教练”的职责，要帮助员工进行培训，不断进步。其次，将培训的理念准确传达给员工。要把培训是一种福利写到企业的管理制度中，明确培训对员工而言是一种收入，对企业是一种投资行为。并注重其中的一些细节问题，包括培训方法的选择、年度培训规划设计、员工培训需求调查、培训课程的开发、培训后的绩效评估、培训内容的实践等等。

   2.以需求为导向制定培训计划。企业的培训需求基本是从三个方面体现出来的。一是公司的战略重心发生转移，企业为了生存与发展，必须不断适应变化，在这个变化的过程中对员工会提出技能上和知识上的新的要求；二是员工担任的工作岗位与实际要求之间存在差距，对于员工而言，需要不断学习以跟上时代的步伐；三是为了实际绩效的改进。企业的人力资源管理部门要用开放的姿态与员工进行培训方面的双向交流，了解到每个员工的特点，了解到他们的需要，结合企业在经营上、战略上的需求来制定年度培训规划。明确哪些员工适应哪些培训，并提前加以通知，使其了解到自己将要接受的培训内容，让员工感受到企业对他的关心和重视。此外，企业进行培训，在培训规划方面，一方面要求针对企业内部员工、管理层和公司现有的需求进行分析，另一方面，也需要针对市场进行调查。实际上，企业的培训部门首先应该是一个培训供应管理部门，搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等，选择知名度和实力相对接近的准合作伙伴，再进行询价和进一步的沟通。

3．选择培训课程要量体裁衣。企业在选择培训课程时要重视“木桶原理”，补企业最薄弱的环节，加长最短的“木板”，看准企业最急需弥补和学习的内容，量体裁衣，选择课程。企业竞争最大的风险来自于整体运营链中的某些突出的薄弱环节。随着市场竞争的不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈制约作用就会表现得越来越突出。有不少企业受培训经费的限制，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业只对阅历较浅的年轻员工进行培训，忽视对资深老员工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的，因此，企业的培训对象还应该全员化。在确定了培训需求和选择好培训课程之后，企业高层除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外，在态度和意识上也应加以引导。因为高层往往是企业的核心和灵魂，如果管理高层在适当的时候能够作出参与培训、不断学习提升的表率，在企业内部就会形成主动学习、尊重知识的风气，既能保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。

2007finjoe

 4. 灵活运用内训和外训。内训和外训应该是同等重要的。就目前国内大多数企业，特别是创业期的企业来看，内部培训更具有重要的实战意义。对员工而言，应该多用开放型的方式，如头脑风暴法来进行互动交流，实际上在每个员工的大脑里都存在有很多知识，每个员工都是某一方面的专家。他们的知识是可以剥离的。科技型企业的知识含量是很高的，必须强调开放的管理心态，用管理沙龙、头脑风暴等手段来剥离知识，这是很好的培训手段。各部门主管应该积极引导员工去实践培训内容。用开放式的方式进行脑力激荡，引导员工如何去实践培训学到的知识。为在实践中运用所学的知识制定计划，实践效果要用绩效评估来衡量。

5.建立规范的培训体系，培养自己的师资力量。同时采用人性化手段，重视培训后的跟踪服务。比如在每年薪资收入通报中，明确培训的费用；经过培训有创新行为，业绩有提高的，要记入员工档案；对参加培训合格的员工，发给培训证书，使其有成就感，诸如此类。

雅匪

企业中培训与其工作结合的越紧密，培训效果越佳

ws3456

理论说的很清楚，问题是提出来了，解决呢？

2007finjoe

QUOTE:

以下是引用ws3456在2007-8-7 15:17:01的发言：
理论说的很清楚，问题是提出来了，解决呢？

请看在2楼和3楼的解决措施,有价值吗?