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人的能力大都是在实战中锻炼出来的，因此，每个人都有逐步积累能力的过程，下属有热情毕竟是一件好事，好事要办好，如何才能办好呢？我的经验如下。
首先，鼓励肯定这种热情：“好，只有想干事才能干好事，只有想着干大事，才能干出大事，继续注意积累，你将来一定能成大事！”领导这样赞许下属，听者的热血在血管里奔涌的同时，会以愉快的心情接受你下一步的安排。千万不能出言不慎：“你不行！你差远了！这么大事能随随便便给你吗？”一副看不起下属的口气和神态，这会伤人心的。领导随意的一句话，就有可能导致某人消沉下来，或者辞职走人，甚至可能破灭一个人的梦想。无论是在人前，还是在人后，领导都不能随便说这些话，因为这些话即使当事人没有直接听到，也会间接收到。
其次，在鼓励其热情的同时，还要注意观察培养，如果确有培养前途，就让他参与大的事情，做些辅助性和配合性的工作，逐步锻炼培养。培养人才有一个过程，不要看到他有热情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的岗位上，这是对企业组织也是对他本人的不负责任。就能力来讲，用人的原则是能力大者可以小用，但能力小者千万不要大用，可以适当高出其显在能力使用，但必须在其适当的潜在能力范围内。对下属的潜在能力的估计，是领导识人的一项重要基本能力指标。
最后，在培养锻炼过程中，要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中，最容易疏忽的问题就是“只考不验”，更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时，意识和目的非常清楚，问题出在当下属锻炼接收考验后，离开了领导视线，领导一忙把这事情给忘记了，下属考了半天没有人来验收；岗位上锻炼时没有人指导，走歪了也就一直歪下去，等量变生质变后，领导才意识到，但为时已晚，十分可惜。下属的锻炼成长有一个过程，这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关，更与他人的帮教，尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。
企业在培养人时应注意一条，不要为培养人而培养人，应为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能，对企业来讲是迂腐的行为。说得实际一点，企业就是用人的地方。从成本的角度看，公开从社会招聘现成的熟练人才，要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多自己培养人才，而比较少从社会公开招聘呢？这其中的因素比较复杂，在本章就不叙述了。 人的热情和能力二者的组合不只是“热情高能力低”这一种，另外还有“热情高能力高”、“热情低能力高”、“热情低能力低”三种，这三种人究竟该如何用呢？ 我给出的答案是，“热情高能力高”者大用，这种人用的时间长短主要看他的热情保持的长度，一旦热情降温就不行了，所以作为经理人，如何保持这类人对工作的热情是关键，没有了热情，或激不起他的热情，就此打住，不再大用； “热情低能力高”者适当用，这类人没有激情，主要是没有欲望，是享受型人，没有奋斗的动力，那么适当用就可以，比如给些常规性的工作，他会做得不错，指望这些人创新发展，那是水中望月； “热情低能力低”者坚决不用，这类没有欲望也没有能力的人就不要用了，趁早让其离开组织，不然他会对组织其他成员造成负面影响，让组织成员染上“瘟疫”，极大地降低组织的运营效率。 看完如果认为对你有帮助，记得点个“有用”！谢谢！！！ 让阳光时刻与我们同行！ [em44]
[此贴子已经被作者于2007-8-4 11:35:55编辑过] | 
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