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最大的不是最好的 曾几何时，“做大企业”成为许多企业发展的目标。他们曾用“发展壮大”来激励自己，他们认为“大就是竞争力”，“大就是效率”。 称雄世界机电行业的美国通用电气公司，历经百年风雨，发展成美国最大的一家电器公司。20世纪50年代初，为了加强企业战略的有效运作，当时的管理 者将整个公司分为20个事业部，每个事业部独立经营，单独核算。随着时间的推移及企业经营的需要，当波契接任董事长时，公司的组织机构分为5个集团组、 25个分部和110个部门。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，波契又把5个集团组扩充到了10个，把25个分部扩充到了50个，把110个部门 扩充到了170个；他还指派了8个新的集团经理、33个分部经理和100个新的部门领导，同时还成立了由5个人组成的董事会。在20世纪60年代，管理层 由小到大、由少到多的变化，的确推进了公司战略的事实。 但世界上没有永远有效的组织模式。而且随着社会变化速度的加快，一个好的组织模式的有效时间被日益压缩。到20世纪80年代，“大”不再是企业的优势，他就像一道天然屏障，严重阻碍了企业战略的执行。 数学中的信息论有这样一条规律：在通信系统中，每增加一个中继站，就会使信息成半而噪音加倍。同样，组织每增加一个层级，就增加了组织战略执行的难 度。其原因在于：一是组织层级用于管理方面的精力和资金也就越多；而是部门的层次把交流复杂化了；三是众多的层次会使计划工作和控制工作复杂化，进而使组 织战略失去了协调性和明确性。因此日本最大的超级市场企业——大荣股份公司的总经理中内功说：大企业病是能使企业致死的病。 日本凡可尔股份公司的总经理冢本幸一对大企业面临的诸多隐患进行了总结：组织臃肿，人浮于事；有令不行，相互推诿；安于现状，不求进取；会议太多， 决策缓慢；权力集中，事必请示；信息不灵，反应迟钝等等。冢本幸一的精辟总结震动了整个企业界。他所说的种种现象，在当时的通用电气身上表现得可谓淋漓尽 致。举例来说，通用某飞机引擎制造厂仅为了监督锅炉操作，就分出了四个管理层级；许多文件在韦尔奇签字之前，早已有16个人签字表示同意了。路易斯威尔大 型家电制造企业的副总裁查德·伯克，曾受命搞一个非常重要的决策计划。他制定了一个很详细的计划书，首先被送交给斯克内克塔迪，然后又被送到部门经理那 里，再然后又被送交给一名副总裁，最后才到雷吉·琼斯手中。也因此，20世纪80年代的通用电气公司一度被人们喻为层层相叠的“结婚蛋糕”。 最好的措施是实现大企业“扁平化” 对于组织而言，仅仅知道“大企业”的危害还不够，更重要的是知道如何消除“大企业”的危害。对于一些领先市场的企业来说，千万不要沉湎于过去的成就和今天的辉煌，以免成为发展的障碍。 庞大组织虽然给通用电气公司带来过辉煌，但新总裁杰克·韦尔奇上任后便敏锐地发现，通用臃肿的等级制度已经成为累赘，他不但浪费了通用无数的财富， 再不远的将来，还会制约组织战略的执行。因此，他一上任就大幅度消减林立重叠的机构。那时，通用电气公司已经发展到40多万员工，其中有经理头衔的就达 2.5万人，高层经理有500多人，副总裁就有150多人，管理层次有12层，工资级别竟多达27级。为防患于未然，从1981年开始，韦尔奇毫不留情的 砍掉了350多个部门，将公司职员裁减为27万人。在裁减冗员的同时，他还大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方，从一线员工到他本人之间不得超 过5个层次。这样，原来高耸的“结婚蛋糕”式的结构，一下子变成了坚实的扁平结构。 以通用电气的重型燃气汽轮机制造基地为例。全厂有2000多名员工，年销售收入达20多亿美元，全场由一位总经理负责，它下面是几位生产线经理，如 叶片生产线、装配线、调试线等等。每个生产线经理直接管理100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。另以家用电器事业销售部为例， 从一线销售人员到公司总裁之间仅有4各层次：公司总裁——家用电器事业部仲裁——家用电器销售部副总裁——30个地区家电销售经理——400个家电销售代 表。 永远不要为扁平化的组织担心忧虑。天主教会使西方世界最古老、最庞大、最成功的组织。在教皇和最基层教区神父之间只有一个权力层次，即主教。 组织扁平化的直接效果是： （1）使公司的沟通速度明显加快，做到决策迅速，办事效率高； （2）减少了部门之间的相互掣肘，有助于工作的顺利实施； （3）有利于员工了解公司的目标和战略思想，确保员工能更好地贯彻公司的总体战略； （4）还可有效控制管理成本，减少不必要的浪费。这些直接效果对于企业战略的执行，有着极大的推动作用。 通用电气公司飞机发动机集团经过改革，把厂长以下的各级组织全部取消，形成了仅有3各层次的组织机构，极大地增强了各部门的执行能力。该集团负责人 赖恩·罗说，如果实行多层次的决策，而迅速决策则为他们正确了宝贵的时间。他们在联合工艺公司分公司普拉特——惠特尼飞机公司的竞争中，大获全胜，一次就 得到了价值10多亿美元的飞机发动机订货。而莱恩·罗说：“要是按照过去那一套繁琐的程序办，我们大概还停留在谈论阶段呢。” 韦尔奇通过“组织扁平化再造术”，使通用电气变得更加精悍敏捷，在几段时间内就重续辉煌。在员工减少了31%的同时，通用的收入也增加了31%。在大多数企业界人士眼里，通用已化作一座神龛。愈来愈多的企业组织走向扁平化，走向成功。 如IBM就不遗余力的缩减规模，分解成几个较小型的公司，在某种程度上提升了执行力，达到了组织效能的最优化。 创造有效的组织扁平化 扁平化的组织结构已经成为组织设计和发展的主流和方向，尽可能减少组织层级，是增强组织竞争力的必由之路。但需要注意的是，组织扁平化绝非人们想象 得那么简单，如果把不住关键点，组织扁平化很可能会失效。美国某学会的一项研究报告指出，在1996年至2000年之间是使组织扁平化的企业中，执行力增 加的企业不到1/3。 为什么会出现这种现象？这是否表明组织扁平化并不像人们所看到的那么有效？ 出现失效现象的原因主要有两点。 第一，许多公司只是在失去了竞争优势和执行力，再被迫走向减员的命运时，才想到让组织扁平化。这就好像臭氧层的缺口越来越大，使地球的温度逐渐上升时，人类才大声疾呼“我们只有一个地球”。 第二，组织扁平化虽然有利于战略的执行，但是经压缩后的组织如果没有相应的管理方法与之匹配，也无济于事，甚至对战略的实施起反作用。所以说，将组 织扁平化应是任何组织随时进行的动态措施，而不是问题发生后才开始。在市场变化急剧的今天，失去了组织变革转机的扁平化无疑“亡羊补牢”，既是管理方法在 科学，也为时晚矣。 | 
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