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(接上)
开始转型的实际行动 1. 尽量真实面对一切 使成大多数人跨越体验这道最初的门槛，无疑将是企业转型领导层所面临的最艰巨的任务。许多案例中，管理层发现了企业当前问题的症结，并为未来制定出非常有说服力的远景目标。这些领导人物将这种体验化入雄浑激昂的转型宣言之中，并努力帮助千百员工、业务合作伙伴和客户自己去发现转型的内在逻辑。但无论如何，正如上文所述，企业的领导人不会知道，更不能越佾代疱地替其他人去进行这种体验。
2. 拥有一颗勇敢的心，积极面对挑战 领导者无疑面临着一对矛盾，一方面身份的转变必须完全个人化，来自个人的真实生活体验，另一方面，转型必须围绕一个中心，细致编排转变的舞步，才能真正成功。核心领导对于任何转型都是必不可少的。在大多数组织中，都只有少数几个人拥有足够的精力、雄心以及主见能够制定有效的转型宣言，并予以沟通宣传。只有在强有力的核心小组的领导下才能披荆斩棘，战胜转型每个环节中的风险、障碍和挫折，将转型进程引向胜利。只有中央核心控制才能避免混乱。但是归根结底，转型又必须在没有中心领导的条件下进行。人们对人们承认尚不存在的未来的憧憬和信念，实际上是在一个自觉、自由的个人选择，每个人都得靠自己去做出这样的抉择。 大规模转型程序中最常用的手段通常是由核心领导制定、下达并加以管理的。这种方法在危机时刻有时候会奏效。为避免工厂的厄运，工人们可能会乐意接受残酷的裁员；为避免公司被恶意兼并，管理人员可能愿意出售核心业务。但没有危机时，这些药方的方法通常难以行得通，因为克服挫折和困难的共同信念无法自上而下地灌输。 因此，最近几年开始流行“瀑布”式流程每轮讨论均邀请一些新人参与，对转型进行讨论，从而向每一组织层面说明激进变革的必要性。尽管这种方法比自上而下强迫说教的方式能够说服更多的员工相信转型宣言所述内容的必要性，但在实施中也存在缺陷，特别在大型组织之中。要组织5万人的对话可不是件轻而易举的事情。随着瀑布式沟通在组织内部层层深入，对话逐渐失去自觉性。部分基层经理对转型的感受太少，无法打动其受众。领导层也可能尝试绕开他们，用录像演讲等形式直接深入基层，但这种“对话”则会又成为一种说教。 有没有其他的解决办法呢？领导层无法直接转化每个人，但在培养这些人对转型的准备上仍然是大有可为。领导人物们可以回忆过去的历史事件激励人们重振昨日雄风，或者避免再犯类似错误。他们还可以鼓励员工参观其他组织，亲眼目睹并亲身感受新的工作方式。他们还可以生动地构画出未来的图景，使员工感受到那尚未到来的世界是什么样子。
3. 学习、尝试新方法 此种做法为拥抱转型与变革创造了一种环境，但领导者是否必须亲自参与创造这种环境呢？有没有其他办法促成实现转型所必须的突出重点、控制严明的对话模式、思维方式或行为模式呢？一些引人瞩目的成功案例表明答案是肯定的。 案例一：St.Lukes。让我们来看英国一家极为成功的广告公司St.Lukes公司的例子。每家客户在该公司的大厦中有一间专门的房间，装修设计由客户和St.Lukes项目小组成员共同完成，房间集中了双方对客户情况、广告宣传活动、产品等的集体智慧和成果。公司内每一间客户定各不相同。公司知识的精华有时由墙上的壁挂、图表表现，有时以电子文件形式呈现，有时由屋中的家具式样及屋内颜色体现。在每种情况下，房间均以局外人可见并可亲身感受到的形式将该公司与客户联合项目小组工作的成果展示出来。 如果客户同意又使用自己的房间，St.Lukes则保证每天24小时，每周7天全天候开放，而这时客户室则成为管理人员和客户经理在各个层面上都能体验公司崭新面貌的地点。每间客户室通过具体形象所展现出的St.Lukes和客户对现实的共同看法，远比一般需要不断更新、书面或幻灯式的演示报告更生动、迅速直接。 案例二：福特汽车公司。福特公司全球性转型项目制定了一个新颖的方法培养个人身份的转变。根据公司高层管理层所制定的转型宣言，每个管理人员都按照一个由总部既定的流程，撰写出自己对福特公司变革的个人理解，而这种福特公司称之为“可传授的观点”（Teachable point ofView）的个人认识将成为研讨会的研讨内容。研讨会将鼓励另一批员工形成自己的传授观点。理论上这种方法遵循了瀑布模型的要求，但旨意性的说教部分（包括制定传授观点的详细指导）可以用于进行真正的个性化对话。 案例三：强生。这家成功的全球性保健品生产企业居安思危，考虑如何才能避免重蹈IBM的覆辙，从貌似不可战胜的神话跌到几乎崩溃。IBM公司显然一直在“库房”。中储存着正确的战略，但没有人提出问题使战略得到采纳。 因此，强生公司的领导人物们设计出一个名叫框架S式（Framework s）的流程，保证有人提出正确问题。在名称中的大写S强调的是将许多不同的观点提到领导面前--不仅仅征询管理人员的看法，还更要征询客户、艺术家、政客等等人士的观点，问题提出流程同时具有公开兼直接的特点。 在一个典型的框架S活动中，强生公司邀请10－12名人士担任执行委员会的临时成员，与另外9名永久成员一起组成扩大的执委会。他们在一个远离喧嚣的地方围绕某特定问题召开长达整整一周的会议。临时成员一般选自公司的中层管理人员，选择的标准以他们提出新观点的能力为准，在这些会议上，没有人使用自己的职务权力，没有哪个观点意见比其他意见的权重更大。 强生公司随后还建立了小组委员会和专门小组，各自负责某专门问题的调查与研究。最终上千名员工与公司首席执行官RaPh Larsen一道参与了转型进程，管理层因此对问题的理解大开眼界。
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