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品质改善技巧
改善活动的基本理念:
防止企业体质与经营体质之硬化,创造革新体质
排除浪费、无用、剩余、等待、重复的业务以及低价值的业务
留下必要、开发创新及降低成本的业务保持余力,并且把业务活性化
改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法:
事務是企業的神經系統,和人體各種器官一樣,需要有各種的組織,所以必然有必要的事務存在
事務為管理所必需的工具,書寫比記憶或口頭傳達確實
為了不使工作發生錯誤,因此需要有記錄、調查、統計、確認、判定的規定等,為了提高管理的水準,事務量增多是理所當然的
事務的目的,就為了經營、管理做決策,所以必需迅速獲取及傳達更多的、正確的情報,就需要很多的事務員
結論…事務是理所當然的,對嗎??
管理者本身必要的意識改革:
對部屬已在做的工作,就不會廢止
管理者、部屬,都在不知不覺中變成好像是非做不可將工作正常化
創造工作的是上司
命令做該工作的上司,是不會說不必做的
結論…管理者這樣的想法對嗎??
改善是要與過去絕緣,必需強制思考:
貫徹目的
設法廢棄、排除無用的業務
設法把工作減半,削減過剩業務
站在消費者的立場來看
由防禦轉為攻擊
產出量(output)需比投入量(input)大
活用他單位、他人(專家)
改善是要強制思考須知:
不承認現狀
冒危險
對界限挑戰
打破成見與心理障礙
浪費對任何人都無益處
人最寶貴,活用人的資源
做更有價值的業務
管理部門是企業的中樞,必需慎重,認真的做:
在很多的公司裏談起改善,都先想到廣告費、交通費、庫存費、運輸費、能源費用如何。製造廠方面,就是研究開發費、設計費、製造費用、採購費用、託外加工費等。對負責任企劃、推動這些改善的事務管理部門本身,如何來改善呢?要對自己的本身的工作也來改善的這種態度非常重要。如此各單位全部的改善活動,才不會發生摩擦而能順利推行。
只做事務費用削減是沒有用的,應迫使做人本身行動的改善:
根據統計的資料,一般管理部門所發生的費用,有80%是人事費所佔,其他的事務費用只佔20%,而其中有半數以上又屬固定的費用,變動費用金額少,能夠控制的非常有限。假使對這方面進行改善,而人本身的意識行動並無改變,結果一時的改善活動結束後,又回到原本的情況,這由過去的歷史可以得到證明。
如今存在企業中的事務,其根源在於每一位主管的處事態度與價值觀,亦在於實際擔任事務工作的每一位從業員。因此所有和工作有關人員的心,如不追溯到價值觀,意識行動的原點,從心底深處想出來、做出來,否則事務改善是不會成功的。
組織非城堡:
很多人將組織認為是城堡主管自認為城主,會以為雖然是小國或小城,但身為其主者,認為我在此居住很舒服,故對外來之改善壓力有在這樣好的狀態下,不希望被破壞的心情來防禦。需知組織非城堡,是遂行必要機能的集團,主管不是城主,是一段期間受最高經營者的委任者,因此組織應與業務的狀態相呼應,必需應變自在。站在公的立場,希望自己部門之業務發揮更高的價值,希望比其他單位優先實施效率化活動,就會產生改善的意識和行動。
改善係以活性化為目的,並非以減人為目的:
活性化是指人本身行動的活性化。管理事務工作由來已久,這些業務之中,已完全無目的、無價值、無充分發揮機能的也很多,把這些無用的業務排除,將空出來的時間用在高價值的,能使事業發展的業務上,是改善的目的。不把不必要的業務改善,讓它維持現狀而擬展開必需的新業務,這稱做法只是徒增人員而已。這些活性化之概念,可根據事業本身的立場、環境、收益狀況等,採取更有彈性的對策。
不是蘿蔔坑式的做法,而是朝向蘿蔔餌式的做法:
改善活動要活用人的資源,為實現達成此一理念,應開發何種有高價值的業務?應派何人擔任一高價值業務?如果沒有誰來做,這項業務就沒有辦法達成的想法一樣,優先考慮工作再來安排人事。
主管如有一個蘿蔔一個坑的想法,認為有新人才能開始做新工作,或是等待時間才來做,認為有人所以才安排些工作給他做。這種想法將使空閒的人員愈來愈多,人愈空閒就愈無活力,不知不覺就會成為一個灰色的工作者了。
為達成我們所負的任務,應該要做的工作,是非做不可的。為了達成任務,設法在現有人力中,抽調或找出人員來做,以蘿蔔做為誘因來開創新業務。
意識要先改革,再用科學的方法來做改善:
幾乎全部的改善活動,要有效的展開,其投入的費用與所能得到的效果必需合算,依照過去的經驗,認為先做意識改革,比突然用科學的方法來做改善有數十倍的效果,而且時間也可以縮短,又假使一個計畫,經過改善了,其根本的意識改革若無同時更改,將來經辦人換了或主管換人時,又回到原來的做法。意識改革絕對不可用命令、威嚇、強迫的方法,要使每個人本身從心裏深處想出來、做出來,持續的改善就是這樣做的。
改善活動第１階段 發現問題點
應有問題意識
認識方針目標
掌握慢性不良而找出問題點
掌握異常狀態而找出問題點
實施相互比較而找出問題點
實施期間比較而找出問題點
從期待水準比較而找出問題點
從自由的立場找出問題點
從問題點的檢核表而找出問題點
列舉問題點
改善活動第２階段 決定主題和目標
確認方針目標
發現問題點要分類整理
補足問題點的評價之必要資料
評估問題點的重要性
調查其他部門的要求事項之關連
預測期待的成果
調查活動期間的妥當性
檢討容易組合事項
檢討協力體制
總合評價
決定改善主題
決定達成目標的評價基準
決定達成目標
改善活動第３階段 製造協力體制
抓住成員的能力和性格
決定實施事項
決定實施順序
決定實施日期
決定分擔工作
編成協力體制
決定活動的管理方法
改善活動第４階段 掌握現狀並解析
整理過去的資料
抓住現在的工程流程
抓住現在的作業分法
抓住現在的製造工程能力
選定預估的指標(特性)
收集想到的要因要分類
選擇重要的要因
收集資料
抓住要因或特性的變化予以分析．解析
調查特性值的水準間差異
調查對要因特性的影響度(範圍)
推測最適當的條件
改善活動第５階段 建立改善案
確認現狀和解析結果
建立收集創意及改善案
評估改善案
決定改善案
改善活動第６階段 實施改善
改善案要具體化
照改善案實施
收集實施改善的資料
改善活動第７階段 確認效果
彙總改善結果
抓住全體的變異
抓住特性值的變化要分析．解析
抓住問題順位的變化
成果的內容要分類
抓住成果的重點
目標和實績作比較
知道目標達成率
抓住投入的時間和費用
改善活動第８階段 標準化
改善活動要提出報告
改善活動要發表
訂定標準化
考慮下次改善的活動
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