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要不要授权，授权的利弊大家都懂，无须多说，授权的技巧书上网上也都很多，看都看不过来。但即便如此，多数人还是存在误区。
刚看过一篇“曹操、刘备、孙权，你愿意在谁手下干活？”的文章，就三国来作个授权的案子粗略地分析下，应该不算强拉因果吧。看过三国的人都知道，曹操手下人才济济，文官武将，可以说，授权的对象显然要较刘备多得多。
曹操方面，我们先看谋士，郭嘉、荀彧、荀攸、贾诩、程昱、刘晔、蒋济、司马懿，应该算是一等一的高手吧，其它陈群、华歆、崔琰、毛玠、杨修、郭淮、陈琳等暂且不说，据某某统计，其骨干谋士约9人，重要谋士36人，其他谋士衣椽属57人。武将方面，夏侯敦、夏侯渊、曹仁、张辽、张颌、徐晃、于禁、庞德、乐进、李典、许褚、典韦、吕虔、曹纯、曹洪、曹彰、吕常、曹真...且不说曹操是否胸怀宽广、善纳人才，因为历史上的评价对他并不十分积极，但是从这一点上至少可以看出，曹操敢于用人、敢于授权给相关的部属。反观刘备方面，孰无知，仅有五虎上将、诸葛亮、魏延、姜维、马岱、关兴、张苞等几人有些记忆，而大多数战役几乎都是诸葛亮在谋划，都是五虎上将在带兵，能用者廖廖，我们是否又可以说刘备不敢用人、不敢放手培养人（这个过程其实也是牵涉授权的一个重要方面）。
可怜庞统，看其在出世之时，刘备领荆州牧，任其要耒阳县令，在县官上不理县事，后经诸葛亮、鲁肃再三推荐才任为副军师中良将，不得不说刘备在用人方面是多疑而不敢去大胆尝试的，这也体现在授权方面没有技巧、死板。刘禅也是一个案例，如果刘备敢放手让刘禅去做一些事，去锻炼，时势造英雄，我不知道刘备是否是溺爱他的儿子，但子不教父之过，事实是他把刘禅变成了一只鸡。
我们是不是可以说，曹操敢于以事为先，放权给部属去做，以事为主，以人为辅，才让部属在这种充分的历练中不断成长，并创造出这样一个优异的平台吸引有才华要发展的人进来，形成一个良性循环，最终整合天下；而刘备则更加依赖能人，事事让最有把握的能人去做，而其它人则无法得到锻炼，要么夭折，要么站到竞争对手一方去，最后累死诸葛亮、蜀中无大将。
到今天的经济组织，这种现象仍然大量存在于企业中，即便是业绩很好的组织。
entou兄在“ 授权，风筝要放飞”中说，要舍得放、要敢于放，放而要高，风筝才能飞得高。什么才是舍得放？如何才算是敢于放？ 看过一些授权方面的文章，技巧讲得多，理念讲得多，而最主要的，仍然是以人为中心的授权，授权对象是否具备这方面的能力，是否是值得信任等等。前期接触过一些中小型企业的老板，同他们聊来，发现他们很多都存在一个问题，因为没有成形的主要流程，没有比较规范的权责分工，所以内部的授权几乎都是胡子眉毛一把抓，感觉该给谁就给谁，依然是以人为中心。 观察一些成功的案例，除了上述讲魏国与蜀国的例子之外，其实我们都可以发现，在一些流程架构比较成熟的大公司或外企里，感触最深的是流程的功用，授权的表象是某些人，但是并不因为这些人离开或调岗之后授权对象会随人而转移，而是依然是那个岗位的人。 所以授权的对象并不是某某人，而是某某岗位。 公司的创造客户价值为依归，以客户为中心，从BSC的角度来看，因为创造客户价值所以客户付钱给我们交换，以此达到企业生存与发展所需要的财务表现，而客户价值是一系列流程所产生的结果，所以公司日常的运营都是流程在运营，而不同的流程则分工至不同的岗位，授权的对象其实不是岗位，而是流程，这是授权的核心。 所以，授权的对象不是某某岗位，而是某某流程。
综之，组织的授权不应以人为转移对象，也不应以岗位为转移对象，而是以流程为转移对象。谁是流程的owner，谁对流程的结果负责，才把完成流程需要的权利授予他，而其它的授权程度的把握，完全授权还是部分授权，则是依其owner主体现状来区分及逐步培养、改善，直到充分授权给流程的owner。
我们要尽量淡化人为因素在企业管理中的作用和影响，就不能过分依赖能人，而要以事为主、以流程为中心来授权，否则这必将成为组织发展的一大制约因素，尤其我们的发展型企业更要慎之又慎。
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