[分享]我的职业生涯,从QC到总经理

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　　IBM和香港IMS给的资料很充足，这是一款新的硬盘驱动卡，在资料从产品的BOM到分解的SMT，AI的的LOADING LIST，各个关键元器件的规格参数、指标及检测的设定一应俱全，我初步拿到手上时简直震惊，预先想的工作计划完全用不上，这些资料可以说拿到手上就可以直接生产使用，不需要任何更改，但如果这样我们这个项目组还有什么意义？
就这样我带着着疑惑看着资料到了下班，吃饭时问了下我那个在TE的同学，他也在项目组里，得到的答案跟我一样，就是无从下手。
整整一天的时间过去了，除了看资料外，我一无所获，那种无从下手的感觉令我感到窒息甚至发疯，生平第一次觉得我就是个白痴。
的确，我一向很自信，但最终却不得不承认我是个白痴，在学校里学到的东西，只能使我明白这些资料，但从理论转化成工业上的实际实现，我却没有丝毫头绪，知识的严重欠缺，令我深深沮丧。_
第二天刚去上班，何胖子就过来了，问我准备的情况，我只好原原本本的告诉他，显然我沮丧的神态，他看的一清二楚，不到十分钟内，他把我和那位姓熊的同事叫到了会议室。
他跟我们两个两张报告，是1995年的IBM生产HP产品的一个项目评估报告，我看到签名拟制的人就是何胖子，报告内容的详尽仅用他的篇幅是描述不出的，在这个长达40多页的报告中，从产品的生产第一工序的控制要素，到各个检测样本的实际测试数据，到可靠性验证的结果，包含所有，其间问题点的产生，分析，解决方法，控制点均有详细描述。"
何胖子一直没有说话，很轻松的喝着咖啡，看着我们看这份报告，直到我们看完。他才开口：“我只有中五的学历，相当于你们这里应该是中专毕业吧，但是从我来内地不到一年的工作时间来看，大陆的学生有一个非常明显的弱势，就是实际动手能力不强，可以说你们在学校除了学了课本的东西以外，其他一无所知，特别是对实际应用上，这跟香港的教育完全不同，举个例子，就英语来说，你们本科毕业个个都是四级，但听力，口语不如香港一个中学生，除了环境外，你们就是应用的太少，香港人可能语法不如你们，但他们可以随意的用英语交流，而语言的最大用途就是交流，这才是重点。”-
这是一个普通香港人说的话，一个在IMS工作近十二年，工牌上还印着QA技术员、一个仅有中五学历的人说出的话。
我当时心情是只有二个字，震憾！每一句都跟拳头一样准确的打中我心窝，打得我隐隐做痛。
事实的确如此。
何胖子下来的话是专对我说的：“梁生，公司给了你一个月的时间，在各个车间实习，尽管人事部门对你的评估是优秀的，不过我相信，今天的问题产生你自己也非常清楚，象IBM这样的产品项目评估，IMS一年最少都要做十次以上，每一个新的MODEL我们都要做类似的工作，是以，请不要从资料上下功夫，而是在车间上下功夫，想想我们如何在实际的各项测试，生产环节去保证满足IBM所给的项目中的所有内容。”
他把厂牌翻过来，我又看到那一句话：“为顾客提供称心满意的产品和服务，是我们IMS每一个人的共同承诺！”
熊师兄拍了拍我：“这个承诺是包括我们大家所有人在内的。”
那时的我，只想哭。而且每每回忆起当时这个情景，总是有一种酸酸的感觉，包括现在也是。
下午下班，得到的通知依然是不用加班，唯一的跟以前不同的，何胖子说，今后加不加班你自己决定，不需要再来问我了。就这样带着一肚子郁闷我在四点钟就回到宿舍。
晚上跟同学打拖拉机，输得一蹋胡涂，被贴满了纸条，睡觉的时候就在扑克牌和各项测试报告的数据交错中恍惚不定。
第二天，我抱着资料直接冲进了车间，答案永远只能自己寻找，我不会服输。-质量
从印刷锡膏开始，我一项项核对资料和实际操作，很快我就发现IBM在REPORT中有一项要求，就是从冰箱中取出的锡膏放到印刷网上后必须在十分钟内使用完毕，这就要求使用的锡膏量要得到较为精确控制，对于SMT我一知半解，于是请教了一个当时在场的香港技术员，他的第一反应是不可能，因为严的过了头，不过他仔仔细细看了一遍报告后，跟我说，象这种东西一定要在报告中指出，这个不是靠锡膏控制的，而是要不停的换取印刷钢网才可以根本解决。`

我开始有点感觉了。"
就在我在SMT车间的时候，那些同在项目组的SMT部的同事也开始根据那份LOADING LIST对SMT进行编程，IE开始计算单位时间产能，IBM对于SMT部分的质量要求是不超出50个PPM，我清楚他们的压力，是以我在经过时只是跟他们微笑打了个招呼。!
公司发给我们用于完成这个项目的表格，我终于填上了自己的内容，一天的工作，从各个工序到报告，我一共填写了十二项内容。包括了SMT、AI、ICT等几个方面。
第二天我的报告经许先生签字的回复在我的电脑里出现了，许先生对这些进行了充分的肯定，同时也给了我一些意见，指出我需要用报告标准格式来描写这些内容，就是说写出要达到的目标，现实操作的不符，可能出现的问题和正确执行的建议。他在回复的最后说，这些是一个做为品质工作者最基本的要求，好象是写小说一样，小说的三要素。我开始明白一些，上学时实验报告的内容格式也是这样的一种固定，为了就是使相关的人员可以看的更清楚。
那天晚上我开始加班，何胖子看到我在加班的时候，轻轻的点了下头。
在这个期间，我跟那个IBM的黑人工程师JACK也有一些接触，不知道是不是语言障碍，他很少说什么，一般就是点头或者说GODD，除此之外没有什么别的内容，但我知道，他非常细心和系统，要知道我们22个人的评估报告，他是每天都在细细的审查和给IBM做报告回去，我们所提出的每个问题他都记得清清楚楚，并亲自跟进落实的程度。
元旦的前一天公司举行了一次大规模的聚餐，有趣的是，香港人绝大部分不喝酒，他们比喝可口可乐，一人喝三听，那天热闹极了，在IMS最大的感觉就是没有什么等级观，大家不论级别高低都可以处得很融洽，那个JACK还即兴给大家表演了一段快唱，不过他唱的内容我基本上属于没有听懂。
元旦一过，IMS香港发了指令过来，1月5号开始试产。试产数量500PCS。
真正考验我们这个项目组的工作成效阶段开面开始了。
一份份经由我们各个负责项目段的签名文件开始逐批发放，唯一不同的不再是全英文，而是中英文对照版，在当初决定加大工作量做中文文件时，许先生引用了我的说话，说实话我挺感动的。文件在我理解就是为了使用的人可以参照，而不仅是为了客户审厂时起的装饰作用。
作业人员也开始培训了，我有十四个工位的跟踪，作业人员清一色的女孩子，我开始手把手的一点点带她们，从烙铁的温度设定开始、ICT的数据读取、波形图的比较等等，那些日子经常要加到11点以后，直到她们可以独立上手。
试产正式开始，第一批物料一进仓我就去了IQA跟踪他们检验，核对PN号，物料进了车间使用后，第一块板由我们项目组成员亲自装好，检测无误进行封板。
二天时间后500PCS生产完毕，除了一个锡点不良外（不影响性能），生产直通率100%。-
JACK回香港搭机回美国，项目组成员跟他开最后总结会的时候车子就在楼下等他，他跟我们每一个人握手，嘴用依然是那一句：“GOOD！”
元月份还没有结束，总部的命令又来了，公司全面进入审核阶段，为了1997年4月的内审，因为公司地址变迁和管理人员重大变革，这次ISO9002的审核实际是一次复审，审核方是SGS。-
IMS给每个职员了一份表格，上面有各种培训的项目，公司让每个人填上自己认为的培训需求，然后再给予相当应的培训，我填了密密麻麻共16项，结果过了一会，何生就找我了，告诉我要有方向性，有计划性和相关性。我只好重填了一遍，选了其中三顶。其中就有ISO9000的知识培训。
IMS总部来了一位内审员，我们管他叫陈生，于是每天下午4。00~5。30的培训成了我工作的一部分。一开始学习ISO8402那些术语的时候，枯燥的我很想睡觉，就这样算是到了过年。
很偶然的一次，跟陈生聊到了邓小平，他说香港人很尊敬这位伟人，我曾问过他97香港就要回归了，他有什么感觉，陈老师的回答是，对内地经济发展会有很大好处，邓小平的伟大就在于不仅仅是看的祖国统一的问题，更看到香港在国际经济体系中最大的经济价值和贸易价值。这番话我似懂非懂。
2月19号的早上，厂外所有的火车均拉响了汽笛（IMS紧靠着东莞火车东站的铁路边），当时办公室内所有的香港职员集体起立，闭目而站，用一种近似于虔诚的态度来向这位伟人告别，在我的心中以金钱至上的资本主义色彩的香港形象瞬间淡化很多，我只知道他们跟我一样是中国人。无分彼此。
我们开始学习标准条款，我喜欢听陈生讲案例，根据现象判定违反的条例，如何开NC，如何做整改，如何跟进效果，那时才真正感觉到在品质管理这里我的弱点在那里，很多事情都有所依据，而不在是想当然而，写文件是一件非常严谨的工作，那时记得最深的一句话就是：“如何做的如何写，如何写的如何做。”
很快19个条款我已经非常熟悉，公司开始将我们这些人分派成三个小组，去各个车间参与实地审核，学习现场取证的技巧，一连一个星期下来，我们就开了接近100个NC报告，（其实真正的问题只有七个是不符合体系，也只能算B等，有些NC连C等都谈不上），然后我们再跟进落实每一个NC的整改。
培训结束，人事部将考评表给了我们每一个人，公司将在大陆这里培训七个内审员，我是其中之一，我并不是其中对标准理解最充分最透彻的，但有一点是陈生说的我所具备的：“一个审核员对一个不符合项的判定，是一定取得对方的沟通和确认后才能开出的，而不是想当然，主观的判定，内审员是协助企业进行体系的不断完善，而不是用来专门挑刺的，沟通是做为审核员的第一要素。”
就这样到SGS审核前，我们一共进行了六次的审核，差不多就是地毯战术了，那段时间差不多犯了职业病，不过到真正快审核前的一个月，还是香港总部派了三个审核员来进行一次内审，我们之前所保留的审核记录做为参考。
IMS进行了一次管理评审，我们大陆之边是做为旁听和记录的身份参加了会议，可能是顾忌到我们有所想法，人事部还专门解释了一下，其实是由于我们内审员的资格并没有得到确认。
SGS的审核计划传过来了，这边列了四个陪审员，没我的份，清一色的香港人，不过我的任务是做记录，随时拿需要的文件。
那三天的审核是我从事这么ISO审核这么多年来最正规的一次审核了，没有任何的公关成分，SGS的审核员吃饭也是跟我们在一起（除了最后那天，公司通过后，出去简单吃了一顿饭），看文件，做记录，跟我们看到的内审时的工作基本上没有什么差别，到结束时以一个洗板水上的标识帖不清（因为当时操作人员可以清楚识别，并正确使用），记了个C类，其他均合格。
SGS审核完后，我们把所有的记录归档、整理完毕后，公司内部开了一个会，肯定了大陆这边的工作开展情况，香港IMS的第二批设备搬迁的计划也在开始运作了。我们QA部并没有接到新的任务，只是按部就班的做自己的事情。
那天我正在审查一份不良材料的分析记录，人事部打了电话来说肖经理让我过去。
那天是4月12日。
坐在肖经理的对面，我并不知道他要讲什么内容，他只是问我几个月来的工作感受，我一边说他就一边记，说话的内容我都忘了，因为我只记得一件事。
肖经理在我说完后，拿出了一张纸递给我，我打开详细的看了一遍，内容是：“
尊敬的梁*阁下7AM
经过您在IMS公司努力工作，我们很感谢您为IMS不断的成长做出了贡献，为了充发挥台端您的工作能力，IMS决定任命阁下为QA主管，薪资由原***提升到*****，主要负责。。。。。。
? ? 要提请台端注意的是，IMS视阁下的工资为公司高等机密，因为亦请台端遵守此项规定，不可泄露台端个人薪金。。。。。。
看完就没有感觉了，脑子里只是在想，这就是升职？
肖经理很是客气的打断了我的胡思乱想，告诉我这是公司几个管理层评定的结果，如果我有任何意见，可以提出。
傻瓜才有意见！出了肖经理的办公室，到车间，那一天，我都在笑，象个傻瓜一样。-
不过我还是把我的收入告诉了同学，当天晚上下班后我们就去外面的大排档吃了一顿，算是庆祝。
顺便说一下我当时的收入，刚进去时是800元，三个月后加到900元，这次的提薪是加到1200元，我们五个同学中，在TE那个加到了1100元，也是属于升了职，是助理工程师，其他三个都是900。IMS的加班时间那时很多，算上加班，实际收入在我拿900元工资时都可以拿到近2000元。不过要扣税，公司出粮是通过银行代发的。
两天后新的厂牌发下来了，我的手下一次性多了十七个女孩子，宣布那天，何胖子让我来几句就职宣言，我估计当时一定是脸红耳赤了，呐呐的说不出来话了，只是让大家多支持多配合，
何胖子让我上三楼写字楼，在三楼的楼梯口那里有个神位，他点了香恭恭敬敬的向拜了几下，示意我照做
说实话，我蛮反感这个，记得在IMS刚过完年开工，那天发了利是，香港人就带着我们在车间里拜神，很难想象的一件事吧，全是现代划生产设备的车间里，摆了供台（就是工作台，上面铺了防静电胶，再铺了一层纸），供了生果，烧鸡，点了香炉，一个个的去拜。看着一个个香港人很诚心的样子，当时只觉得好滑稽，当然依样学样，我们也随便拜了下就是，没想到，今天何胖子让我上来却是专门干这件事。!{(\
何胖子看得出我的疑虑，但他接下来的说话我更是吃惊：“我来IMS差不多十年了，每年都有调薪，却从没有升过职，你来四个月升任主管，当然从薪水来讲，不能划等号，因为两地的消费水平完全不同，但四个月升任主管是IMS从来没有的事情，你知道为什么吗？ ”
我一直以为这次升职是我自己靠能力表现挣来的，但何胖子的语气显然不是这么回事。
何胖子笑了：“这次升任主管，你只是其中之一，实际上是14个人，全是大陆人，实际上当初IMS从香港来大陆的时候，我们都清楚我们迟早是要被公司辞退的！”
我真的吃惊，这是从来没有听说的事情。
何胖子接着说：“所以这次从你们当中提十几个人来做主管，是公司很早就做的决定了，我的工作中有一项是文件中没有说的，就是考察和对大陆工作人员的能力评估，当然只是限于QA部。事实上你们虽然提为主管，但还不能独挡一面的，不过公司计划要培训你们，等你们能够完全独立的时候，我们就该走了。”
我问了个很愚蠢的问题：“那你们怎么办？”何胖子笑了：“自然是失业，不过我想香港人都习惯了，我们那里有工会，如果属于公司裁员，我们会拿到赔偿的。象我大约有四十多W，“
我无法想象这件事：“那公司何必这么做，人走了还要拿一大笔钱出来。“
何胖子笑得很开心：“你是真笨还是假笨，一个香港工人的收入一个月是这里一个大陆主管的三倍还要多，象我是你收入的近十倍，你要是公司股东，你会怎么做？”
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他又接着说了：“不过香港工人的素质要好过内地的很多倍，在那边管理难度要比这边少很多，我让你上香的意思，就是希望你顺顺利利。我们香港人包括广东人都比较相信运势，但一切都要从头开始，记着，我比较看好你的就是比较清醒，以后做了管理工作，这个是十分必要的，千万不可自骄自燥。‘
那天4月15日，我第一次听一个异乡人告诉我做人做事最基本的道理，第一次恭恭敬敬的给神上香。
IMS的QA工作内容牵涉很广，按今天的品质系统划分的话，实际上包含了IPQC、QPC和QA三个层面，何胖子开始教我做SPC，也是在那时才知道什么是U-CHART（IMS的SMT用），P-CHART这些，知道如何取样和计算，在何胖子和熊师兄（他那时升为QA工程师，主要做技术支持方面）的强烈要求下，我开始买一些关于质量管理方面的书来看，
刚做主管那时真的是有些无聊，每天早上他们就把报表交上来了，然后我就统计一下，放在公司电脑固定的模版中去共享给所有部门，在几份开出的控制报告（CAR）上签上意见和要求生效的时间，偶而出现的一些在测试发现的问题，自己分析出不良原因（本是由QA技术员或工程师做，不过自己一向习惯了），经何胖子确认无误后，填写整改报告这些。就这样一天的时间过得飞快。在IMS基本上不会有大的程序变动，一切都接近完善，我们这些主管公司的要求很简单，不希望有什么大的调整，而是维持和保证现有的执行就OK。我做了三个月的主管，期间只有一款新MODEL，写工作指引时到是颇费了时间，
那段时间我对工程部的工作特别感兴趣，我有时间时就经常去他们那里，甚至自己动手跟他们一起做ICT的测试架，调试各种测试的软件，记录波形，是以，很多在QA的技术支持的活我自己全扛下来了，但却引起何胖子给我的另一番谈话。B
那天早上，有一款MODEM的板在二车间下线，公司新买来脉冲拨号分析仪用来测试，当时还没有出工作文件，我就自己拿了板子在那里做，一边做一边写，在我的心里，这是以后要生产的产品，我必须要先掌握他的工作原理和特性，才能按排和控制及对QA进行培训。
何胖子就是那时来找我的。很显然他对我做这些工作不是太理解：“梁生，你所做的这些工程部有专人在负责，而你在做这些的时候，你的本职工作却没有人做，你认为这样合理吗？”说真的，当时真的好委屈，我尝试解释却被何胖子痛批一顿：“梁生，你要明白一件事，公司给你的QA主管岗位说明里那些是你的必要工作，那些不是，而且你做了这些，工程部也一定要做，不然他们就是失职，而公司也会评估是否需要这么多人来做重复的事情，你的出发点，我可以理解，但你要意识到部门分工的不同，各有主次，互相协调。一个人的精力有限，当你在做这些不属于你工作范围的事情时，你的本职工作就受到影响，而公司不会因为你做了这些事情，对你的业绩评估产生看法，虽然你能做很多事，但能做很多事不代表你要做很多事。”
没有办法，我只好收起那些，然后把我做了一半的资料给了我那个做TE的同学。
我的工作开始进入一个有规有矩的阶段，每天基本上那个时段该做什么都清清楚楚，每天的工作内容都很稳定，说实话，有些无聊，我很想去摆弄那些ICT之类的检测设备，不过经过何胖子和曾小姐那两件事后，我也没有勇气去动那些跟我“无关”的事了。
我开始学电脑，打了申请装了AUTOCAD和PROTEL软件，每天的空闲时间我就开始学，这些何胖子却不过问，有时还一起跟我商讨一下，时间就这样慢慢过去了。

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一个在ME的同学辞职了，家里给他报了公务员考试，我们坐车把他送到广州，回来的时候有些伤感，有个同学也在说，看来过几年就到我们了，我没说话，但我知道，我不会走。
有的同学开始恋爱，很怀疑那个时期的恋爱会有什么结果，反正他们很快就不在宿舍了，经常晚上不加班的时候，就我一个人在宿舍里，公司倒是配了电视机给我们，那个时候看电视是我学习白话的一个重要途径。
97年过年时我们四个同学去了深圳，那是真正睡在我上铺的兄弟工作的地方，绰号叫小叶子。-
在他租的房间里，我一眼看见到就是放在小茶几上那份小报，那是西电学生会主办的报叫《野草》，于是过年的那几天我们就是在一片回忆、狂想和冲动之中渡过。
那是一个浮燥的年代，在深圳特别的突出。高楼耸立之间反衬人与人之间隔膜，我们大小梅林、世界大观等地留下了自己的足迹，也见证了这片热土上的两极分化。
过完年，IMS的订单量不是很充足了，SMT一天也就开二三条，上面是说新的订单还没有签下来，公司这边就开始进行各种各样的培训，一边等着订单落实。
但IMS却被卷入并购的风波中了，具体情况不是我们所能了解到的，断断续续听到一些传闻，公司很多人香港人都放了假，大陆这边只留了几个。连续一个多月没有订单，虽然不是完全停产，但确实无事可做。
我去ZDL找肖勇，却得知他已经辞职，好不容易从他的同学那里得到了他的联系方式和新的工作地点，趁一个星期天，我去了石龙。
肖勇已是做了厂长，一个有600人左右的中小型台资厂，生产产品有计算器、一些文具包等，我看着他的办公桌上放着一堆乱七八糟这样的产品，很难想象学电子的他会去搞这些东西。
中午就在他们公司吃了午饭，确实是小饭堂，味道棒极了。
具体跟肖勇谈了什么，今天已是模糊不清了，我只知道那天后，我进入一个浮燥的阶段，并且开始对钱这个东西真真正正开始关注。
IMS有人开始辞职，因为在IMS很大程度是靠加班费来增加收入，我也决定辞职，因为确实无事可做。
何胖子发了封邮件给我，没有挽留，也没有可惜，他尊重我的选择，也给了我祝福。
三天后我离开IMS，再次一无所有。揣着事先准备好的简历，我开始奔波于东莞的人才市场。自认为在IMS“进修”了一年多的时间，我无所不知，应聘直奔那些厂长，经理，课长而去，结果无一例外，全部被拒之门外，理由只有一个，经验不足。
开始有点动摇了，在找工作这个阶段也对各种性质的公司摸了个底，基本上台资、日资的一看我简历，就退了回来，经验不够，港资的倒都可以谈，不过都是希望我可以从低层先开始，换而言之从技术员开始，期间跟伟易达、中山嘉华算是谈的接近成功。
但我放弃了，在一次次失败和交谈中，我接到了一家公司的面试通知。
那是在寮步镇的一家公司，公司性质是民营，当时名称叫中经电子有限公司。我当时并不知道他在国内行业的名气，记得应聘的职位是品质部副部长，算是比较对胃口，于是约定了时间后，我就开始准备。
那天一大早我就出发了，从常平坐车到那里已经快九点了，经行政部的带领，我进了一间办公室，面试我的人姓宋，跟我一样戴着一个大大的眼镜，听人事部的人叫他宋经理。
一些简单的品质问题之后，宋经理拿了一份电路图出来，指着后面的放大电路出来让我分析分析，这个是我的强项，于是看了几分钟图，我就把信号流程处理这些都说了一遍，而且从图纸上我看出来，他们做的产品是功率放大器，于是我试探着问了下，结果宋经理开始详细告诉我这家公司的历史。-
1997年，中国碟机行业掀起一股热潮，比较著名的有爱多、步步高，新科，万利达等等，而这家公司就是以“真金不怕火炼”在央视上投放广告而出名的品牌（名称隐去），这里寮步是这家公司另一个分厂，总厂设在长安厦边，生产视频产品，这里主要是配套生产相关的音频产品，如功率放大器和音箱，那时有个时髦的名称叫做“家庭影院”。
一直以来没怎么关注这些，所以当宋经理问我知道不知道爱多、步步高时我都是摇头，然后就开始了待遇的谈判。
就在那天我见到了两个卓越人物，当时中国碟机行业的风云人物，一个就是段永平先生，一个就是这家公司的董事长兼总经理杨总。
在我跟宋经理谈具体工资的时候，宋经理的手机响了，开始的内容我没有在意，只到后面宋经理说刚好你过来了，有个人面试品质部长，有空就来看一下，不知道电话那头说的什么，反正宋经理让我上了他的车子去见公司老总。
或许是那天听着杨总跟段永平先生的谈话，我彻彻底底被改变，或许是我的骨子里本身就是流着不安份的血液，也是在那天我才真正领略到什么叫洗脑高手，我被洗得一无所有！！！
开始时我以为就是单纯的复试罢了，谁知道根本不是那么回事，见面的地方居然是在咖啡厅，而且当时我们去的时候里面已经有四个人了。
没有人给我介绍那个是那个，我就傻傻的坐在一边听他们聊，海阔天空地，听到最多的就是小霸王这几个字，从管理到市场，到内部架构，到松下幸之助，到台湾宠基等等。最后就听他们聊到了音响市场，几个人的看法有些区别，一边是说VCD火势必定带动音响市发展，另一边说还要等三年左右才可能，不过二人的看法一致，就是音响市场上国内还没有强势品牌，这块的空间很大。
那时才知道宋经理就是音频事业部的经理，他把我的简历递给了中间那个胖胖戴眼镜的人，告诉我这个是他们杨总。
杨总基本上没怎么看简历，从我进来他就一直在抽烟，没太说话，他只对我说了简单几句：“为什么从外企出来，外企的管理很完善，年轻人应该可以学很多东西。“我就大概说了下IMS没有订单的问题，他没在追问，第二个问题就来了：”我们公司起步就一年多，各方面都不是很完善，做品质工作的压力会很大。“我对这个问题在以往的面试已有经验：”只要公司重视，能够改善现有的环境意识，我想品质工作并不太难做，但一定是从上至下集体参与。“几个人都笑了下，我以为我回答错了，结查接下来就是杨总开始了长达半小时的洗脑。
“我们公司已经培养出很多百万富翁了，三年内我们在公司内部也计划培养出100个百万富翁，公司每年都从年终利润拿出10%做为绩效分红，你能拿多少取决你的工作成绩，对我们来说，工资只是暂时性，是基本生活费，公司有效益，个人就有效益。。。。。。”（这段话我写得很流利，因为我今天也在做同样的事情，很惭愧但却不得不做）“我们**公司跟段总的步步高比还有差距，他们那里可是几千个百万富翁了。。。。。。”{
从咖啡厅出来已是下午快四点了，工资1800元起步，暂定职位OQC主管。后面都没有明确，但得到暗示，只要有成绩，一切皆有可能！
报到上班,人事部先是用车把我拉到了住的地方,在寮步镇一个叫东方新城的小区,距工厂大约有一点五公里,蛮远,住宿环境挺好,三室一厅,一人一个单间这种,人事部的人告诉我是公司租给职员住的,在他很热心的帮我搬行李时,我又听到了一些公司里的事情,总体上就是在说待遇方面如何如何的好.
心动之余,我问了下关于品质部事情,结果才知道品质部一直以来没有部长,就是宋经理直接担任,而且宋经理还是我老乡,陕西宝鸡人,难怪那天面试时听他的口音就是蛮熟的.
回到公司,这个人又带着我上上下下把各个部门跑了个遍,基本上每个部门都转了一圈,认识了一下相关负责人员,就这样中午就下班了,带我去食堂吃饭,确实如他所讲,伙食很好,而且味道很重,符合我北方人的胃口.吃饭时我看到宋经理,打了个招呼.
? ? 下午在宋经理办分室,他把品质部几个人全部集中在一起开了个短会,主要也是介绍了一下,品质部的人员比我想象中要少的多,一个400人的工厂,品质部只有8个人,三个IQC,三个OQC,一个QE,一个文员,当时在心里面就打了个结,不过也没说什么,在最后,宋经理要求我在一个星期做一份实习报告和工作规划.-质量-
我跟QE在一间办公室,他姓蔡,四川人,感觉他很冷淡,问他一些事情他也不怎么理,而且明显可以感觉到他有一种敌意,我也没想那么多,从文员那里要了一些资料自己看起来.
? ?? ?我看到一份特采程序,文件里规定凡是IQC检出的不合格品,判定为不合格批的原材料,均需将不合格报告提供计调部,由其根据生产计划提出是否特采申请,文件中规定同一种不良不得超出三次,可能是出于内审的程序,我就找文员调了报表来看,结果却是在一个月内,特采报告多达四十多份!!!!
? ?? ?这是什么控制,当时我把这个问题记录在本子上.
     又去了二天生产线,其实生产线蛮简单的,就是一条插件线、一条调试线和一条总装线，设备很一般般，锡炉也不是波锋焊，而是人工浸锡，我看了看锡点，只能说勉强合格而已，而最令我吃惊的是当我随意拿起一根锡条时，上面的标识告诉我是50/50的锡条。员工的操作意识还是不错，基本上自检和互检均能做到，车间的烙铁接地和防静电做的比较差。属于空白，只有对IC补焊的地方才使用了恒温烙铁和配备了静电手环。
面对着流水线上摆着的功放，我产生了很多疑问。
洋洋洒洒数千言的报告我放在了宋经理的台面，那可是我的得意之作，基本上从制程的各个环节都有相关描述，我静坐在宋经理面前（后来混熟了，我们都叫他老宋，后文中也采用如此称呼），等着他看完。
大约五分钟老宋看完了，抬头对我说：“报告写得可以，但不要把外企的一些东西完全拿来套用，有些要根据实际情况来的，比如说硬件投入等等。还有你的报告只是指出了一些问题，但如何解决的方案在那里？”
我预到他这样说了：“宋经理，公司现在的问题很多，其实没有这份报告，我相信你也清楚，解决方案不是我一个新来的人可以完全提出的，不过我想是否能由你召开一个会，先解决这三个个问题，一是开发的，我们开发这里我认为少了一些可靠性验证，二是静电防护，这个很重要，三就是对一些表面上看上去不是很重要的辅料加入规格要求，比如说用于贴PCB的高温胶纸，我在IQC那里看到，每次都是不合格的，而且采购渠道是直接从文具店买的，这样生产线上使用起不到对补焊位防护的作有，生产线还要贴胶纸，还要挑开锡孔，根本就是浪费了这个工序，还有锡条的使用也没有说明，我们用50/50的锡条，杂质比较多，我在执锡拉看的，直通率也比较低，跟这个也相关，还有一个重要的问题，对于风批的使用我们没有控制，而我们使用大量的五金件，车间里有很多机箱，散热器是被打滑牙了，而他们是加了锡钱再次使用，这样产品经过跌落，长途运输振动后可靠性将有影响。”
老宋想了想：“这些事情你没跟工程部沟通？”
我说：“还没，我只是写了这些问题，让你先看看。”
老宋打了个电话，一会工程部的部长就来了，老宋把报告里的问题大致说了一通，令我没有想到的是，老宋基本上就是对那位刘部长臭骂了一通，搞得我在一边特别的难受，果然我们两个出了门后，刘部长理都没理我，自顾自就走了。
正式开始接管OQC的工作，很奇怪的是，OQC的出货检查就是例行检查，对于功放来讲，就是检查下功能是否正常，听下音就算完成了，而指标测试就是QE去做。
这样也能叫出货检查？？？我找两个OQC问了下，他们一问三不知，没有办法，找QE蔡工帮我们出下测试文件，我把要测试的内容写了下，让他帮忙写下。结果我等了三天，一点动静也没有。找了工程部，一句话就回来了：“品质部的文件你们部门自己负责。”
   公司举办了一场足球比赛，跟厦边总厂踢，我刚来不久，尽管以前是系队的，却上不了场，只看了下，听着满场的喊声：“杨总加油。“看着杨总挺着大肚子，接着每一个队员的传球，在我看来，这场比赛的输赢根本不重要，而是在于那个人传球传的给杨总多罢了。
有些郁闷，我打了个电话给肖勇，他说星期天来找我玩。
自己动手吧，求人不如求己，我自己用了半天时间把测试内容写出来，然后手把手教着那两个OQC，告诉他们指标测试怎么做，设备怎么调试，到最后连模拟负载所需的大功率电阻都是那两个OQC从工程部“借来“，我们把他装了个简易的工装。
    请文员帮我打了几张标识纸（公司没有配电脑），就是一些待检，合格，不合格之类的，然后把OQC的场地重新划分了一下，算是做做准备。
就这样过了三天，接了一份通知，上面写了一堆名字，主持人是老宋，召开一个会议，看了下我的名字是在列席，会议主题不知道。时间就是下午二点。
拿了本子去开会，听到一半心里就开始犯迷糊了，很多问题就是我在报告里提出的，看着一个个人在笔记本上奋笔疾书，我心里开始迷茫一片，来这里的选择是对是错。
会议快结束时，老宋来了一句：“别人进我们公司二个星期发现有这么多问题，公司这么多部门，人员，平时都在干什么？是不是以为现在公司就很完善了，是不是以为公司在中央电视台扔个几千万广告费，就可以坐在这里发财了？”
老宋一向很严历，这是我来二个星期，或明或暗有人告诉和自己观察的总结，每天晚上不管公司有没有事做，他从来都是11点钟才回去，但此刻我却听不进去他讲的一言半字，心乱如麻。
肖勇来了寮步找我了，一个小酒馆里，我们叫了几个小菜几瓶啤酒，边吃边聊，看得出来这家伙最近应该不错，说话自信满满，我就不同，有些消沉，在喝酒时，我就把这边情况告诉他了，然后我说，我想离开。

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肖勇大笑，直骂我是个笨蛋。
“是不是觉得离开IMS有点后悔了？”肖勇笑着说。
“我从来不说后悔的！”我很倔强。-
“承不承认都是一样的，事实上你自己清楚。”肖勇接着说：“不管是IMS还是ZDL，我相信都是一样，那里比较完善，该做什么都清楚，按部就班就是，时间长了你是不是也觉得无聊，而且最重要的一点，是没有发展！”没有发展？？我不赞同，肖勇显然也看出我不信：“我知道你四个月升了主管，而且加了薪，但这种算是发展吗？你在ZDL、IMS所接触的仅仅是他所有业务的一点点罢了，事实上在ZDL我们接触的更少，除了生产线还是生产线！”
“其实你在这里，我觉得蛮好，一个不完善的公司，处处都是机会，而且我们年轻，这就是本钱。”
“我现在是厂长，其实最大的感觉就是高级打杂，你以为我表面上很风光是吧，其实根本不是，老板只看利润，别的一概不过问，凡是花他钱的，他都要呱呱叫，能替他省钱的，大嘴一咧，大笔一挥就行了，我去了石龙快一年了，工资一分钱都没加过，就天天吃那些他给我画出来的大饼，但我暂时都不会走，因为我可以学到很多东西，站在一个经营者的角度去处理和思考问题。我跟你一般大，我家还在农村，还有个弟弟要供他上大学，我都不急，你急什么？”
我没说话，不知道说什么。
“你在这里，从ZDL和IMS所学到的东西，足够你改变一些工作上的技术问题，但有一点是IMS和ZDL所教不了你的，就是如何学会做人！”肖勇接着说：“跟我们在外资不一样，问题一产生，大家全部是先围绕问题的处理去探讨，而你在这里，所提出的问题一出现，别人就感觉你在揭别人的短，还有你的上司，说实话没有什么管理艺术。他越是说的凶，你就越难做，而且我可以肯定，你这么冒头做事，你们公司肯定一堆人在等着你出错，你能保证你不会出错吗？除非你不做事。”-
“所以我想离开！”我打断他。
“那是逃避，没有用，你现在不再是一个技术员，也脱离了外企那种环境，你既然做了管理，各种沟通就一定有的，要别人配合你做工作时，需要很多技巧，这种事你迟早都要面对。”
q+Q%f]#h(M1i先学会做人再去做事，那天我和肖勇聊了几小时后得出的唯一结论。
我有些迷茫，尽管我不理解也不情愿，但我明白那句话的含义，我的父母在国营单位做了一辈子，听这话听多了，我就是嫌烦才来广东不去彩虹，却依然躲不过，但不代表我不会做。
曲线救国吧，只是为了工作。-
6月，开发部一口气推出三款新机型1686，2000，3000，为了十月即将到的销信旺季，公司的要求很简单，全面评估，为了产品顺利上市。
OQC居然无事可做！！！我们的任务就是把工程样机测试一下，符合技术指标就行了。象这样的工作如果在IMS，一定是要各部门成立项目组，一起测试，数据共享然后定整改，跟进等等，而且我发现一个最重要的问题，就是现在所有的工作都为了验证产品指标的符合性，而对生产因素考虑的非常少，甚至可以说是完全空白。
带着疑惑我看着QE蔡工忙得上下奔跑，而我除了安排例行的出货检查外，就跟这些新项目没有任何干系，他们每完成一台样机的制做就拿来OQC，由我们测试后给一份报告，至于问题由谁跟进，什么时候完成，如何整改等等则一概不知。-
郁闷至极，而且每天都可以听到蔡工的抱怨，的确他很忙，忙得不可开交，每款做10台工程样机，每一台他都要做可靠性评估，QE就他一个人，不象工程部有ME、PE、IE共十二人。
终于他的抱怨到了令我无法忍受的时候，我对他说：“指标测试这些工作你就不要做了，让OQC帮你做好了。”显然他比较吃惊：“不行，所有的报告要我签名的，要保证指标的吻合和正确。”我笑了：“这样吧，我来测，报告我帮你整理好就是，需要特别注意的地方你提出来就行了。”
他还在犹豫的时候，我拿了一张表给他看：“是不是这些内容？”那张表是我前两天做的让文员帮我打出来的，上面是公司企标的测试项目和要求数据，还有结合行标和国标的内容等，我把可靠性验证、工艺评估等几个方面综合形成了一张表共五页，这样显得很直观。
蔡工有些发呆，我接着说：“本来我是想把这张表给宋经理的，这样每人负责的评估内容分别填进去，大家一起来跟进比较容易，现在不如这样，我们自己先试试，到时把工程那边的意见综合一下，再给老宋出报告好了。”六西格玛那天晚上我加班加的很晚，蔡工忙着在做高低温试验的时候，我测了六台机出来，写好报告放在他桌上后才下班。在测这些产品的同时，我把一些该记录的内容记在了本子上，基本上OQC的作业指导书原型已经具备。
那三款机型中3000的那一款，在软件设计上有一些处理，当没有输入信号时（低于100NV时），CPU会发出MUTE，跟前置输入完全断开，我第一次测试时，测信噪比居然是120DB，这是不可能的事情，后面仔细看了看电路图，发现了这个问题，于是我在测试报告里写了两种测试结果，一个是挑开MUTE后的测试，信噪比仅有82DB，刚好符合企标。
老宋有一次进来我们这里，看见我在测机，也没有说什么，看了一圈就走了，当然他并不知道我在做跟我的工作无关的事情。
很快我就和蔡工把这三款机属于品质部的部分做完了，交报告那天，蔡工签上了他的名字，然后走到我跟前：“你还是一起签上名吧。毕竟不是我一个人做完的。“很诚恳，我想了想在测试那一栏签了名字。
评审会议我去参加了，列席，结果没想到就是那两个测试结果引起了争议。开发部和工程部的测试结果均是120DB，在说明书上的指标也是这个，只有品质部的报告里有两个测试结果，蔡工解释了结果不同产生的原因，开发部部长直接就是一句：“那个让你挑开MUTE再测的？”
开发部部长叫陈华，一个大胖子，听说是硕士，杨总从上广电挖过来的。.
蔡工不敢说话了，我只能开口：“是我测的。”陈部长于是问我：“这款产品的设计就是这样的，为什么要挑开MUTE测试？”
我只有解释，别无选择：“陈部长，我知道这款机的设计是这样的，象这样的设计，我以前在SONY的产品上也见过，在输入信号电平低于50MV时，CPU会自动发出静音信号，这样完全切除噪声输入，但这样测试的结果不是信噪比，我们可以看SONY的说明书，他的S/N指标最多也就是90DB。。。。。。？
老宋直接打断了我的话：“你告诉大家为什么要这样测试就行了。“
我记得好清楚，当时一位PE姓薛的，帮我解了围：“宋经理，在测试时我也提出这样的疑问，这样的测试才叫信噪比，我们的产品是要拿到五所检测的，五所的测试是这样的，如果检测到没有噪声信号输入，他们会加大输入噪声信号的幅度，直到冲开MUTE为止，这样测试的指标仅有不到60DB，而国标二类机的最低要求都是72DB，当然他们这样测试结果不会正确，但是任何一家测试都不会在没有噪声测试的前提下进行。“-
老宋想了下，对开发部说：“今后在出新产品时，对一些有特殊处理的，开发部最好规定一下测试方法，这样各个部门统一一些，就不会乱了。“
剩下的内容我基本上没有听进去了，总之感觉一个字就是乱，就这样定了整改时间，计调部已经开始准备排试产计划了，天才知道存在的那些问题是不是在试产之前可以得到解决。bbs.6sq
我只知道那次评审后，我跟蔡工还有工程部之间的关系突然进了好多，后来我才清楚，开发部一直都是老大，而且老宋直接让我出一份文件，就是对于今后关于开发产品验证的工作，算是对我工作的一种肯定和支持吧。
公司的程序规定的很明确，试产50台机，全检，这是对于OQC部分唯一的说明，也就是说我只能等着那些新机从拉线流下来。
我终于有点明白，为什么在IMS会感觉到井井有序，因为象这样的内容，我们一定会有个小组做前期的质量策划，虽然IMS不是自己开发产品，但所有指标要求都非常明确，包括要做的项目，要达成的目标，要动用的资源等等。而在这里，一切都似乎是模模糊糊，开发部的指标也是变来变去，当然这个我理解，毕竟产品还没有最终定型，但在这台新机所提供的开发资料和一切数据都告诉我一个事实，除了材料成本是固定的外，其他一切皆有可能，而品质部在这里就是一个检验部，仅此而已，也只能这样而已。

三天时间，老宋要求的文件我写完了，吸取上次的经验，我先给蔡工看了看，蔡工看了差不多一个多小时，说真是能做到的话，品质和工程的工作要好做许多，但言下之意我还是听得出来，就是实行的可能性不大，紧接着我又给生产部部长、工程部的人看了，得到的答案也是差不多。而且很多人告诉我，公司里很多程序就是从小霸王公司直接移植的。
交了文件给老宋，过了一个小时，他打电话让我去办公室，那次是我跟他一次蛮激烈的争论，也让我更清一步认识到民营企业的部分管理实质。
老宋一开始提都没提这份文件，而是对我近期的工作来了一个大大的总结，说我优点很明显缺点也很明显，缺点就是晚上没工作的事务时从来不加班，我有点迷糊，在IMS得到的理念跟这里完全不同，我相信这不是有没有加班费的时间，按老宋的理念就是有事没事，最好都要在公司呆到10点以后，这样可以以身作则带动手下员工。不过老宋说这些我真的找不出任何理由来解释，老宋自己从来都是11点以后才离开公司。
紧接着老宋给我一张单让我签字，是试用后的调薪单，调薪那栏空白，我问了下老宋，老宋说公司的工资分很多档，我试用期是4档，结束后一般情况下是加10%，也就是4.4档，我也没搞明白，反正签了就是.
最后才说到那份文件，老宋把那份文件拿出来后，那上面被改了许多地方了，老宋开始跟我上课，也激发了我的脾气。

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“梁*”老宋从来对下属都是直呼其名，包括那些部长在内。
“你的文件我看了，内容先不说，在你的文件总体体现了一种思想，就是品质部要在产品开发之初就介入并在评审之中占主要角色，当然从质量的角度来讲我是认可的，但原始依据是什么？”
我不是太明白原始依据的含义，问了一下老宋。
老宋告诉我：“就是你们依据检验的标准这些。”
我有点发怒，不明白为什么：“那这些原始依据错了呢？后面的部门也跟着错下去？”
那一天的事情我这里不再详细描述了，总之结果就是老宋说我太理想化并且本位主义，而我得到的结果就是，在这里品质部只是为了检验存在的部门，便于在产品出了问题时有个替罪羔羊。而且这并不是我一个人的结论，在我跟品质部的蔡工和工程部的人混熟了之后，他们告诉我最多的观点也是这个。
但我一直还是相信老宋，从他后面引进的人员我看得出那份文件还是起了部分作用，只是他将分工分到了工程部，招了二个人，一个电子PE，一个结构PE，前者四川大学毕业，曾在日本本土松下公司实习两年（现在深圳飞利浦任高级项目经理），后者北京农业大学毕业，主修拖拉机设计，两个人重点做的就是开发项目的评审，而且后面在一次会议上宣布，后期新产品开发将成立项目组。而我的任务也定下来了，品质部与工程部在产品试产之前要完成该产品的质量计划。
发了工资果然如老宋所讲，从1800到了1980，没有特别，对比在IMS的种种经历，谈不上失落，也谈不上有所收获。
六月份公司开始培训，主要是关于ISO9000方面，我负责五个程序的讲解，我就把ISO的相应要素和公司文件做了一些对比引用，对要形成记录、追溯方面的做了较详细的说明，并举了一些公司现有的实例，那次培训后，由于我有内审员证书，老宋打了个招呼给总厂的QS部，于是分厂这边的体系推广就由我兼下来了。实际上也就是挂了个名，工作内容没有任何变化。
六月底，突如其来的一场高层变革直接过来，确实让从没有在这方面有所经历的我产生了一次心里巨大的震荡
应该是六月中旬的一天晚上，突如其来的一场考试，所有人事先全不知情，临时接到通知赶到食堂考试，结果一看生产，品质，工程，计调四个部门的工程师、主管全在，老宋简单的讲了几句，这次考试的目的就是考查大家的实际业务能力，试卷就一份，但内容分几组，有些是共同部分，有些则是按部门来回答，也可以回答不是本部门的题目，但并不计分。当时我们都不明所以，结果试卷一发下来大吃一惊。
没能保留到那份试卷，迄今对我来讲仍是一种遗憾。如果我今天手里有这份试题，我一定把他贴上来，而且到今天，让我出这样一份试题，都不是一件简单的事情。-
题目范围之广，前所未见，品质的部分从标准的判定、不良的处理、质量事故的处理等等都均有包含，甚至还有一些SPC的事例分析（当时公司根本没有实行过）。工程部分也极其详尽，五金件的装配、塑胶件的脱模、入模，镙钉装配的方面，只是结构方面都有很多题目，还有电路分析有好几个。生产、计划方面考了生产工时的标准化最大产出（类似于JIT），MRP的部分。
考试时间二小时，老宋亲自监考，那种感觉特象上学时的会考，区别是我们都是参加工作的人。
我用了近二个小时才答完题目，品质部分的全做完了，电路方面的也做了，结构的内容对我比较陌生，试着答了几个但没什么底，生产计划的部分也是挑着一些答了。
三天后老宋宣布了成绩，而且对试题进行了讲解，那时我感觉面对的不是公司的上司，而且上学的教授，也是那天，我才知道我以为我蛮专业，知识面蛮广相比老宋起来的差距。
考试结束后几天，有几个人被调了位置，工程有一个，生产有二个，他们的成绩只有40分不到，品质部我是最高的，也只有80多分而已。-
一天早上我碰见老宋，两人一起来工厂，我尝试着问了下老宋的专业，得到的回答是学物理的。那天早上老宋手里拿了一本书，是《电话机的调频解调技术》，当时老宋回答我是说随便看看，我也就释然，为什么他的知识面会如此之广。
　　我同工程部的那两个人走得更近，三个人成了近似于死党，因为我们三个都清楚，彼此身上均有自己没有的东西。直到现在我们三个还保持着联系。他们两个一个姓王（电子），一个姓赵（结构）。
公司生产一直不饱和，断断续续的，同事们在下面议论都说是定位有关系，公司在音频方面没有开辟新的营销网络，就是拿碟机的人为了配套销售从这里进货，按他们的说法，这里是视频事业部养起来的。-
突如其来的一场风暴，严格的说，是我第一次看见政冶风暴。
　　那是我第二次见杨总，接到通知开会，到会议室时已全是人，杨总简单的说了几句，就直转而下，说到音频的经营。!
具体的内容我不说了，音频事业部来了新经理，姓邓，据说是杨总挖来的。
接下来的一个星期，邓经理带来了几个人，工程部、品质部、生产部、开发部各安了一个，原来那些部长、主管议论纷纷，说什么象当初段永平带走小霸王的四大金刚一样，一时之间，人心惶惶。
我无所谓，在这里，一无关系，二无背景，何况对于公司来说也还是新人一个，看着这一帮人闹腾的，我开始认真体会工作之余的东西，但是，从那时起，我把这些也列为工作中的项目。
这些风声显然邓经理也看到了，于是在无数次接下来的工作会议里，他都有强调，他带来的人只是为了更好的开展工作，他始终相信，就是原来这帮人也一样可以做好事情。
就这样过了一个月，又是突如其来的一个会议，简短明快，邓经理主持，内容是经过跟杨总协商后决定，对音频的结构重新调整，宣读了一系列名单后，我才发现，品质部、工程部、生产部的部长全换了，老宋是副经理，主管计调部，唯一一个邓经理带去开发部的那个人做了副部长。&[!
我的工作也没变，还是OQC，多了一个品质科，原来划在生产部的，也就是IPQC，现在也划到我这里来统一负责。
　　台上还在发言，我却听不到，不知为什么，脑子里却总想着明太祖的火烧功臣楼，当然这些部长有没有功我不知道，那次会议的三天后，我再也没有看见过他们。
邓经理开始有所动作，将之前设计的三款功放全部配置了四套音箱，形成统一套装，专门成立了营销部，几个星期连续都有各地的经销商赶来看货，开会，车间里也开始整改，首先就是买了波锋焊，我根据焊点的要求写了作业指导书给IPQC，让他们列为管控项目，那段时间主要就是对IPQC进行了一些调整，对一些管控项目进行了明确，紧接着又买了二条自动板装线，用于音箱的生产。邓经理倒是抽空找我聊过一次，应该说双方的印象都不错。
    生产量明显增加了数倍，当时已是11月底，为了配合年底的旺季销售工作，我们开始加班加点的生产，由于生产的音箱数量增加，原有的仓库根本不够位置，公司又在外面租了仓库，总之开始忙碌起来。
我就在12月初接到了调令，去音箱生产部担任生产主管。之前却没有任何前兆。我不明白理由是什么，困惑之余，我找了老宋，老宋看了看调令，也有点无可奈何，只是说，音箱生产线以前挺乱，希望有人能整顿一下，可能是觉得我意识相对来说较好一点吧。uL
　　在老宋那里得不到答案，我的新上司（就是那位品质部长，姓赵）倒是派文员来跟我交接了，心头火起，我冲进办公室问他：“这么急着调我走，是不是怕我在，你的位置保不住？我还没接受调动，你就急着来找人交接了，还有调动之前有征求过我本人的意见吗？”赵部长阴沉沉的不说话，我扭头就出了办公室，临走时扔了一句话：“不给我个理由，我不会接受，要不你就炒掉我。”!
　　给肖勇去了电话，电话那边有些沉默：“你自己要想想为什么会这么大反应，只是一项平常的工作调动罢了。”我说：“我没做过生产。“肖勇在笑：“脱离了生产的品控可以叫品控吗，管理上实际是相通的。” “那他们也应该跟我商量一下。何况我的感觉根本不是这回事，这帮人是玩政冶的，根本不是做事的。”电话里静了一下：“那里都是一样，我觉得只是你如何看这件事的态度而已，那里都有，在以前你感觉不到，因为我们实际上在外企都是外围，你以为我在这里做厂长就高枕无忧了吗？后面不知道有多少眼睛在盯着，对我来说这反而是一种煅炼。”我还是坚持：“反正我不会接受，除非他给我理由。”
　　中午把王工和赵工找了出去吃饭，他们两个也出不了什么好主意给我，工程部也是乱七八糟的。
第二天上午快下班时文员通知我们开会，品质部所有人，我最后一个进去，结果赵部长就在会上说了一句话：“原OQC主管梁*已辞职，其工作暂由蔡工接手，散会！”我当时根本压不住心里的火气，大吼：“坐下！”本已要离开的QC们又全部坐下了。。。。。。
　　那次会议之后，我就无事可做了，在公司的人都在忙于生产时，我被空置了，人事部对我做劝退处理，我只是一句话：“让赵**给我一个理由！我只要一个正当的理由！”人事部的人也知道事情的始末，只是摇摇头走了。
　　依旧每天准时上班下班，OQC还是习惯的找我问些问题，我只是帮他们解答，不做直接的决定，没事做的时候，我就看书，有一次老宋到我跟前我才发现，他也只是笑了笑，没说话。这段时间，赵**跟我二人个，根本就无视对方的存在，我倒是利用这一段空闲期把车间的SPC做好了，包含电子和电声的二个部分，本来是想生产淡季时才计划做的，反正闲着也是闲着，也就初步做了下，不过没有数据计算，因为我没有原始数据，只是做了个推行计划，然后打印了一份，直接给了老宋。
    我就这样玩了大半个多月，直到有一天人事部通知我，杨总来了，让我去办公室。
　　杨总一开口，我眼圈就红了，一直我以为自己很坚强，原来不是。.
　　杨总的桌子上摆着那份SPC的推行计划，而他说话更是直来直去：“你的事情本来不是我管，我也不用管。但老宋一直在跟我说，希望我能处理下这个事，这个计划我看了，不错，这种环境下你还能坚持做事，这个性格我喜欢，这件事管的也有价值。”我眼泪当时就流下来了，我也不想刻意去掩饰，就让它流吧，这大半个月确实太委屈。-

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　　杨总扔了根烟过来：“本来正常的人事调动没有什么，你的个性确实强，按老宋的说法是，你们陕西人好象都这样？”
　　我已经豁出去了：“杨总，如果是正常的工作调动，我不会有什么反应，但正常的人事调动是这样的程序吗，我作为被调动的人，在接到调动之前，没有任何人来找我谈过，而且调动通知一下，赵**就急着要我办手续，他作为我的上司，连最基本的沟通都没有，杨总你觉得正常吗？”
杨总笑了下：“梁*，谈事不要谈人，在你的观点可能认为你的上司大错特错，但换个角度，我不会认为他做错什么，总之今天我们不谈这个人，我现在需要知道你的意思，如果是公司需要你去做这个工作，你去不去？”
我：“如果是公司需要的，并且我认为这个工作是有所发挥的，我肯定会去，反之我会选择辞工。”
　　杨总点头：“我们音箱线成立不久，问题一直很多，上个星期我接到贵阳一个经销商的电话说有礼物送给我，前天我收到了，你猜是什么？”我猜不出，也不想猜，杨总揭示了答案：“是我们车间员工的一个厂牌，还有一个锤子，这些是那个经销商从我们的音箱里取出来的，厦边那里我已经开了个会，这边的会过几天我也会开，到时我会重点说这个事。”
他接着说：“所以音箱这边的事情，公司希望有个人能把他从不规范带到规范，你是搞品质的，更多去做下源头处理，我看了你的SPC对于生产控制的跟进有详细说明，但如果你去做生产，这些问题是不是第一时间就能解决？你们搞品质的不是经常说，产品是制造出来的，不是检验出来的这句话吗？如果生产都、设计部等个个都有意识了，品质的工作是不是好做很多？而我们公司比较欠缺的就是这个，所以如果你能把这些从音箱线带出来，对于你今后做品质工作只有好处和帮助。”
调动已成定局，杨总这番话算是马后炮，给我一个解释，也是下台的台阶吧。-
　　二天后，杨总主持开会，会上宣布了我的调动，而且那天我看到了杨总说的那个厂牌和那把锤子。王工坐在我旁边：“很多人认为你有能力，很多人也在等着看你笑话。”我回答他：“我知道，我也会让他们看看结果。”
音箱线，以前只是配套功放做一些简单的产品，但显然这次营销定位后，音箱无论是产量还是质量要求都较以前高了许多，而且还有杨总开的那个近似于专题的会议。可想而知现在重要了许多。
    我把所有计调部的订单、到料计划这些生产资料先整理了一遍，再查了下实际生产际度，开始了我的整顿之路。
    第一个自然是开会，当时生产线上有128名员工，其中80多人全是新手，只有一个拉长，一个物料员，我开会的内容就二个，要他们毛遂自荐，我需要一个拉长，有勇气的有信心的自己写报告上来。第二，宣布停拉一小时，一小时的时间全力整顿，把物料，良品，不良品重新规划位置，贴好标识等等。
     在大家开始整理的时候，我又把拉长和物料员叫到一起，让他们介绍一下现在的情况，很快我就了解到，基本上这里没有人来关注过，员工操作无指引，都是自己摸着干，出了问题就挨骂，我笑了告诉他们，今后挨骂我顶着，但自己首先要做好。
　　我开始跟他们一起整理工序，经常有很多装好扬声器，分频器的音箱到了后面被QC发现，又得重拆，我就加了个人放在第一个，全检空箱体，又让他们从仓库领了很多胶纸，用泡沫把流水线上容易产生碰撞，划伤的地方全部包了起来，并且我要求产品一定要归位放好，发现的不良一定要第一时间撤出生产线，做好标识放到一边，一开始他们不适应，我就自己去搬，一点点带他们做，每个工位的员工我都要求他们对自己的物料要整理，换了机型的物料撤出时，也要点好数，分好标识放好。物料员每天上午和下午各清点一次物料，做好统计，以便生产收尾。bbs.6
　　这样情况开始变的有序起来，其实音箱的生产工序一点也不复杂，就是打螺钉，焊接，听音外观QC一些，前提就是要做细罢了。
    新的拉长也选出来了，小伙子姓曾，很有干劲，我把生产中置和环绕的线分给了他，然后分了60个新手给他，一开始产品报废费很高，老是因为打螺丝时打偏位，我就告诉他，员工是新手，不要指望大家能非常快的上手，而是要想办法，我带去工程部，找了赵工，说了我的意思，很快，一个工装板就做好了，说穿了就是扣在箱体上的，即使员工螺钉打歪了也不会打在纸盆或箱体上，小曾也很聪明，把我们所有生产箱体的尺寸全量了一遍，然后请工程部帮我们做了工装板。这样生产的速度稍微慢一点，但报废费却完全控制住了。y
   那时音箱的仓库在厂外面，我们每天生产完的音箱经常没有地方放，就要转到外面仓库去，大家都是手工扛，我的员工大部分是学生，往往我是带头扛起第一个，后面就开始排长龙，一个接一个，那段时间由于分两班，晚上我就经常住在上夜班员工的床上，跟他们聊天，有时打扑克牌，可以这样讲，在这家公司我是唯一一个跟员工住在一起，吃在一起，没有架子的主管。
　　就这样一直到春节，音箱线的生产直通率始终是在99%以上，员工作业不良占总体不良的2%不到，我在车间定义了控制图，亲自绘制好图表，然后找我以前的品质部手下，告诉他们管控的目的和方向，教了他们一些基础的统计方法，这些老宋和邓经理一直都看在眼里。
　　那年发工资前开了全厂大会，五个人获得奖励，我是进入公司不到一年的人，拿了三个月的工资，另外还有王工和赵工。这有我一个人是做生产的，上台领奖状的时候，下面掌声最响（国为五个人之中我管的人最多，呵呵），我知道，我的员工也在为我和他们自己加油。
　　那年过年我们同学几个去了深圳，看春节联欢晚会前，我算是领略了一次什么叫视觉轰炸的概念，晚会前近半个小时全是某品牌的广告，从李连杰到张惠妹再到李连杰和张惠妹，轮番地重复地一遍一遍，让我们强化记着这个品牌，而我感觉是他终于出手了，尽管在公司里没人提起，但我们都清楚一直以来这个品牌都是我们的直接竞争对手，两个公司的高层都是出自小霸王，内部管理模式大同小异，产品线也接近一致，如今从对手在央视重金投入广告来看，对方已是全面出击。
　　那是一个疯狂并且浮燥的年代，消费者的无鉴别能力加上经销商的盲听盲从，和央视巨大的效应，只要你有钱肯砸进去，就一定能砸出个巨大反应。对手早已深谙此道，并且是高手中的高手。l&
果不其然，过完年的第一个会议上，邓经理直呼狼来了，为了应对巨大竞争，现在的硬件条件已不够，公司决定搬至东莞长安沙头，要求我们这边要一边按计划生产，一边配合公司准备搬迁计划。邓经理开始出差去各地经销商走访，公司里就留给了老宋把持。.
　　开工那天我去了仓库，依然是满满的，过年的旺季看来并没有给销售带来巨大的改变。而在之前营销部的负责人已是走马灯的换了三个了。
    果然过完年，我们就没有什么生产了，我接到的指令是慢慢生产，也不能完全停工，然后进行统一培训考核。
　　情况是直转而下了，就这样进入了四月后，仓库已是满满的放不下了，沙头那边的厂址也选好了，由于没有订单，库存过大，生产基上已是停止状态，公司决定精简人员，采用的方式是优胜劣汰，进行考试，老宋在考试前开了个大会，我看得出他也很无奈，面对着下面近600名员工时。
我的员工骤减为不到60人，差不多走了一半，夜班早已取消，就是这样二条拉也开不满。每天车间里乱七八糟的，做设备的开始逐批逐批的拆迁生产线，
　　被邓经理和老宋叫去谈话，被告知，音箱线最后才搬迁，我要留守，直到八月这里的合同到期后才搬到长安去。老宋让我组织下人员，这里还要持续音箱的生产，各个部门均会留下一个人员配合。
就这样，1999年的五月份中旬，寮步这里就留下了我们不到70人在这边。
没有生产，我就安排培训，那时也没什么系统性，从以前工作中的找了一些案例，结合工具书，就这样继继续续的进行，员工那段时间无精打采，我挺担心他们没事干在外面惹事，不过还总算是平平安安接到了搬迁的通知。
　　那段时间我也开始了拍拖，我父亲挺唠叨的一个人，那年我都26了，以前有过一个女朋友，性格不合就分了。重找了一个，就是我们公司的，刚从学校毕业不久。
　　接到通知那天，我开始整理自己手头的资料，整整几个大文件夹满满的，然后开始写报告，正在做的，计划做的等等之类，写了三页纸，打电话给邓经理，我要辞职。
　　在我之前，王工和赵工两个已经相继辞职，长安那边的消息我虽然不在那边一样清清楚楚，总公司把原来总厂主管销售的副总直接派了过来，又是人事变动、又是整风运动，期间总绠理助理曾来过一次寮步之边，名义上为了解情况，实际上他所关心就是我那场“政冶风波”，当这位比我小二岁的总助翘着二郎腿在我面前的时候，我那时就决定了，这里不是我理想的工作。
　　邓经理叫我去长安聊聊，我带了那些文件夹去，告诉他，之所以现在辞职是因为搬厂在即，我可以顺利交接了，也不想给公司带来麻烦，老宋也在场，当他问我还有没有可能继续留下来的时候，我很坚决的回答：“不。”我只有一个要求，请寮步那边的人吃顿饭。|
　　吃饭那天，我灌趴下差不多十几个人，当然自己一样的结果，醉得什么也不知道。
　　七月十七号我收拾了近三大箱的行李，叫了辆车，直奔广州，那里是我的新单位，简单介绍一下，2000年年底在中国市场全面发力，一举占据中国高端音响市场，2001年搬迁至中山小榄跟镇政府合作，成立亚洲最大的音响生产基地的公司，当然这里我引用了部分营销的语言。
　　2001年的12月18号我结婚了，就在中山小榄摆了酒，请了朋友和同事，当时由于工作因素的关系，我没有请一个供应商，除了深圳亿博达以外，国为我感觉跟他们除了公司之间的合作以外，我们已是朋友。-

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过年那阵，我和老婆计划买套房子了，准备一个真正属于自己的家，老婆一直希望在广州，于是把各大区看了个遍，最后决定在花都买，因为这里最便宜，平均一个方是1800~2000而且带三个户口指标。-
　　当时有个同事也在花都住，是采购工程师，于是就经常星期天找人借了车来花都看房子，终于选了一处楼盘，交了订金，紧跟着交首期、找人装修，我由于工作原因就没参与了，全是老婆一手操办。
　　5.1时我们搬了新家，呵呵，虽然又忙又累，不过感觉好极了，毕竟是属于自己的。-
　　过二天那位同事请我去吃饭，说是庆祝我入户花都，当时也没多想就去了，结果席间有人打电话给我同事，过了一会这人就来了，我一看，却是我们公司的一个供应商，花都本地的一个遥控器生产厂家的老板。姓杜，杜老板一坐下来就说我，搬到花都来也不打声招呼等等之类的，对于公司的业务，我一般不想扯到自己身上，于是虚应了几句，结果吃完饭，杜老板抢着把单买了，然后硬是让我们去他工厂看看，指导指导，反正也是放假，就去了。
　　一进工厂，我就不说话了，在美加做品质部经理这么长的时间，我见过太多的“三来一补”的生产厂家，但是这样的工厂我还是第一次见，一个字：乱。三个字，太乱了，四个字：乱七八糟。杜老板显然看出这点：“我这里是经不起行家看的，每次客户来审厂，我都是提心吊胆的。其实今天请梁经理来就是帮我看看，指点指点。”我笑了：“杜老板，我只是走马观花这样看一看，提的建议未必可行的，一切还是要靠你们自己，不过车间有一点是一定要注意的，别堆板！这是最基本的，即使要堆板也要防护一下。”
　　那天一直在他们公司聊到吃了晚饭，杜老板蛮健谈，知道我在金正工作过，就碟机这个行业跟我聊了很久，花都1996年做碟机的有上百家厂，这家遥控器厂也是那时起步，主要是做配套方便，但近几年来市场变化太大，慢慢的发展也开始困难，种种问题暴露了出来，不过从谈话里，我对杜老板的印象挺好，不是很多本地老板就整个是一个暴发户，他清楚他的问题，也清楚公司的走势，而且下决心要改，属于干实事的那一些人。
这事后来就过去了，基本每个星期天我回到花都，杜老板就会给打我电话，一起喝茶，聊天，当时我在办户口，包括老婆后来生小孩，他也帮了我不少忙，而做这些之前，我们公司已经取消了他的供应商资格，因为一批材料出了问题，我跟他提起过这事，杜老板说没办法，以你们的要求我清楚现在我还做不到，但不代表以后做不到。可能是潜意识的一种回报心理，我有时去他厂里，看到一些问题，就给他讲，帮他作些对策。也在聊天当中，给他讲一些思路，象他们这类老板，最看着的是成本问题，我帮他做过一张成本分析表，告诉他什么叫失败成本，而且劝他先从模具开始，因为他的产品我看过，大问题没有，小的问题不断，总体来说就是不精细，虽然不影响用户使用，但绐终上不了档次。
　　就这样一直到了2004年底，一个长达两小时的电话，令我最终选择了这家一切都是“乱七八糟“的企业，也就是我现在的公司。
　　是我今年初做的一个方案，你们可以从中感觉一下公司的“乱”，虽然不如张瑞敏当时规定的“不准随便大小便”那么离谱，也差不多了。
一、产品信息的统一规划
现状：发出的打样图纸或采购订单图纸，包括财务对帐，供应商处均有我司客户的名称。
原因产生：客户发图给公司，公司发图纸外发打样，是以供应商处均有我公司客户名称，加上对材料没有定义，这样就造成供应商按打样时的名称进行简单名命，没有统一规范，比如经常能看到什么日田左上红32导电胶之类的名称，此点采购部刘小兰也曾在会议上提出。现导电胶编号系统已实施，正在逐步落实之中。
解决方案：
1、 客户代码系统：
顾名思义对现在的客户代码均建立代码表，形成档案，每一个客户均有一个独立并且完全不同的编码以示区分。
2、物料编码系统：
x公司的很多物料如外壳、导电胶、PVC就是仅仅在外观上改变了一点，就是一种新的物料，是以用文字描述的方式很容易描述不清，且造成混淆，因此要想明确定义，只能进行编号，一一对应。
3、BOM、图纸、技术资料、样品、封样：
配合上述两点，我们需要建立一个系统，来进行全方位的规划。
我通过一个实例来说明这个问题：
比如：客户XXX，我们定义其客户编号为HD-001，其通过电子邮件发一款产品型号为TWX072的产品需打样确认，有外观图纸、用户码要求等，码值前期已确定。s0O
A、? ? ? ? 业务部将客户图纸通过电子邮件方式发送至开发部，开发部转化为内部文件，并在其上定义此款产品上所产生的导电胶、PVC、外壳的型号等，交采购部发供应商打样，同时图纸存档。(
B、? ? ? ? 打样完成经测试合格，送交客户确认，如客户对外观有异议需要改动，重复上述步骤，同时原物料的编号不变，只是图纸版本号更新，原图纸在版本号更新后，自动作废，直到对应客户确认的样板为止。
C、? ? ? ? 经客户确认的样板，工程部依次进行封样，分别发放注塑部（外壳）、喷油丝印部（外壳）、生产部（成品、半成品样板），IQC（所有根据此款产生的新物料），相关供应商。
D、? ? ? ? 确定BOM清单，发放至相关部门。
通过以上流程，可以将产品的信息形成一个系统并清晰的流程，并且可以随时备查产品的信息。
此套系统有几个要点：/
A、? ? ? ? 采购部要严格要求供应商，确保供应商按公司编号进行，送货单、包装箱标识等必须与公司图纸物料编号一样。
B、? ? ? ? 样品，资料等一定要发放齐全，同时各部门要形成根据资料、样板进行物料管理、发放、品质检验和生产的习惯，有序操作。
C、? ? ? ? BOM、ECN等严格按程序执行，所有相关产生的如修改等信息必须所有部门均需了解并能清楚执行。
D、? ? ? ? 同一种物料因为更换供应商，均需经工程部确认，并封样后，方能采购。
E、? ? ? ? 各部门必须妥善保管样品，如有遗失或损坏，需立即提出申请，重新补发，以保证所有与此相关的内容均在受控状态下进行。
实施规划：-
第一步：确定客户编码，由销售部进行，同时形成表格存档，便于备查，客户编码形成后，所有生产计划，生产报表等原用客户名称描述的内容均用客户编码替代。（每有一个新客户，即产生一个新编码）-
第二步：开发部由专人负责对新材料进行编号和将外来文件转化内部文件，并整理成系统文件，统一发放和管理。（开发部负责并长期进行）
第三步：定义外观材料的编号方式，目前导电胶编号方式已发出并已初步运行，下一步即将对外壳、PVC进行统一的命名方式。（开发部负责建立，并推导）
通过上述做法，我们将得到如下这样一个结果。
例：
客户编号：HD-001 客户型号：TWX072
相关图纸编号：TWX072-PT0960-49 版本号：02
PCB编号：WD2450
u电子材料清单：略
导电胶：D52-11
外壳：PT-052-24 对应模具号：52-03 颜色说明：略
然后经过样板的确认，相关人员就可以对该客户的此款产品进行明确化的运作。
　　事实上在那次电话之前，杜老板已经暗示过几次，从他开始筹备建新厂房时，他就有了这个想法，一直说他这里是个小庙什么的，其实厂大厂小在我来说是次要，而是看这个公司是否是健康的，没有那家公司没有问题，关键是看他在是否在问题中不断发展还是在问题中彻底倒下，还有一点就是要看老板，我跟老杜交往三年多，他的思路我也可以说是了解了。
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那时我小孩刚刚周岁，父母也在花都跟我们一起住，老爸老早就想我能到花都找一份工作，离家近些，老国营出身的父亲始终不明白广东这边的形势，但从此老杜的事情他知道后，就一直问我。
    我早在2003年老杜在花都圈地时，就已考察了，老杜的厂虽小，年产值平均有3000万左右，对供应商的付款一直非常良好，这得益于他对市场把控的不错，近十年的生意基本上烂帐没有超出50万，投资新工厂约3000万，全是自己出资，没找银行贷一分钱，算是资金相当稳定，而且由于企业是私人的，一个人说了算，没有那么复杂的股东关系。
最最重要的是，老杜要做出口，我理解他，投资三千万搞个新工厂，没有软件支撑，什么订单最多也就能接一次。#
我决定赌一把，为了老杜对我的信任。
在美加辞职颇费了一番功夫，最终还是以离家近孩子小要照顾为由离开，几个老总都不信，因为他们知道我不是那种人。&
我没有跟老杜谈工资待遇这些，他清楚我在美加的待遇，这些算是做为大家互相信任的交换吧。
那时快过年，天天在赶货，我跟老杜每天做的最多的事情，就是聊天，两个人呆在办公室里一扯就是一天，老板娘有时也进来，听我们聊天，表面上一切都很正常，也平静极了。
    事实上我在笔记本记得问题每日俱增，举个简单的吧，车间没有一份生产日报表，一份QC报表，就是在这种混沌状态下的生产。
　　我打了个电话给一个朋友，原来金正的同事，计划的高手，刚好是金正那段时间出了大事，这小子也够朋友，过来跟我和老杜吃了一顿饭，在工厂里转了几圈，皱了N次眉头后，答应过来。
    三天后这家伙从珠海拖儿带女拉着一箱行李过来了。我把他编到制造部，一个目标，全力整顿生产。至于要整顿到什么程度，我没说他也没问，因为到处都是。
　　而我最大的工作只有一个就是洗脑，现在的角度跟我以前不同了，以前可以说是客人，说话仅从理想的管理角度去考虑，而现在则完全不同，我必须清清楚楚说清为什么要这样做和这样做的目的是什么样的，我要求一星期开一次例会，大家形成用笔记录的习惯等等，一切都是从头开始。
　　我进入大约一个多星期后，一天晚上跟老杜两公婆聊的很迟，他们开车送我回家，快到我家门口的时候，老杜突然问我了一句：“你的房子是一次性交款的还是分期。”我说是供的，才供了一年多，还有十四年，杜太又问了下还差多少钱，我当时也没细想，就说了下大约还差12万左右。

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　　第二天一上班，老杜就在桌子上拿了张支票给我，我一看整整13万。顿时明白了他的意思。这钱当真是不拿也不行，拿了也不行。;
　　晚上跟老婆说这事，老爸老妈也在跟前，那张支票就在桌上放着，我心里清楚，这张支票即代表着老板对我的信任，同时也代表着这是一种买断，但我却不能不要和拒绝。还是老爸最后做了定论：“拿都拿了，就好好干吧，做出成绩来，对得起自己也对得起别人。”
　　那13万我让老婆去把房款尾数结了，自己主动写了张欠条给老板，我还是希望能清楚一点，尽管大家都没提这笔钱怎么还，什么时候还。那时我的工资是多少，我们还都没有提过。
　　我开始逐步整改，问题实在太多了，而且我已经注意到最欠缺的就是人力资源，老板简直就是CPU，忙个不停，底下的人个个也很忙，但效果非常差，说穿了就是没有执行力。我开始制定架构图，定位部门分工和职责，规划信息流程，但这些除了给老板看过后，一份也没有发出过，因为发了也等于白发，我只能采用最原始的手段，先挖好坑再种萝卜。不过我将工作慢慢向开发部倾斜，因为那里是源头，再加上我们刚刚开始做出口，很多样品要做，公司没有自行开发软件，找了专业开发公司，于是这方面的沟通工作我就主动接了过来，同时开始给老杜强行洗脑，一定要自己建立开发部，只有这样才能争取时间，令自己主动一点，这个观点我只用一句话老杜就接受了，就是绐终用客户需求导向。
　　就在这个观点下，开了几次会议，重点就是明确思想，我帮他们做了一个链条分析，大致是一个产品从客户开始选样到生产这样一个流程，然后什么时候由那个部门输入，什么时候输出那些信息到那些部门，一点一点象培训一样，那段时间车间也在赶货，晚上9.00到10。00讲一小时，这是老板规定的，我尝试了一个星期后，取消了他，理由很简单，没有一个人可以接受疲劳作业，既然是培训就要有效果，后来就改成星期二和星期五的晚上7点到9点，不过培训效果差强人意，基础太差是其中一个重要因素，这里的人很多仅是初中毕业，为此我头痛不已。
　　我开始规划流程，清楚定义每一个部门分工、职责，信息反馈的的渠道，希望通过这些能改变一些现在混乱的局面，文件发下去了，每一个文件我都仔细开会一条条来讲解，对此我充满希望。
    但希望越大，失望越大，在这些习惯用脑记事，用嘴说事而不愿做记录的人身上，这些文件发下去的效果等于零！
　　公司的运营成本却是越来越高，终于有一天，老板娘惊呼：“怎么这个月用了这么多张纸？”说者或许无意，但我却听到清清楚楚。
我终于开始明白，表面上一切为改革所需的资源都是开放的，但实际上在还没有开始有所见效的时候，阻力已是早已出现，甚至他一直都在，只是没有被我发现罢了。
    搞计划的那个朋友也有些灰心丧气，手上没人可用，一天到晚从头跑到尾累的半死却收效甚微，表面上我们的培训工作，意识灌输红红火火，实际上却全是样子工程。
　　只有换血了，在我们又一次想从所有员工中提一个物料员却无人响应，无人可找时，我下了这个决定。但还有一个问题需要解决，就是如何让老板，实际上就是老板娘知道，什么才是正确的，什么才是必需的，什么叫创造效应和价值的，而不是盯着以前做这个岗位的人拿着什么工资，今天这个岗位的人拿什么样的工资，而是要看因为工资的不同，这个人能带来什么改变和效应。
　　这次换血居然差不多用了一年，一年的时间，停停走走，反反复复，除了电脑里的文件增多了之外，变化并不是真的很大，亦有很多人招进来之后，受不了这种工作环境而离开（我们没有星期天，没有相关的行政制度这些，一切都是混沌状态！）
　　我也急，但我知道还差一步，还差一个机会，我要把这个机会用到最好的时间，好比打一局树梭哈，我已经拿到了最大的牌，但能获得多少，还要看布局如何。换而言之，我清楚知道工厂里的问题，虽然没有爆发，但它是一座沉睡的火山，随时有可能醒过来，而我就是要等他爆发，这样我才能冶标，而不是冶本，否则，特别是老板娘，不给她心痛一次，永远得不到彻底改善的机会。
　　2005年春节前五天，公司要放假了，老板娘悄悄进了我办公室，四下看看无人后拿出两万块钱，说这是老板的意思，当是奖励。杜总的为人再一次得到了验证，我的判断是对的，在私企老板中，他很优秀，当之无愧，十年的工厂尽管管理方面不尽人意（没有得力的手下可以帮他），但仍然能够维持和生存，跟他的为人大有关系。
我看着那一堆钱，给杜太讲：“太多了，我不能要，我才来一年，你们就给二万，那明年呢，给多少？给的少，我会心里不平衡的，这样不好。”杜太很吃惊，她估计没有想到有人会拒绝。我趁热打铁：“杜太，我能来这里就是因为相信杜总，在我来看，我必需做好工作，拿这些钱才会受之无愧，何况做人做事将心比心，我房子的事也是你们主动提的，我心里有数，你们把我当自家人，我也清楚，所以这钱我更不能拿。”杜太的眼泪当时就流下来了，我从那2W块钱中拿了五沓，把剩下1。5W装回她袋子里：“杜太，相信我，等工厂真真正正搞好了，见到效益了，你再给我钱也不迟，现在新工厂投资这么大，先收回成本再说其他吧，这五千块当是留给我过年用就行了，不够用我再找你们，还有记着，现在公司开销成本大我心里清楚，但是我不会乱花公司一分钱，这些是必需的，希望你能明白。凡事有个过程，有些事急也不急不来的。”杜太急着把钱钱往出拿：“这钱你必需要收下来，不然老板又以为是我个人的意思了。”我笑了：“你把我原话转告吧，我知道杜总是个好人，但拿这钱我也要拿的心安理得，他会理解的。”
　　其实我一直都明白，就在这段改革的的反复过程中，已经有一些风言风语传出来，比如什么搞了这么多人来，问题还是一些有，甚至比以前更多，只会花钱不会挣钱，什么某某人很能，现在不是也搞不好之类，而有些就是老板娘自己传出来的。六
　　女人都短视，我不是大男子主义，但有远见的女人，我三十年来也没见到过。
　　我用1。5W来跟老板娘换个信任，既然你短视，那我就只能用最直接的办法。-质
　　过完年，公司开始做风扇的控制板，结果一批货出了问题，到客户手里对不上位打不到螺丝，当然开发失误是主要的，老板娘就把这事归到那位开发工程师身上，要罚款，为这事，我跟她产生一场激烈争论。-
老板娘：“黄工做事太差劲了，这也搞不好，这次一定要处理。”
我：“处理是要处理，但我们应该想想问题产生的原因在那里。”
老板娘：“还有什么原因，水平不够喽，要不怎么能搞错？”我反问：“去年有没有出问题？”“去年也有，但没这么严重。”“那你知道问题在那里不？为了广交会做样板，黄工一个人天天加班加到11点多，一个月差不多布50款以上的线路板，公司就是找了一个人帮他配样板，没有人验证，样板做完了就生产，不是我帮他找客观理由，而是这种情况他能不错才是奇迹。对事不要对人，而且不要动不动就把所有的事情推到一个人身上，我们自己也有很大责任。”我有点动了火气，老板娘是说白话的，她那种语气我无法写出来，反正就一件事她已经把黄工这个人看得一文不值，这种态度我从心里面非常反感。
我接着说：“一年前我就说了，要成立工程部做开发验证，别以为遥控器是小东西，简单化，该有的人员和程序一定要的，结果呢，你说工程部招来那个人没有用，天天闲在那里打电脑，硬是在我不在时把人家辞退了，我虽然没说什么，但你明白不明白，你当时的做法就是今天的后果，如果你说要处罚黄工的，我没有意见，但对他的处罚应该只是你的一半才对。”
　　杜总一直都在听我们说，我是越说越上火：“杜太，你天天在厂里大事小事全要过问，OK我理解，因为厂是你的，但你仅是因为一件事去处理一件事，有没有想过造成的根本原因是什么，你的这种做法永运是救火运动员，除了这些什么也不是。黄工这件事情，我今天就把这话放这里，你可以让他写一个报告，看看我说的在他来讲是不是客观事实，做为一个老板或者是高层管理，你为你的手下创造了什么样的工作环境和资源，在你想处罚他们的时候，第一时间先想想这个！“
　　我调转话题：“杜总今年主抓市场，而且开会也不至一次说过，我们的竞争对手是什么样的改变，而我们自己呢，如果还抱着老观点，老思想不放，搬了新厂，随着固定费用的增加我们只能消失的更快。“
　　杜太想说什么，被杜总直接制止了。我接着说：“杜太你别介意我把话说的这么重，如果我就是来这里拿一份工资，打这份工，我什么也不说，你老板爱怎么办我可以不管，但我不是，你们也不希望我是，我是希望你明白，想要得到一个好的结果，我们需要什么样策划，今天公司的定位是出口业务，客户对产品质量的要求附加要比国内的高的多，相应我们产品的附加值也高得多，如果不从设计，生产，供应商几个环节去控制，客户将不会对我们信任，你凭什么让客户信任？杜总也清楚，前一阵来的那个德国客户，为什么看了厂扭头就走，因为我们什么必备的部门，人员都没有，凭什么让客户信你，就凭嘴巴讲，相信我，我可以做？？？那是不可能的事情。就算做了第一次，也不会有第二次。”
　　我一句话比一句话重，杜总的脸色很难看，杜太一句话也不说。我把话头转向杜总：“杜总，一直以来有句话我一直想说，今天就趁这个机会，我知道你很信任，我也谢谢你给我这个平台让我发挥，但我不是神，我也是凡人一个，工作中我更需要有人能够执行和配合，有一个观点你和杜太始终没有改变，就是喜欢一个人把事情从头跟到尾，这样我们做事永远都不会系统，也不可能，因为一个人始终精力和能力是有限度的，我们需要的是团队，一个系统，每个人都能在这个系统里规范的去做事，而不是东一榔头西一棒锤。黄工这个事情充公说明了这点，如果我们有一个开发产品验证的程序，这个事情早在开发设计出来生产之前就可以解决，我们可以算算这批退货导致的直接损失就远远超出了我引进三个人员的工资，而潜在损失还没得算，比如客户的信任度，被影响的订单等等。”
    老杜直接打断了我的话：“你可以规划这件事情啊，这本是你的工作范围。”
　　我盯着老杜，亮出我的底牌：“当然可以，前提就一个，我要换血。成立那些部门，需求那些人员我都心里有数，前提是希望你们清楚，因为要得到这个结果，我们就必需要先投资，就象我们搞新工厂一样。而这些就是人力投资，杜总你还记不记得我们上次去京*（是我们同行，韩国厂）别人工程部有近二十人，这些就是你在别人生产车间里看到直通率99。8%，客户投诉率万分之一的保证！”
　　杜太又想说话，老杜把眼一瞪，她又缩回去了，老杜对我说：“我明白，新工厂就要启动了，我心里有数，梁*，我早都说了，一年内我可以分文不赚，给你们来打好管理基础，引进人员，工厂搞那么大，需要增加成本是必需的，如果我看不透这点，我就不必搞那个工厂。”紧跟着他对杜太说：“你几十年的老毛病还是改不了，看事看表面，梁*说的这些你听进去多少？这才是真的好伙计，你天天说我不给你面子（老杜经常当我们面吼他老婆的~0~）你这种做事风格，谁都不会给你面子。”

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　　那天争论后，我把早已准备好的部分规划，人员配备，工资方案拿给了老杜看，老杜一句话：“你去办就行了。”杜太一直在跟前看着，我看得出她想说话，可老杜和我谁也没给她机会说话。
　　渠道挖好了，就差引水入渠，而且我清楚老板娘虽然暂时没有话说，但她一定还在看。
　　有一句老话，我觉得很有必要提一提，这句话就是：这个世上分三种人，一种人是先知先觉，一种人是后知后觉，还有一种人是不知不觉。
　　事实上，先知先觉的这部分人很少很少，绝大部分是停留在后知后觉和不知不觉这一段，
　　海尔张瑞敏现在天天在强调危机论，华为任正非也在天天喊危机论，他们就算不是先知先觉的那一类，但因为他们经常会看不到危险，而却更危险。定时炸弹什么时候才是威力最大的？？答案是他没有爆炸的时候，因为没有人知道他的破坏威力有多大，带来的损失有多大，当他爆炸了也有就那么回事，这世上还有什么不能过的坎呢？
　　我们的很多私营、民营企业里其实上是埋了很多定时炸弹的，做为任何一个老板，他是第一时间会察觉的，不管他是什么思想，什么学历，但知道有问题和知道怎么解决问题是两回事，是以在我们身边会经常看到一些企业在改革或市场竞争产生变化时倒下。
上面有些朋友认为私营企业关心利润为重，我个人认为一点错误也没有，任何企业的前提都是要获取利润，有了利润才能生存，千万不要本末倒置，为了改革而去改革，而忽略了企业的本质行为---利润。
屈洪波为什么在科龙会失败，这个被称为中国营销第一人在科龙的步骤大家有目共睹，唯一的失败就是他没有把花掉的钱所带来的未来效益转成利润期望而令董事层丧失了信心。当然做为一个股东非常多的公司，内部关系极其复杂，我想这种大环境下，屈洪波或许也有心无力，而且屈洪波就算不在科龙做，他依然有他的派特，他为科龙究竟投入多少精力多少能力，只有天知道。
　　这些都是中国企业的现状，我们不缺先知，也不缺后知，缺的却是那种基本联系人与人之间的扭带，那就是信任。温洲模式近几年在国内管理层里探讨很多，任人唯亲真的是一件坏事吗？未必！
别在把决定权交给你的老板，这是我的观点，如果说这个老板目光短浅，导致你难以发挥，那么你为什么要去他的公司？择业很重要，选一个可以忠生为之效力的企业或人更重要（对于我们这个年纪的人来讲），这点在当初的选择中自己就要慎之又慎了。如果你在这方面可以坚定了自己的想法，那么后面所产生的一切问题都可以有法可对，否则，一旦想法有了动摇，所有产生的问题都将成为阻力，久而久之就成了打退堂鼓的理由，而且非常充分！！

这个肯定是错的，“女人都短视”这世上肯本没有这么绝对的事情。我倒是不否认肯定有很多有大抱负的女性。不过现实生活中我还真的没见到，这个也是事实
其实我早发现了一个事实，在两公婆共同管理一个公司的时候，往往是一个红脸一个白脸角色。别看我们老板在公司时从来不给杜太面子，但实际上这个女人扮演的角色绝不简单，呵呵，不然的话，我用得着费心机要跟她做好沟通工作？？？？要知道我们写N份文件，在老板跟前提N个建议，绝不如她老婆晚上在床上跟他说一句的效果，我要是不明白这个道理，早不用混了，呵呵。。
呵呵，对于文中所产生的一些修饰或是形容的语论，得罪了一些朋友或是女性的话，还请原谅，因为这些并不是我写此文的本意，请多包涵了。
告诉大家,其实在家里,我全听老婆的,她不给我抽烟,我就没得抽,唉,这日子过的.

PE工程师到位，品质主管到位，一个个行政架构搭了起来，原来公司的食堂只有十几个人吃饭，瞬间变的有二十几个，老板娘老是在吃饭时嘟囔，我只是给她说，让这些人专心于工作，而不是去想那些工作之外的事情。勉勉强强算是制止了他。-
风扇板是季节性销售的，为了弥补前期的一些失误，我亲自跟业务人员去客户那里了解情况，然后带了三款新的开发任务回来，回来后又安排了一个内部会议，重点布置这项任务，要求全面做开发和工程评审，一个星期后，我们带着三款开发好并附有测试报告的样品交给客户，对方很谨慎的下了一点单给我们，但看得出对于我们的速度，他们很惊讶。
试产开始每个MODEL500套，这对于风扇来说是很少的量了，但对于我们来讲却很重要，因为如果再出问题意味着我们可能将永远失去这个客户，在回来的路上，我就把电话打进了每个部门，对新产品马上开始制定工艺流程和操作指导，这次我一定要把以前那些无序的生产模式彻底打破。
1500套很快生产完毕，由于前期准备工作充分，三款产品的直通率都在98%以上，这是公司从没有过的事情，而接下来我又派PE去客户现场，了解对方的装配过程中会出现的问题，全面记录带回整改，
初战告捷，对方客户对我们这种服务态度和供货的质量非常满意，很快5K、10K的订单就下了过来，我安排工程部和制造部、品质部开了一个短会，制定了信息反馈的流程，全面正式铺开生产。在车间我安排工程部进了一点点改造，由于车间是计件制的，员工全用60W大烙铁执锡，这一回全部改为40W，相应的用的锡钱也让工程部进行了调整，而这些就是从客户那里带来的信息，我们的产品比较容易起铜箔。虽然不影响使用，但却证明工艺不够精细，这是我们长久以来都有的问题，这一次也要改掉他。
生产稳步进行的同时，我们的业务也没闲着，负责风扇业务的人员显然从上次的行动中尝到了甜头，后面对别的客户的拜访，他都主动申请要带PE一起去，我全部同意，同时跟他们讲，一定要从根本上帮客户解决以往我们所有产品的问题，PE把问题搞清楚，即使PCB重新开模，我也会让开发部重新做一遍。
三月份结束，我们共做了23套风扇控制板，客户批量抽检合格率98.4%，共退货106块不良品，虽然离我的目标还有差距，但这一切老杜和老板娘看在眼里，却是心知肚明，因为在去年，同样的人设计，同样的人生产，所带来的结果就是客户投诉不断，退货不断，而这回第一次管理出效益真真实实放在他们面前。
新的工厂就要启动，我带着老杜两公婆去一些公司参观，参考家具这些。路上趁机给他们讲这些部门是干什么的，那个部门是干什么的，一点点令他们明白，不要以为现在一个人做几个人的事情是好事，与之相反所带来的负效益是我们根本看不见的，由于前期风扇板的胜仗大家都看到了，很容易他们就接受了这个观点。
四月份开始，我把工作重点的一大部分投入新工厂的装修过程中，新工厂通电好久了，一个月就算不用电，也要交1。2W电费，是以我们要加紧搬进去，订家具，做规划等等，这个时期是最繁琐的事情。
结果，一个大的问题就是这时悄悄走来，并且炸开。
那天我刚去工地不久，大约是上午十点左右，我的手机响了，是那个做风扇业务打来的，电话那端他的声音很是焦灼：“梁总，我们供给***的板，别人全部停下来了！”我心里一动，忙追问原因，却是在客户装配后通电测试，有近12%的LED不亮，而且在测试OK的产品再测第二遍，又发现了有不亮灯的。+
这是严重质量事故，直觉直接告诉我，因当时在工地，我只有匆匆收了电话，但心里面很急，因为这个情况代表着系统有失控，但失控在那里，我居然还不知道。
一回到工厂，我第一时间把相关人员叫到一起查这件事，IQC进料的检验是正常的，设计也没有任何变动，供应商也没有更改，但生产中的修理却告诉我，这种灯的坏品率从以往的千分之三不到直接升到了5%还要多。问题很显然出在这里了，我来不及追究原因，马上让采购查清这批货进的数量，然后让仓库封存，工程部立即去做测试，然后火速让采购立即补料回来，所有生产中使用到该LED的马上停止，布置完这些，我开车直奔客户那里。-
果然如我的业务所讲，我们的产品在客户那里已被停止，摆成一堆，乱七八糟的象在耻笑我的无能。我找了对方老板，没有任何解释，是问题就坦承吧，解释只能是一种借口，我说陈老板，这批货我们拉回去，明天一定准时补回来，我需要这些货用来做改善的依据。陈老板倒是没说什么，不过他的采购经理可是一点面子也没留，从头到尾把我们说的一文不值，说什么一直我们就是垃圾货的，好不容易好了一点，又马上原形毕露了，虽然听得很气，但却没有办法，因为结果胜于一切，我只能说：“卢经理，你说的都对，我拿这些回去就是要给工厂的人敲一个警钟，我们究竟要生产什么样的产品才能拥有客户。我向你保证，明天中午准时补货过来，因此造成贵司的损失，请你们财务打一张单来，怎么处罚都行，是我们的问题我们就会承担。”
回到公司时，已是晚上，厂里的那帮人没有一个敢回家的，因为他们都清楚出了什么问题，我胡乱扒了两口饭，就开始开会，杜总不在，但杜太却在，跟以往一样，她依然参加。
我先问了下工程验证的结果，结果却是出我意料之外，试验了1。5的LED，反向击穿电压，IF等指标都是正常，没有出现任何问题，但当时车间把做好的成品，翻测后，又出现近5%的不良品，我看了下工程的测试报告，苦笑：“为什么没有高温老化？”那个PE显然也明白了我的意思，搔了搔头没说话，虽然工厂当时没有这种设备，但其实也可以用简单方法完成，用浸锡炉加热后再老化，基本上可以模拟了生产操作，事实已经指明，这批LED灯就是在加热后产生了不稳定的现象。
紧跟着仓库告诉我共封存120K的LED，我问了下一共用出了多少同批到的，他半天说不出来个所以然，倒是我做计划的那个朋友告诉我，一共用了18K，用在那些产品，其中还有多少库存，发了多少是那些客户，直到他说完这些，那个管仓库的才告诉我，新的供应商的货已经到了，IQC测试合格了，车间还没有领用。
({,c1qfe7t-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA那一瞬间我真的觉得好累好累，一直以来我以为可以带他们走上正规化操作，但那时我真的知道我错了，这件事情的发生，我负有最直接责任。
J:K!USf,u-Lbbs.6sq.net马上安排车间领用1K，现在就去试生产，全线跟踪，所有以前做的成品板，将LED全闻换下来，工程部对两个供应商的物料同时做高温老化，业务马上跟客户沟通，交期延迟一天，最大程度取得对方的谅解，实话实说，就是一批材料出了问题，为了保证质量，这边正在验证之中。
大家都去布置的时候，办公室就留了我跟杜太，我头痛的厉害，杜太问我：“问题究竟出在那里。”我不知道如何答她，想了下，说了两个字：“意识。”
杜太显然对我这种回答没有听懂或是不太满意：“什么意识，就这个原因？”
我忍着头痛给她解释：“意识这只是个泛泛的说法罢了，不过也是一直以为我们最欠缺的东西，就象这次LED的事情，明明修理的报表已经显示了不良率偏高，主管生产、工程、品质的人员却没有一个注意到这个警号，仅仅以为是坏了换了就好，就没有经试验去分析是不是软性故障，还有大家有个普遍意识，就是以为前期没事了，后面也就没事了，放松了管理，放松了警惕。”
杜太想了一下，对我说：“你准备怎么处理？”我苦笑：“杜太，现在还不到处理的时候，先把这批货要完成，第一要把使用这批有LED的产品全部追回，特别是发出到客户那里还没有用的，我们主动先拿回来返工，别等着别人发现再行动，第二，现有的所有库存也要全部返工，第三，要马上确定新来这批LED是不是可以替代。这是主要的三步，做完这三步后才是对责任人的处理。”
　　工程部这时打电话上来，原来那批LED灯取出500PCS过了锡炉后，已经发现14个不亮的，这500PCS就是他们做过各项试验1。5K中的。我打电话叫采购部立即通知这家供应商明天上午十点前必须赶到我们工厂。紧接着又安排工程部对新到LED灯通宵老化，明天一早我要结果，确定它是否能使用。然后我叫了新来的品质主管进办公室，这个人是我亲自招的，我很想知道为什么这次这种低级错误居然在我亲自设定的品控体系、信息反馈渠道里成了漏网之鱼。

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　　那个小伙子姓刘，显然他知道我找他是怎么回事，我还没有开口，他已经开始了：“梁总，我能不能解释？”我还真是笑了，说：“我叫你来，就是想知道原因，但不是解释，你只告诉我为什么会这样？不是叫你来负责任的，但是任何质量事故，品质部一定是有责任的！”小刘说：“修理反映的不良率偏高，我当时也知道，而且叫生产线要停下来整改，但根本没人听我的，生产那边说换下来就好了，我叫QA加严重测了两次也没发现出现重复性问题，所以也以为没有事了。这事我跟工程的PE也说了，他也测过那些坏的LED，就是开路，大家都以为是硬性故障。”我打断他的话：“发现不良率偏高，有没有做试验？”小刘说：“没有。”
我有点上火，盯着他：“你知不知道你错在那里？”小刘看了我一眼说：“我应该在车间设SPC管控，这样超出了临界预警大家都可以知道，也就不会发生了。”
　　我翻了一圈口袋，却发现烟早抽光了，杜太笑了，站起来倒了两杯水，顺手从老杜办公室那里拿了一包烟过来扔给我，还加了一句：“你们老板是个烟枪，你们个个一开会都是这样，搞得办公室臭的要死。”我没答她，自顾自点了一根，头却是越来越痛，对着小刘那句话，我很想彻底痛骂他一顿，但我并不能这样做，他基础的品质观念还是有的，但欠缺经验和有效的方法。而且可能是由于他新来不久的原因，他并没有发现在我们公司里做品质绝不是靠什么品质工具就可以完成的事情，换句通俗的话讲，没学会爬就想跑，不摔跤才怪。今天必需要点醒他，不然只有二个后果，一是他一直按错误的思路去走，二是他干不下去，自己走人。
我抽完那根烟才开始说话：“小刘，你明不明白这不是SPC的问题，因为该预警的信息我们已经有了，但却没有引起我们足够的重视，你让车间停拉整理出发点我首先肯定你，但在车间认为就是硬性故障的时候，你已经被他们影响了你的思路，这是你刚才回答我的话中得到的，换了我是你，会马上组织试验，用验证的结果来做最终决定，而你仅是简简单单用常规检验去验证，方法错了，结果自然也是错的。SPC只是工具，他并不能带给你对结果的验证，更何况，我们现在还根本没能到应用SPC的地步，制程还不稳定，用SPC有什么用？你还有最错误的一点，你自己知道不？”
　　小刘不说话，我就帮他说：“我在客户那里的时候，已经打电话回来，让你们查，你是品质主管，我以为我回来后得到的数据应该是你提供，但结果呢，最基本的问题追溯工作你都没有做，这一批LED的去向如何，用了多少，还有多少，用在那些产品上你一概不知，你是一个主管，信息搜集的工作是必备的，对信息的处理是一个主管的基本职能，这些你做了多少，我天天跟你们讲信息反馈，信息反馈，结果这件事情你一错就错了三次，当然主要责任并不在你，但如果以后你对于信息处理还是如此马虎，你能保证你不犯第二次错误？这次的事情只能说明一个问题，我们的系统很脆弱，经不起一点点变化和考验，眼睁睁的让质量事故在我们眼前发生，并且把不良流了出去。”
　　杜太插嘴了：“太晚了，明天再说吧。看看那批灯能不能用才说吧。”小刘说：“车间现在在返工，我还要去看看。”我看了下表，差不多快十点，就跟小刘讲：“最多加到十点半就行了，有些事情急不来，让工人十点半准时下班，明天抽二条拉出来专门处理这个事。”
　　第二天一大早，我就赶到了公司，工程部告诉我试验了一晚上，没有发现不良品，我让他出一份测试报告，过了十分钟不到，一份手写的报告出现在我面前，内容如下：-
试验数量：1500PCS，试验时间：**~** 试验项目：老化??试验结果：无不良。-
　　我盯着这份报告足足看了有五分钟，脑子翻来覆去就一个想法，这个PE我是怎么招进来的？后来终于想明白了，当初四个人面试，三个初步合格，这个PE要求最低。
妈的，人力成本跟水平能力直接挂钩，这是我当时最真实的想法。
　　来不及处理这个，我打电话给我做计划的朋友，让他安排二条生产线用半个小时给我完成1K的试产，很快结果回来了，全部检验OK，无不良品，我中间去车间看了两次，也是正常，于是全线开拉，马上补货。
上午十点多钟，那家出问题的供应商来了，老板姓付，挺斯文的一个人。
　　我摆了一堆不良品在他跟前，付老板张口就说：“梁总啊，近期石油涨价，导致化工类的材料一天一个价，有时还拿不到货，原来给我们供环氧树脂的那家我现在都是提着现金去拿货的。”我开口：“付老板，上游价格变动，需要提价也好，需要改下付款期也好，这些你都可以跟我们商谈，对吧，但这些都不是你产品出质量问题的理由，而且更不是因为价格涨了，而减少必备工序的理由，你的这些产品，我们全部测过，在未焊接之前都是OK的，甚至我们用工作极限电流去老化都正常，但一经焊锡后，就出现了不稳定，开路的现象，我想知道你们工厂有没有做LED必需的高温老化试验？”
　　付老板拿了几个不良品看了看：“我现在也回答不了你，这样吧，这些不良品我带回去，三天后给你们报告。”我说：“付老板，我们两家合作有七年了，你是我们的主要供应商，以前也没有出现过问题，不过这次既然出现了，希望大家都重视一下，解决问题才是根本，这些不良品你带回去，仓库还有100多K，我是不敢再用了，你也带回去一并分析，至于这次的质量事故造成的损失，我现在还没时间跟你算，不过先知会一声，肯定是要扣款的。因为对我们的影禹太大了，我现在发出去的货全部要追回，一大早业务人员就去办这事了。”付老板倒是没提出任何异议，相反说了一句话挺好：“其实梁总，可能就是因为合作的时间久了，再加上以前没出过问题，所以工厂可能也放松了，你放心，这事我一定会仔细查，因为我供的货不只是你一家，还有好几家，量也不少的，如果是批量性问题，可能这几天也差不多该反馈了。”我笑了：“有你付老板这句话，我就放心了，换个角度讲，我们跟你们一样，都是别人的供应商，出了这么大问题不紧张才怪，所以尽快把报告给我，我现在换了一家供应商，别人的质量真的一点问题也没有，这就是市场选择了，同样的，广东这里做风扇控制板的厂家上规模的也有十来家，我出了问题，这单自然被别人接走，最后受伤的还不是我们公司，包括你们在内，我罚你款，实际上也挽回不了什么，但是一定要罚，付老板也要理解一下的。”
　　大家又再闲聊了几句，付老板去办理退货那些，我再一次进车间了解了进度和质量，确定都是正常，于是让业务给对方客户去了几个电话，把情况汇报一下，才算定心。
但这事还没完，我现在头痛的就是，我手下的这帮人，如果他们再不提升，这样的质量事故将会成为我们的座上常客。
　　杜太来了，直接进了我办公室，我知道这件事她肯定放心不下，来过问过问也是正常的。
果然杜太问起处理情况，我告诉她两点，一是新的供应的材料一切OK，今天可以正常发货，二是对供应商要处罚，计算所有因返工造成的工时。浪费的成本等等，我以为她还很关心后者，因为这里面直接表达的就是钱。_但我又错了。5}#virX
　　杜太听完这些，并没有发表什么意见，她只是说：“昨天晚上我跟你老板通了一个小时电话，一晚上也没有睡好。”老杜当时在美国，他们一家早办了绿卡，每次老杜回美国都跟我们开玩笑又是去“做牢”了。我说实话，挺烦的，杜太就是喜欢什么事都让自己老公管，一天到晚老板忙得团团转，根本没时间去理下公司发展的思路，我来了后，这点情况才稍微好一点点，不过想了想，这么大的质量事故做为老板也确实要知道。
　　杜太倒是好象看透了我想什么一样：“我跟他说的不是这个问题，我是觉得，我们的管理人员多了，部门也多了，为什么问题越来越大，越来越多呢，现在仅是管理费用每个月多了差不多十万。”我有点烦，打断她的话：“那你的意思是放弃，回到以前的那种状态？”杜太说：“不是，我是觉得，既然花了这个钱，决定走这个路，我们就该走好一点，而不是四不象，我昨天想明白了，我们以往的基础太差，而我们总是顾着旧情，希望你能从这些人当中带一些人出来，教他们做事，但现在来看可能做不到！“
　　这段话令我吃惊，这那是我认识的老板娘啊，我试探着问她：“这是你的意思还是杜总的意思？“杜太说：”一样的，我们昨天电话里说了那么长时间，这点是完全一样的，如果我们还是抱着得过且过的想法，真的不行，梁*，我昨天看你在处理这个事情时就在想，如果公司手下所有人都象你这样多好，虽然我知道这不可能，但最基本他们知道该如何做事。“
　　我真是笑了，发自心里的笑：“杜太，我现在头痛的也是这个问题，人员的操作理念太差，管理意识薄弱是我现在最棘手的事情，这些不是一天二天就可以改变他们的。他们一直在公司这种环境下工作，有的人跟你们跟了十年，没接触过外面的事务，不知道正规的管理规程，而且已经习惯于按固有思路做事，今天公司要做外单，要在市场竞争这个大前提下做到最低价格、最好质量，凭我们以往的靠经验型操作已是根本行不通的事情，但这种意识尽管我们今年大大小小开了不下十次会议，却是没有什么起色，就是因为他们思想已经固化了。“杜太点点头：“从今天以后，我也想明白了，不能因为几个人拖了所有人，该怎么调整你去调吧，多给他们一次机会，实在不行的我和你老板会跟他们讲。”我说：“杜太，你不用担心，调整也只是把不适合做管理职位的人调下来，而不是解聘他们，对我来说这点事情自己完全可以搞定了，放心吧，不会让你们难做，除非是我也啃不来的骨头。”
　　呵呵，真有这么单纯和容易就好了，现在世上这样的事特别少了，特别是管制造业，每天都有不同的事情发生，换人换思想虽然是冶本的方法之一，但也不是一劳永逸的，我只能说，我的老板是非常优秀的，我可以在他身上学到非常好非常多的亮点，这是我在这里尽心尽力工作的主要原因之一，还有一个就是基于我们之间的彼此信任。
     我现在正在全力打造新的系统，因为这次搬厂对管理改革是难得的一次好机会，一切从新开始。
顺便回答上面的一位朋友关于股份的问题，老板以前说过给我10%的管理股，我没要，真要股的话，我会自己投钱进去，这种管理股在没有法律协议的前提下，它毫无作用，在我的个人观点，我把一切都调整到位了， 我的老板既使我没有10%的股份，分红也绝不会少，他的价值观很清楚，绝不会因小失大，是以这是我对他评价最高的地方，虽然是小型民营，却有这种诚信和魄力！
　　这一回的质量事故算是过去了，在我们尽力的弥补下，客户还是保留了我们的供应商资格，风扇的生产旺季已经过去，订单开始走向零碎，主要是为了补货，不过我在公司多次强调不论是大单还是散货，一律严格执行标准，坚待品质观念，对于我来讲，更寄希望于这一次的质量事故可以改变基层操作人员的思想观念。
    同一时间，我对架构进行了比较大的调整，因为我意味到按我们现在的人员管理水平，过于扁平的结构只能使某些问题得不到正确的处理，基于这一思想，再加上我们的管理一直在变化之中，什么的架构对我们最有效都属于尝试和摸索阶段，于是我把公司整个分成了四大块，原来的老厂长负责采购和销售，做计划的那个负责生产、仓库、计划。我自己主抓开发、工程、品质，财务和行政方面则交给老板娘，我开了一次全体管理会议，重点说了一次改变结构的意义，就是要对信息处理的高速和有效。同时我对自己说，沉下去，再沉下去，而不是站在上边看问题，尽管可能抓不住全局，但是这些细节还是存在的话，抓全局也是白搭。在一个公司里找不出三个人以上能写文件的，我也不知道所谓的全局会是什么。    我开始全力整顿开发，一切产品的源头都是在这里，设定BOM流程，设定物料编号系统、设定ECN模式，出了文件我就培训，然后手把手带他们过一遍，看着他们学会使用，而在这之前，我开了一个在这里工作了达六年的工程师，没有意识，没有服务，对其他部门毫不配合，自以为是，我忍了他三次，终于忍无可忍，他在挑战我的底限！就是我在这前说的那位黄工，的确对于我们公司早期的发展，他功不可没，但今天却成了企业推动改革的挡路石，我不得不这样做，想起以前看的那篇文章关于联想柳传志开掉中科院院士那篇，我算是又给自己上了一课，有些事情，真是不得不做。
    前拉后推的同时，人员招骋和内部培训也没有停过，花都人力相对东莞和深圳要缺乏的多，吸收人才困难很大，新人来也要磨合，所以重点还是在培训这块，这回的培训不再是去年那种打基础了，全是程序实战，而且一次培训完了立即考试，这下子公司里的人才真正紧张起来，而我要的效果就是这样，只要让他们意识到危机才会去学习，这样才能改变！
　　我一直说了,我很敬佩我现在的老板,心胸,眼光令他非常优秀.这是我在这里的唯一工作动力.我尽管比他学历高,正规化管理也比他强,但这一点足以卖我为这个企业效力终生.-质也正是由于他的心胸和眼光,我才能慢慢实现我的想法,但是一样,即使老板这里不是障碍了,也得慢慢来,不能下狠药,脆弱的基础平台导致的,只能一步步来,累是累点,但终有一天会改变,我绐终坚信.
　　我当初出来的五个同学,至今除了我之外,他们均已回家,现在很少联系,但后面反而又出来了另外两个同学,均在深圳.另外说下肖勇,他在那家台资厂一直干了四年,2001在东莞虎门与人合伙创业,历时二年后失败,目前在长安一家大型电子厂任总监一职,相当不错.相比我来说,他成功的多.

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    最后,对于你的预言,呵呵,我只能说,你这个判断是错的,股份不股份对我来说不重要,而且我并不觉得这是个问题,因为公司年产值多少,毛利润多少,我都全部清楚,老板也没有瞒过我什么,所以看他对我如何,从年终分红就清楚了,要不要股份只是形势上的事情.
　　我开始啃这块骨头，虽然不好啃，但我必需嚼的有滋有味才行。
 I第一场是培训，培训的主题就是意识。我把培训提纲分成了几个部分。
一，? ? ? ? 什么叫内部客户。
二，? ? ? ? 什么叫团队。
三，? ? ? ? 什么是对客户的承诺
四，? ? ? ? 我们公司现在所处的环境
五，? ? ? ? 什么样的意识才适合我们的需要，
六，? ? ? ? 我们该干什么和如何干。
D']这一场培训会开了近三个小时，我一直强调的就是过程会直接影响结果，而结果的好与坏就取决于先期的意识，我从ZDL、IMS、MG等找了几个案例来说明这个事情，强化所谓“源头”的概念，强化程序化运作和混沌式运作的区别，不敢讲太多的术语，因为意识本就是泛泛的说法，我担心太深反而没有效果。六西格玛品质论坛g同时间，架构变化后的程序也在运营，没有人写，我就自己动手，用我培训的话来说，这些文件就好比链条，而人员就是链条上的各个齿轮，只有两者有机结合才能产生运动，并且各司其职，今天用ISO的条款来看这些文件，可以说没有太符合要求，但在我们来讲却是最必需的，我不是不想兼顾到体系建设，但想来想去还是只有放弃，先学会爬行吧。
    第一份BOM，在我亲自参于每一个环节后终于出台，第一份生产计划表也是这样产生，我借着这个，又开了两次培训，说穿了，就是具体讲解如何应用，如何从BOM和计划表中提取对工作相关的信息，再结合文件去实际操作。虽然缓慢无比，但最基本开始运行，前前积累的东西太多了，想一下子改变，停产三个月也办不到。但有件事我一定要做，就是对呆滞物品的控制。
　　正解,仓库只能上报数据,及时预警,造成呆滞物料的产生,就是在于公司运作的各个环节执行的问题.要解决的就是这个.
　　我安排了一次大的盘点，全部生产部门停线两天，所有供应商送货暂不入帐，出货也是相同，公司运运了十年，这样的盘点还是第一次，我让那位做计划部的朋友（后面简称老杨）做了一份盘点计划表，专门召开了一个会议，并成立了抽查小姐，这一次的盘点我就两个目的，一是对于搬新厂来言，我需要所有物料的原始数据，为新工厂运行打一个基础，二也是对前期工作的审视，我相信，由于一直缺乏有力的监控，我相信这里面所反映的问题将是非常的严重。 H%O'p3`y果不其然，三天后，当老杨苦笑着把报表交给我的时候，我自己都吓了一跳，光是导电胶一项就有近100万的积压，所有的物料加起来接近600W的呆滞，报废。对于我们年产值不到4000W的工厂，就算他运行了十年，二十年又如何，这些呆滞就是完全对利润的挤压。8bt QF'x/B}!XM
     老杜和杜太两个人看了报表，话都说不出来，这是他们根本没有想到的事情，一直以来为了出货而生产，工厂的运作是有单就做，根本没有审视自己的工作，而在细节的完全失控就导致今天的局面，举个例子，在我们送样给客户，有初步合作意向时（没有任何合约条款），为了能够快速交货，采购部就提前下单备料，结果产生的结果就是客户最终没有订单或有所改动，还有仓库收料这个环节，我们供应商知道我们有问题，送货一般情况均比我们需求的要多一些，仓库也照收。物料损耗没有定制，采购下错单，开发设计没有评审，造成改动频繁，因品质问题返工，车间操作失误等，这些细节问题在一张报表中，第一次清清楚楚摆在他们两公婆的面前。我没有说话，也根本不用说话，每一种材料的价格我都在这张表上列的一清二楚，这些损失有多大，老板和老板娘比我更清楚。
     三天后一次全厂大会召开，是由老杜亲自开的，细节的东西这里不在讲了，我对老杜说，后续的文件我会逐步出台，在会议上你就明确一个，部门责任制。流程，细节那些我来讲，然后把帮公司降低的损耗转为利润，甚至可以作为年底给管理、技术人员的分红，这些老杜在会议上一一宣布。
计划部终于开始在公司起全面主导作用（生产销售环节部分），一个血淋淋的事实，老杜和杜太终于清楚，一个没有细节管控的公司会产生多大的失控出现。
　　这位朋友说的很好，但我认为这个与中国的大环境有关，创维的陆华强事件、华帝的姚吉庆（后来去了美加，成为一位董事，呵呵也是我的间接上司之一）无一例外均说明了这个问题。但中国人或是说中国企业往往解决不好的一个问题就是人力资源，在中国有一种潜在意识，我称之为“造神论”，就是说一个企业的成功与失败就集中在一个人的手里，光环效应比皆是，所以也造就了很多职业经理人的悲哀，比如吴士宠脱离了微软的大平台，没有那种企业文化，她在TCL最终也只有选择退出。我只是想这个问题，老杜一定有考虑过，但究竟多少他会接受而我也满意，却是令他头痛的事情，对吧，人的贪欲与生俱来，而中国人擅长的就是中庸之道，我倒是认为有些事情不点明比点明的还要好些，国外不同，就是人与人之间早已拥有这种感觉，就好比同事在一起吃饭AA制一样，在中国却是很难，这是大环境问题。
另外我和老杜之间也不完全是这样，呵呵，不过这些事情就不在这些文字描述的范围内了，就不再多说了。
六西格玛品质论坛不过都要多谢这位朋友的提醒和善意的建议，谢谢你。
　　感谢所有朋友对此文的关注,其实我想说这个文字到这里真的是已经告一段落了,从时间上大家也可以看到.
任何一个集开发\生产\销售于一身的企业,每天的事情都会出现很多,这些在以后可能我会将一些认为有意义的发上来,供大家互相交流,如果每一点都写,那真的成了流水帐了.
至于我在上一家公司的工作经历,等我忙完了这一段时间,条件允许的情况下我再补充吧.再次多谢.
　错了错了,唉,楼上的几位朋友所说的关于客服的事情.
你们所提的是一个合理的流程,我何尝不明白,专人专职,全面沟通协调,当然是好事一件.
但你们忘了最重要的一点,这是一个小厂,可能这个形容不够精确,但他其中包含了比如成本、观念、职责等几个大的方面。中国的这些小厂往往是很多事情老板亲自抓，一手抓，这样他才放心。在我来之前，我们也是这样，现在的情况也仅仅是稍稍好了一点点罢了。 VpU_6Z5Q
    而且还有很重要的一个事情，比如出一项制度，正常的公司首先考虑的是如何调配资源，属于那些部门的业务，而在这里，第一个我要考虑的是，这些工作那些人可以兼了做。这是很大的一个区别所在！！ 实在是做的满满的，影响到别的工作了，才会考虑到招人。
客服工程师是最近二年内想都不要想的事情，即便老板或老板娘知道他的作用，但也不行，因为我清楚，客诉经管时有发生，也是我们去统一协调的，找个专人去做，那没有问题的时候他做什么？？？大家别忘了，文中我有提到关于复印纸的问题，由此可见一斑了.
不管怎么样，建议都是好的，谢谢大家的意见。
　现在的问题就是业务不够专业,所以需要协调的问题.
I   我们是分成两块运作,一块负责国内,负责国外另有专门的出口部,出口这里做的很细,但有个问题,就是内部部门的意识不到位,往往配合不上,国内这块非常乱,在业务那里以前听的最多的就是:"是这样的了,没办法的了"他们不懂得如何引导客户,所以我在文中有提到,一个老业务员我终于忍无可忍下了"屠刀",不过冰冻三尺非一日之寒,我清楚要解决的问题,但这个还远远排在后面,唉.
　 bokre 这位朋友,呵呵,刚才我在看那个读帖笔记里看到你的帖子,就知道你对品质的意识已经到了从全局看问题的角度,呵呵,果不其然.
      三人行必有我师,我想在经验方面你更甚于我,而且你有创业当老板的经历,更是难能可贵,虽然我现在还不是老板,也没有股份,尽管我把自己摆到了老板的角度,把这个公司当成自己的公司一样去看待和运作,但我相信始终会有分别.
     对于品质而言只是公司全体运作的一个战略,我在文中也多次提到,做什么样的产品服务什么样的客户,要什么样的品质都是战略的问题,而不是那一个部门要占主导或如何,这方面真的很想听听你的建议!
　　　这句很经典,但往往却是很多人意识不到,在很多人眼中,文控很简单,简单到只是收发文件,保管文件而已.
　　其实这就是一种悲哀了,管理之中沟通是第一要素,小厂之所以为什么乱,就是信息沟通不顺畅,有些人总是"想当然而"去做事,不走程序,然后有的部门知道了,有的部门却不知道,标准不统一,执行的乱七八糟,这是小工厂的通病,老板往往会想,要什么"文控",自己的文件自己发就行了,而工程师如果把精力放在整理文件和发放上,自然而然他在别的方面就会有所失.
    我的观点就是,一定要定义清楚沟通的渠道.否则一切都是免谈.
………………完………………