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理查德·达维尼（RichardD＇Aveni） 2003-06-30
行业领导者的反变革策略
在商业领域，很多知名公司最终屈服变革，甚至是一些最老练的公司也成为极度消极被动或极度恐慌的牺牲品。例如，摩托罗拉公司认为可以日后再来对付GSM无线技术，所以选择了不理睬策略，结果把移动电话行业的领导者地位拱手让给了竞争对手诺基亚和爱立信。而另一方面，美国电报电话公司(AT＆T)则过早地投入到了宽带技术的变革之中，以至于公司及其名声都为之付出了巨大的代价。
导致这些案例的原因很简单：或者是长久以来对变革的威胁视而不见，从而给了变革集聚力量的时间；或者就是他们太积极、太迅速地拥抱变革，浪费了现有资源，破坏了自己的现有优势，却没能获得新的优势。
在过去5年中，经过对100多个行业领导者在面临行业变革危险时所采取策略的研究，我发现：成功的行业领导者几乎都不会采取完全忽视变革或十分欢迎变革的极端策略。相反，他们依靠一套混合策略来遏制、缓和，或者在某些情况下迎头痛击变革带来的威胁。这些反击战略可以分为5个种类，基本上与变革逐渐形成气候要走过的几个阶段相对应。
在变革的早期就能察觉到端倪的公司，可以使用遏制策略。通过设置各种障碍，公司往往可以限制客户和竞争对手对变革的接受程度。通常，变革会就此偃旗息鼓。如果变革没有夭折，早期实行的遏制策略也能为公司赢得时间去尝试第二种方法———改造策略。通过对变革进行改造，把变革所提倡的新技术、新商业模式变成现有技术或商业模式的补充，而不是想要取而代之的挑战者。如果改造策略还是没能消除威胁，它仍能给行业领导者争取到更多的时间。制订出吸收策略，即把经过改造的新能力或新技术引入企业，这样一来，新能力和新技术就不会破坏公司现有的优势和能力。
当然，并非所有的公司都能在变革的早期就控制住它的发展。在多数情况下，变革很快就成熟起来，行业领导者根本就没有足够的时间来遏制、改造或吸收它。在这样的情况下，公司必须借助于两个相对来说更具进攻性的策略：抵消策略或废除策略。抵消策略从正面迎战变革，并终结变革———如果必要的话，它可以暂时将挑战者所提供的那部分利益免费赠送给消费者。废除策略使市场领导者从正面跳过或闪到一边，完全避开面临的威胁，使变革对自己不发生作用。
遏制策略
正如达芬奇在大约500年前所指出的：“在开始阶段进行反抗要比在结束阶段进行反抗容易。”如果聪明的行业领导者较早察觉到变革的苗头，那么他们就能尽力把变革遏制在一个狭窄的市场空间里。多数情况下，遏制策略能够停止变革前进的步伐。最起码，遏制策略使公司获得短暂的喘息机会，公司管理层能够利用这段时间判定威胁的性质和可能造成的损失，从而决定是否能对变革加以改造或者吸收，或者必须采取抵消或废除的策略。
遏制策略有好几种形式。一种形式是通过品牌忠诚以及其他激励计划，把顾客锁定在公司已经提供的产品和服务上；另一种形式是提高客户的转换成本。微软公司(Microsoft)便是一个典型的例子：因为顾客转移到其他操作系统要花大力气，所以微软公司的视窗操作系统(Windows)实际上已变得不可或缺。
精明的行业领导者经常通过软件和服务等互补性资产的杠杆作用来提高顾客转换服务商的成本。同时，领导者也可以运用自己强大的配送力量或丰富的产品种类来压制革命性的新产品。例如，反应迅速的日用消费品制造商先发制人地给产品打折，让打折的商品充斥商店，从而把新产品挤下货架。或者，它们可以向市场投放一些“阻止产品”，这些产品看起来似乎和新产品一样能满足客户的需求。
公司也可以通过施放烟幕弹来遏制威胁。高科技行业的领导者常常在某种产品远未成型之前就预先发布要将其投放市场的消息，作为对付威胁的一种手段。这样的产品常常被软件业称为“雾件”(vaporware)。他们这样做一方面可以让顾客等待自己的新产品，而不是急于购买竞争对手的产品：另一方面，也劝阻竞争对手不要开发类似的产品。公司还可以发动一场声势浩大的公关战，通过剥夺变革的合法性来对它加以遏制。
遏制策略是不断自我强化的过程。随着接受新产品或新技术的人越来越少，就会不可避免地出现一个遏制怪圈：为了赢得地位，挑战者需要花费更多的时间和金钱；但是，如果其产品或技术不能很快地流行起来，挑战者就无法获得所需的时间和金钱。由此看来，一旦行业领导者能够刹住变革的初始动力，变革的一方想再次获得主动往往是不可能的。
这也是20世纪六七十年代宝丽来(Polaroid)即时成像照相机席卷业余摄影市场时所发生的情况。为了遏制即时成像革命带来的威胁。柯达公司(Kodak)立即推出了“傻瓜相机”(1nstamatic)，这是一种仍然使用传统胶卷的小型照相机，它除了名字跟”即时”沾边外，根本就和“即时成像”搭不上界。但是，由于这种相机易于使用。并且给业余摄影爱好者的感觉是柯达正力图把快照拍摄技术简单化。如此一来，极少有人去试用宝丽来相机了，即时成像革命的进程明显放慢了脚步。这反过来影响了挑战者宝丽来公司的声誉和财路。而且还为行业领导者柯达公司赢得了它所需要的喘息机会。后来，当宝丽来推出如OneStep等型号的更好的即时成像照相机时。虽然柯达不能再实施遏制策略，但已经做好了实施其他的反变革策略的准备。
改造策略
遏制变革并不总是可行的，因此，一旦变革超过某一临界点，聪明的行业领导者会给予变革生存的空间。但是，随着变革威胁越来越大，行业领导者会巧妙地改变新的价值主张、新的技术或者新的商业模式，使它们不再对现有的东西构成威胁。
和平共存，而非你死我活的争斗，是改造策略的首要目标。行业领导者们如果通力合作，往往能够更有效地改造强大的威胁对象。1991年，美国三大汽车制造商成立了一家合资企业———美国高新电池开发联合体，为更清洁的环保型汽车开发新的电池技术。通过联合，一旦取得技术突破，三家公司能同时享受到好处。更重要的是，它把研究引向开发混合推进系统，而不是完全取代内燃发动机的其他技术。众所周知，这三家公司都生产内燃发动机。与每家公司各自为政相比，通用汽车(GM)、福特(Ford)和克莱斯勒(Chrysler)通过整合各自的资源，在改造清洁型引擎引起的变革上更为高效，在可能的行业革命到来之前领先一步。当然，当联合开发出的技术成熟后，联合并不会妨碍它们通过提供一系列有区别的混合动力汽车来争夺客户。
资本是改造变革的强大力量。通过运用风险资本，老公司可以收编具有潜在革命性的初创公司。行业领导者还可以通过扮演变革者供应商的方式来改造变革。这样，行业领导者不仅能够深刻洞察变革进程，而且能够掌控变革者。
吸收策略
成为先行者或仅仅做一个模仿者都是有风险的，而吸收策略可以使行业领导者避免这种风险。吸收策略既没有破坏公司现有的竞争优势和实力，也没有放弃现有的产品和商业模式，这就使得行业领导者把所有的难题都抛给了挑战者。因为它们创造和推广了革命性的新价值观念或新技术，却不能收获胜利果实。
全球最大印刷商之一的当纳利公司(R.R.Donnelley)，两次成功地吸收了行业革命，没有使自己垮掉。在20世纪90年代早期，桌面出版系统和分流印刷系统(稳步缩减了对大型印刷设备的需求；同时，信息的传播也正快速地从纸张油墨时代转向数字媒介时代。这些威胁带来的后果是。当纳利公司的股本收益率从20世纪80年代中期的17%下降到了20世纪90年代初期的13.5%。
但是，面临困境，当纳利成功地消化吸收了这两项威胁，同时也没有放弃自己在生产上传统的规模经济优势。公司没有让自己的大型印刷系统变成博物馆的展览品，而是通过添设自动制版机和基于软件的胶印设备，对原有设备进行了改造。这些改造使当纳利显著地降低了服务成本，甚至可以与那些印刷小作坊竞争小额业务，这些小作坊本来在这一领域有绝对优势。改造还使当纳利得以提供高利润的新服务，譬如为大型全国性报纸和杂志客户印刷定制的区域版，有时甚至是街区版。同时，当纳利学会了从纸质以外的媒介———例如光盘和在线数据库———上复制内容。事实上，该公司已成为微软公司光盘最大的复制商和发行商之一。到1997年，当纳利的股本收益率上升到了19%。超过了公司20世纪80年代的水平。
尽管其他的行业领导者，如班塔公司(Banta)、魁北克印刷公司(Quebecor)和夸德／制图公司(Quad／Graphics)等后来也进行了相同的转变，但是由于当纳利是它们中第一个采取行动的，所以赢得了最大份额的利润。当纳利吸收变革威胁的速度如此之快，以至于许多客户认为是该公司发动了数字化印刷革命。的确如此，对于行业领导者来说，吸收变革的最好方式就是把变革视为自己一贯的主张。
要吸收变革，一个简单的方法就是接管变革者。精明的公司把自己所在的行业分割成几个不与任何其他公司，尤其是挑战者合作的“极化集团”，从而削弱变革者的士气，迫使变革者与自己结盟，或者干脆将其并购。这些“极化集团”通常包括一个市场领头羊、其供应商以及诸如广告代理商、分销商和零售商等关键的合作伙伴。
20世纪90年代软饮料行业就发生了这样的事。被称为“新生代”的一些饮料，如佳得乐(Gatorade)、MadRiver和思蓝宝(Snapple)，掀起了软饮料行业的革命风暴。面对威胁，可口可乐公司(Coca-Cola)、百事可乐公司(PepsiCo)和吉百利史威士公司做出的反应是：创建了三个“极化集团”，包括各自的供货商、装瓶商、分销商、顾问公司和广告公司等。在“极化集团”的压制下，挑战者们几乎不可能杀进餐饮分销系统，也不可能获得足够的零售货架空间。最终，行业领导者们几乎不费吹灰之力就吸纳收编了软饮料行业的诸多后起之秀：可口可乐并购了MadRiver，百事公司接管了佳得乐，吉百利史威士公司则买下了思蓝宝。变革者发现它们不可能在一个“极化”的行业中击败行业巨头，因此它们不得不加入这些巨头。
抵消策略
当变革呈现风起云涌的发展态势时，或者变革被发现得太晚以至于来不及遏制、改造或吸收时，行业领导者必须主动出击，用更加凌厉的攻势去加以抵消。精于此道的公司往往会发现，有时光凭自己的名声就足以让下一个可能的变革者丧失勇气。
行业领导者常常通过法律手段来“镇压”新的产品或商业模式。例如，2001年7月，美国唱片工业协会(RIAA)成功地让法院关闭了激进的MP3变革者Napster。事实上，代表着音乐行业主要商家利益的RIAA对Napster公开地穷追猛打，迫使其他的挑战者不得不保持较小的规模，以免被RIAA盯上。
后来，当Napster想创建一种合法的音乐共享商业模式时，贝塔斯曼公司(Bertelsmann)曾经想过要收购Napster公司。这个德国媒体业的巨头并不是害怕其他公司接管挑战者的资产然后继续使音乐行业动荡不安，也许它真正想做的是在收购之后把Napster逐出市场。我把这种策略称作“罚出场”。
另一种有效的抵消战略是将挑战者所能提供的利益免费赠送给消费者。例如，Netscape公司开始对自己的Navigator浏览器实行收费后，微软在1995年开发了IE浏览器并将其作为视窗操作系统(Windows)的一部分供用户免费使用。众所周知，浏览器代表着一种革命性的新技术，可用于发现存储在互联网上和本地电脑硬盘中的数据，它对微软公司在操作系统和图形用户界面上的霸主地位构成了威胁。通过免费派送IE浏览器，微软使Netscape公司没有机会扩展自己软件的使用范围，更不可能取代视窗系统。但是，我必须警告，如果一家公司在抵消变革时采取的攻势太过激烈，就有可能引起政府监管机构的注意。微软后来就遇到了这样的麻烦。
通过大力投资于研发，改进现有的产品、技术或商业模式，行业领导者常常能抵消变革。让我以柯达公司当前正面临的数码摄影新威胁为例来阐明。到目前为止，胶卷冲印出来的照片比数码照片的质量还是要好一些。胶卷拍摄的照片分辨率更高，色彩更丰富，光线较弱时图像更清晰，而且保持不褪色的时间更长。另外，老式的照片不会被轻易修改或伪造，这在很多实际应用中都是一个优点。因此，柯达很可能通过提高胶卷产品质量和降低成本来获得良好收益，而不会推出数字成像产品，更何况数码摄影的利润要低得多。在过去至少15年里，传统的胶卷已经变得更容易使用、质量更好、冲洗印刷也更便宜。而数码摄影仍然没有(也许永远都不会)成长为一个有利可图的行业。
废除策略
如果抵消策略是用来平息变革的，废除策略就是使变革与自己“井水不犯河水”。作为行业领导者武器库中最具决定性的反变革“武器”，废除策略只有在变革严重到无法阻挡时才可采用。这是一项耗资巨大的选择，并且需要花很多时间去部署实施。因为废除策略有自相残杀的危险，所以也是一种高风险的策略。
废除策略有两种形式：用更适合于行业领导者竞争优势的另一场变革来从正面“跳过”挑战者发起的变革，或者闪到一边完全回避变革。“跳过”能够让行业领导者重新获得先发优势，同时也会击退下一批挑战者。
以剃须刀行业领导者吉列公司(Gillette)为例，该公司连续“跳过”了两次行业革命。到了20世纪80年代早期，比克公司(Bic)在劝导剃须刀用户从吉列的盒式系统(cartridge-basedsystems)转向一次性剃刀上取得了相当大的成功。这迫使市场领导者吉列公司将精力集中在一次性剃刀业务，结果分配在高利润产品上的资源就少了。吉列公司决定超越这次行业革命，研制从根本上大幅提高剃须效果的新产品，取代自己原来的产品，使一次性剃刀变得毫无意义。采用新式的激光焊接生产技术，吉列公司推出了高质量的(也是高利润的)感应(Sensor)和超级感应(SensorExcel)剃须刀具。当比克公司挣扎着发起反击时，吉列公司又推出了取代超级感应的更高利润和更高质量的锋速3(Mach3)和Mach3＼Turbo剃须刀系列，从而又一次超越了自己的技术。
既然超越本身极有可能引发一场行业革命，所以行业领导者通常最好是通过改变竞争基础来回避变革的威胁。面对计算机硬件行业中好几次变革的威胁，IBM实现了三次回避性转变。首先，它转变成为在美国仅次于微软公司的第二大个人电脑软件和网络软件开发商；接着，它转变成为世界上最大的信息技术和互联网顾问公司，与埃森哲(Accenture)之类的公司竞争，最后，IBM转变成一个外购商，与EDS等公司展开较量。通过提升自己在软件和服务领域中的能力，“蓝色巨人”有效地回避了硬件领域的变革威胁，维持了自己信息技术产业领导者之一的地位，避免了刚刚合并的惠普———康柏公司眼下所面临的价格压力。
经理们经常被告诫必须由自己来主动领导变革。否则其他人就会来领导。然而，发出这一忠告的人其实是假定他们没有能力领导—场有效的反变革运动，在看到几个轰轰烈烈并且成功了的变革之后，我在1994年写了《过度竞争》一书，赞美了变革精神。不过。在随后的咨询工作中，我发现许多客户并不想加入变革队伍，而是想终结变革。这引导我进行新的研究。因此有了本文。并非每一个公司都正好适合做变革者，因此，明智的行业领导者不领导变革，而是领导反变革。
附录：反变革策略的剖析
1.遏制策略：在早期察觉到变革时，采用本策略：
●锁定消费者
●提高顾客转换服务商的成本
●用商品塞满销售渠道
●投放阻止变革的产品
●施放烟幕弹
●使得变革不合法
2.改造策略：变革再也不能被遏制住时，采用本策略：
●收编变
革者
●运用风险投资影响变革
●为变革者供货并加以重塑
3.吸收策略：变革有望成功，但是加以改造后能够补充你的业务时，采用本策略：
●把变革引进到公司内部，增强你现有的业务
●创造“极化集团”，为最终收购变革者铺平道路
4.抵消策略：察觉变革为时过晚，变革已经传播的太广或已经不能够被遏制、改造或吸收时，采用本策略：
●通过法律手段平息变革
●把变革者罚出场外
●免费赠送变革者所能提供的那部分功能和服务
●不断改进现有的产品和技术
5.废除策略：对付一场已经完全成熟、不能抵消的变革时，采用本策略：
●用另外一场更适合行业领导者优势的变革来超越眼前的变革
●完全避开变革
当然，并非所有的公司都能在变革的早期就控制住它的发展。在多数情况下，变革很快就成熟起来，行业领导者根本就没有足够的时间来遏制、改造或吸收它。在这样的情况下，公司必须借助于两个相对来说更具进攻性的策略：抵消策略或废除策略。抵消策略从正面迎战变革，并终结变革———如果必要的话，它可以暂时将挑战者所提供的那部分利益免费赠送给消费者。废除策略使市场领导者从正面跳过或闪到一边，完全避开面临的威胁，使变革对自己不发生作用。 |
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