[每月讨论]你所在企业的执行难吗？

吕飞

企划案（感觉这个叫法比较准确一些）的确定只是描绘出了一个美好的愿望，或者说画了一张饼、木鸡腿，但从方案确定到执行确实存在很多脱节，这也是目前国内企业咨询最终失败最突出的表象，下面也谈谈自己的看法，斑竹布置的作业可一直没时间完成了：）
1、一般如果没有战略管理机构的企业初期大量采用项目组的形式，而后期会逐步演变为企业战略管理的主管部门，可设在董事长办公室，或单列为企划部，但直接受总裁或总经理指挥领导。具体根据企业组织结构设计而定。
2、明确战略主管部门的职责。这个定位是最关键的，过去有些定位是“总经理班子的主要参谋机构”符合实情，但并不全面，因为企业的战略导向实际上是由董事会来把握；但考虑到战略的落实所以必须延伸赋予其企管的职能，可以理解为该部门应该同时具备企划+企管的双重职能。这里就不一一列出。但基本的战略建议权、执行的考核权是必备的。
3、从工作流程上讲，战略的确定企划部门从开始就要参与，不管是企业独立研究或邀请咨询公司协助；一个企划案一般不会只有一个方向，早期可能会有2-3个战略供最高决策者参考决策最终的一个；方案的确定不是简单的高层决策，而是高层和部门经理层反复讨论来确定，这里面不要轻视，因为讨论的过程实际也是一个培训与磨合完善的过程，结合楼主所讲就是个“统一认识”。
上面说的可能有点远，但个人感觉必须先行阐明清楚，因为这些东西是基础。下面是一些具体实施方面的看法，前提假定是有一个主管部门并赋予其相关职责、权限：
1、方案确定以后首先要考虑的是基本资源的配备是否到位，人、财、物，根据企业实情可一步到位也可分布实施。
2、形成一个执行计划，如果涉及面过宽，可能要含专项子计划。如果一些基础标准性的工作缺乏，要把标准建立作为计划的第一部分。计划管理可以引入项目管理进行规范。
3、计划的执行过程管理，还是由战略的主管部门负责，主要是过程监控、协调、考核以及执行过程中根据实际对原方案提出调整、修正建议。

感觉关键点是方案制订之初企业内部要参与，方案确定以后原来参与方案制订的人员必须参与到执行中来，否则再好的方案最终也是失败。
先写到这，欢迎大家多提意见，请楼主指点。

[此贴子已经被作者于2003-7-14 12:29:10编辑过]

jayhua

大家都很到位呀，再补充点：

  譬如说一个企业吧，没有统筹规划，一个问题发生了，张三做，李四也做。这样导致某些问题重复，或者是不同问题同一进行，领导人有上进心和迫切的需要是可以理解的，但是他们忘记了能力和资源都是有限的，又要马儿跑又要马儿不吃草，能行吗？
  上面的问题大多是职责与定位不清导致的，不清是由某些考核导向所忽略的，在国企中，还是没有把责权利有效地捆绑在具体的个人身上，国外是崇尚个人高于一切的，而国内集体主义思想错误的存在着，到执行的时候又各自为政，没有协作的精神。
  一部分和高层用人与监管有关，就是我们常说的治理结构有关。年纪大的到了退休的年龄，没有真正的本事和热情，本来该退了，反倒来弄个“资深xx”当当，年纪大了承受风险的能力弱了，当然怕做错事，，况且目前的位置与收入真是又舒服又有钱，这样可好虽然嘴上乱叫创新凡是新的一律保守；凡是风险大的一律搁置；凡是比自己强的一律排斥。这样便成了劣币驱逐良币现象。况且各种约束标准在不同的地方有不同的解释，难以平衡，这太悲哀了。
  人不能动是执行的致命伤，因为只有选对人才会产生有执行力的团队。

[此贴子已经被作者于2003-7-23 13:50:15编辑过]

beckhan

这段时间来由于召集我们将要开设的学术沙龙，认识了一班战略版的忠实家人，包括leeade、吕飞、望长安、jayhua、wonderzjs等，除了经常发帖而且还明示了对本版的支持和建议，真的非常谢谢你们。

先归纳一些家人的好观点：
按程序办事、按制度办事
关注企业中层的执行力
操作层员工定位是“做事正确”，执行层的经理人定位是“做正确的事”
——望长安

完好的激励反馈机制来加强良性的正反馈
实事求是的心态
方案的可行性
高层是否制定执行的原则，并且以身作则
计划者应该参与执行过程
责权利有效地捆绑在具体的个人
选对人才
——jayhua

高层的平衡交际能力
非关键的计划执行比关键的计划要难
——wonderzjs

没有专门战略部门的企业初期可以采用项目组的形式
后期会逐步演变为企业战略管理的主管部门
战略部门应该有执行的考核权
请外脑时企划部门应全程参与
——吕飞

执行还不在于“do the right thing”和“do the thing right”，而是“how to do”
我一直认为执行力就体现在管理的细化和细节上，相信管理出身的家人都学过生产管理中的分解原因鱼刺图，一开始光是知道质量问题出在工作环境上还不够，当细化到是某一个灯的亮度不够的时候就知道该如何去做了。在稍后的战略书读后感公布中，我会详细具体谈到如何细化战略来达到提高执行力的问题。
我见过一个案例， 两个PBX工程安装的工程：一个是专业的代理商A，一个是关系公司B。A实施的工程师才来公司不久，但是由于其公司有一整套工程实施的规范，实施前填写需求表格、实施过程中严格按照要求布线、实施后留下整个工程的图表，很快工程验收了，客户很满意。B找了几个业内的老江湖来安装，简单的沟通后，开始了安装，按照个人的风格进行布线，安装过程中客户提出变更，就发生了争执，在验收的过程也是问题多多。老江湖比不过愣头青，为什么？
所以，有时候标准的文档，细致的规范的确能提高人员的素质和执行力的。我刚工作的时候也不懂为什么要搞什么ISO的质量体系，那么多文件要填写。但当你养成了习惯以后，项目负责人和项目参与人都会对项目的进度增加了解。很多国内的公司很难拿出一套真正有用并且规范的文档，在执行过程中不按照规范执行。如果提高可以借鉴其他公司的先进文档，香港的公司在文档的实用性上是最好的，中文比较好理解而且在每一个细节上都有很好的考量。我在曾经看到有 世界500强规章制度 这样的东西，不知道是不是真的，我就没有找到过。呵呵

望长安

楼主的号召力强是第一
好的话题是第二
精彩的发言是第三

jayhua

谢谢版主的总结与归纳。

我认为战略学术沙龙最重要的是有那么一群志同道合的朋友，而非凑热闹无思想盲随者。
当然我们也需要开放的心态接纳不同的观点合意见，毕竟大多数人的观点，才更有可能看清大象。

古董

在执行力的最前端，还有两个问题，也是影响执行力很关键的因素。一个是要执行的决策或决定，本身的制订是否正确？执行的难度是否合适可行？二是不能要求一项决策被完全的百分百的被执行，这是个期望值的问题，一般来说，能被执行80%就该认为是很好的执行了。

dreamerbug

楼上各位的发言我深受启发。
不过我感到大家都沉浸在理论的海洋里面，我也有点飘飘然了：），真是不好意思，我看完了后在企业里还是不知道如何确保执行。如果这个话题是，如何确保执行的话，我想就我所在公司的情况简单说点感受，谈不上是经验，也不知道行不行，反正就是讲点具体感觉及做法，可能大家都有，我就先讲出来吧。不知道楼主是不是要具体的经验及做法。
1.        为了确保执行，我们公司淡化部门权限，强化协作。具体表现在：每个项目如果本部门能做的，以部门为主（当然这种项目很少了），只要是跨部门的项目，均以某责任部门牵头副组长，公司副总兼组长，定期开例会检讨项目执行，责任部门及时通报及反馈项目进展情况，需要资源及协助时申请开会解决，所以各个部门非常配合及支持，因为如果申请开会时，老总会考虑是谁不配合导致必须开会的，这样各个部门都有积极性解决问题，因为他们都不想把事情“搞大”。各种部门执行中如果有问题，都会威胁申请开会解决，效果一般非常好，老总反而从不开会了。
2.        为了确保执行，我们有各种激励机制及奖惩机制。激励机制就不说了，我就说惩罚机制吧，公司里面有种感觉就是，不能犯错误，一次都不能犯，所有的人干事都被迫追求完美，因为犯一次错误，你在公司里面需要做一百次成功的事才能扭转领导对你的印象，那意味着以后与升迁及加薪可能无望了。这也是一种企业文化，不知道是好是坏，反正现在看上去很有用似的。
时间太短，以后补述。

jayhua

我决得对于犯错的问题应该分开来看。
第一，是什么动机导致犯错。如果是擅离职守，不负责任，那就应该罚；最关键的是要让他的责任心增长。如果犯的是高级错误，是试图用全新的方法来做事，那就应该鼓励这种错误，甚至要奖励这种敢为天下先的举措，让他们能够从错误中学习总结经验，达到最终的成功。
第二，根据楼上的第一点，现在已经产生了有点像楼上那位所讲的概念，所谓“虚拟团队”，其中的虚拟是指没有实际的所在部门，而为完成公司某一目标而临时形成的团队，这样的团队的难点在于公司层的领导人需要进行负责，并把一些考核评价机制落到实处。

yellowrose

今年公司高层人手一本[执行]，可如何才是公司文化期望的执行？我在论坛里找到了答案。谢谢各位大虾。

黄山松

你们当中的有谁以后可以进中南海最高经济政策决策层？