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优术：企业规范运营的执行力 一个组织的领导者仅仅会取势、明道，却不会优术，充其量只是个幻想家和空谈家；仅仅会优术，却不明道、取势，充其量只是个投机的商人，同样不是一个优秀的组织领导者。所谓“优术”，指具备可解决实际问题的能力，拥有可以提高企业绩效和效率的能力。 “优术”即组织运营，通过绩效管理、制度构建和流程管理，确保战略实施。 绩效管理。指将公司的战略、资源、业务有机地结合起来，构成一个完整的管理体系，借此将战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力方向的能力。 绩效管理不是一个全自动的过程，在这个过程中，领导者必须始终关注绩效沟通、如何提供支持和提升下属达到绩效能力等问题，这是动态过程的第一个循环；而在绩效评估之后的实施奖惩、确立新的目标，则是动态过程的第二个循环。在这样的动态循环中，领导者引领组织整体绩效和竞争力的不断提升。需要指出的是，在这里，我们不是在绩效管理技术这一层面上讨论绩效，而是讨论绩效领导力，是一种文化，一种管理哲学。 制度构建。根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系的能力。 制度不是万能的，但没有制度是万万不能的，制度构建的意义就在于它是效率保障的需要，为组织系统的协调运作提供保障；是规避风险的需要，避免组织系统偏离目标；是行为约束的需要，制度面前“人人平等”；是企业文化的需要，制度体现组织的价值取向。 构建企业制度，应该明白企业制度就是能够根据组织的战略规划和业务构成，来搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与动作制度体系。公司是生命体，没有永生不老的公司，同样，只有不断趋于合法合理合情、不断完善的制度，没有无瑕的制度，制度就是一个过程。在企业发展过程中，面对不断变化的外部环境和内部环境，适时制定相应的制度跟上时代的步伐，满足管理的需要，大多数企业基本都能做到，但许多企业欠缺的地方则是定期对现存制度进行审视和维护。所谓制度建设与维护，就是对企业内部各项规章制度建立、颁布、实施、修改、梳理直至废止的全过程。 流程管理。指理解公司战略，以此为依据，形成流程体系，有效地整合各项资源，制定具体的、可操作的流程方案，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，并监督流程实施的能力。 流程管理的最大意义在于消除非增值活动（所谓非增值工作，就是不为顾客创造价值），它是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作——报告、检查、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。因此，流程中所有的非增值步骤都应该清除掉。
树人：企业持续成长的发展力
社会如果不能以人为本，促进经济社会和人的全面发展则无从谈起，和谐社会也可能永远只是一句口号。同样，企业组织如果不能以人为本，企业充其量只是一台赚钱机器。基业长青的企业组织除了会赚钱，更因为它能识人、用人、凝聚人、激励人。“树人”就是帮助领导者建立以人为本、用人之长的人才经营能力，使他们能够根据业务发展需要招聘和留住合适的员工，培养接班人、发展人才，奖励和认可员工的努力和成果，维持和激发他人的工作热情，并提供他们能够成长和发挥优势的空间，保证人才储备支持公司发展，稳固提高组织的知识能力。 识人用人。即识别和发掘下属的优势与潜能，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长的目标的能力。 首先，领导必须善于识别人，不仅仅是看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质。只有做到专业水平与胜任素质并重、智商与情商并重、工作能力与敬业精神并重，才能真正做到正确地识别人；其次，使用人。把人放在最适当的位置上；扬其长，避其短；为他们创造一个和谐与信任的环境，使他们与企业一体，与企业荣辱与共。这就是企业的凝聚力； 再次，包容人。包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质，这不仅包括了容人之长、容人之短，还包括容人之异、容人之错； 最后，发展人。领导者要帮助员工明确职业发展方向；让企业成为实现个人价值平台、为达到个人目标提供途径；个人目标与企业目标同构；给人脱颖而出的机会。 只有这样员工与企业将实现真正的双赢。 有效指导。是指帮助人们面对他们的个人问题和困难，并且能帮助他们处理问题和困难的能力。 既然指导是作为领导力的一个重要组成部分，那么，每一个管理者在工作中都少不了对下属的指导。但工作指导并不是命令，也不只是“手把手”式的指挥，必须从自身、环境、系统等多方面进行努力。以下十条要诀有助于管理者进行有效指导： 一、环境。开放和互相信任的团队环境是基础，缺乏团队环境的指导将失去存在的土壤； 二、态度。指导者必须怀着真诚、坦率、平等、乐于助人和投入的心态与情绪； 三、气氛。在整个组织内部营造没有威胁的宽松氛围； 四、沟通。致力于坦诚的、相互配合的一对一对话； 五、专注。精力集中做与工作目标有关的事情，尤其提醒你不要将部属其他工作中的表现与指导中的工作混为一谈； 六、控制。不仅要告诉员工怎么做，还要对进展和反馈情况即时回顾检查； 七、了解。对工作资源、环境和个人等所有相关因素了解越多，指导就越有效； 八、帮助。指导的目标是增强下属自身工作的能力以改进工作，不要误解为你“教”他做； 九、系统。给部属整体的指导和情绪的思路，找出阻碍目标实现的任何问题，局限于细节的指示，可能并不能取得良好的效果； 十、授权。支持下属自动承担工作责任，并赋予其完成所担负任务的必要权力。 激励人心。通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现能力。 激励型领导应从以下五个方面为自己的组织建立并维持一个“激励场”： 第一，在组织中创建激励机制。领导者运用多种激励手段，在一个组织系统中与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式，并使之规范化和相对固定化，这就是激励机制，它是组织将愿景转化为具体事实的连接手段； 第二，权力分享——授权与激励。授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织作出了有影响的贡献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信，进而发挥员工的积极性； 第三，增强组织成员的自信心； 第四，支持互信互动——朝着共同目标，建立信任合作关系； 第五，认可组织成员的贡献。 | 
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