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在对组织结构进行设计时可采用的方法颇多，在此仅对流程型组织的设计进行简单的分析与共享。
背景知识：
流程决定组织，而不是组织决定流程！
流程（Process）是产生某一个结果的一系列作业或操作，特别是指连续的操作或处理。它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。
和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。
因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。
从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。作业是一种变换或操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操作转化为输出。不同的作业，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。因此，决定一个作业有四个方面的因素，即作业a=｛输入，处理规则，资源，输出｝。
一、 每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。例如：某公司的售后服务流程，输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档，输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等。
二、 每个企业流程都有客户
流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的客户。客户可以是企业外部的，也可以是企业内部的。例如，销售订单完成流程的客户是订货的外部用户，采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门。
三、 每一个企业流程都有一个核心的处理对象
一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期，核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关。例如，销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同，整个流程完成一个销售合同：从获取，到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题，令客户满意为止的整个周期。
四、 企业流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门，并与用户相连接。再如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。
五、 企业流程包括业务流程和管理流程
对流程的定义，我们还需要明晰流程的分类。流程一般分为业务流程和管理流程。流程优化的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成。业务流程就是为客户创造价值，实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程。当然，这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同。
案例：
在北京时代天华组织人力的项目中，流程型组织结构设计的应用便是显而易见的。
北京时代天华的产品线为：一点通小学教辅、黄金屋小学教辅、辞书三大类。
考虑该公司的现有情况及业务的发展需要，将其组织结构共设计出近期、中期、远期三套方案。
近期方案：
在不影响时代天华现有业务发展的情况下，按业务流程将其近期的组织结构划分为产品中心、营销中心及职能中心三部分。
此种方案的优势在于：
其一、由于是对企业现有组织结构做以微调，所以公司内员工及其他管理人员对方案的接受程度会比较高；
其二、一点通和黄金屋策划、组稿合并在一起，有利于整个小学教辅的整合和统筹规划；为下一步小学教辅（包括一点通和黄金屋）的进一步发展奠定基础。
其劣势在于：
其一、组稿、审稿与编辑责任主体不一致，沟通协调的成本还是比较高；
其二、教辅策划部需要一个既懂业务又懂管理的负责人，对小学教辅市场需比较了解。
中期方案：
随着时代天华业务的发展，其中期的组织结构可发展为：
此种组织结构更加利于一点通、黄金屋、辞书及其他产品的生产及研发；另外对营销中心客户服务方面的补充，也使得营销体系更为健全，对产品的研发提供更为有力的保障。
远期方案着重于加大了对市场部及发展计划部的建设力度。随着企业的壮大，产品线的扩张，企业需要对其自身的发展有一定的统筹规划，这样就促使了发展计划部的建立。
总结：
从以上的组织结构可以看出，无论是近期、中期还是远期的组织结构，均是以企业的运作流程作为基础的。从而进一步论证“流程决定组织，而不是组织决定流程！”
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