[转]从价值链到价值星座体系-->morningrose转移

beckhan

由于竞争环境的快速变迁，价值创造的思考逻辑已有所改变。传统的思考模式中，经理人员将整个产业视为一种“价值链(Value Chain)”，产业中每一厂商在价值链中占有一定位置。上游的供应商提供输入，居中的厂商提供附加价值，再交给下游的顾客。从这样的角度来看策略就是“企业在特定价值链进行正确定位的艺术”，所衍生出的策略思考即是——确认正确的事业、正确的产品、正确的附加价值活动。
　　但在全球性的竞争、快速变迁的市场及不断推陈出新的科技环境下，传统的策略思考模式亦受到挑战。愈来愈多的管理人员发现随着竞争环境的变迁，不能再以价值链的定位，来思考企业的经营策略。成功企业策略分析的重心，从只界定于某特定产业或企业，到界定创造价值的活动系统。此系统的各成员，包括供应商、合伙人、顾客等，通过共同的价值的活动，透过成员角色与关系的重塑，以新的角色、新的协同关系创造价值。这种策略分析就是从“价值链到价值星座体系”的转变。以此可以分辨出各厂商与顾客间创造价值的关键活动要素。
　　以瑞典的宜家家具公司为例。当年宜家只是一间小型邮购家具公司，如今发展成世界规模最大的家具商，1992年创下42亿美元的营收，而在过去5年，该公司平均每年增长率高达15%。宜家的成功是整个业务活动系统的成功。如图，宜家成功地整合了整个活动系统，结合不同参与者的能力共同创造价值。
　　宜家的研发体制独特，宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的制造成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。
　　尽管所有的产品设计工作由宜家自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单。因为产品模块化，因此宜家可以容易地引进新的供应商，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。
　　物流本来是家居类产品成本的大项，但是宜家通过模块设计，不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本，宜家并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装。
　　在终端上，宜家作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。宜家精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。顾客和宜家的关系界定在合作改善家居生活。亦即宜家的策略重心在于“学习如何让顾客自行建立更好的业务运作系统，进而创造顾客自己的价值”。
　　宜家的成功说明了该公司摆脱了传统价值链所扮演的创造附加价值的角色，而是扮演一种类似星系中的恒星，其他的供应系统、服务、管理，均类似行星的环绕运行。

秀荣

宜家在某些国家属于“物美价廉”，但在中国市场上，却一度成了“小资”的代名词。因此，其市场推广远不是创造一个“价值星座”的概念就可以解释的。

feiedward

价值星座体系的提法感觉上是换汤不换药，其核心意思是说整合价值链，这在价值链理论中是应有之意。不知道有没有介绍价值星座的书籍，请推荐。feiedward@sina.com

leeade

没错，这就是一个：整合价值链：的概念，从整个产业链的角度来重构。“价值星座”只是提法比较新颖，没有质的变化。