关于新设分支机构的绩效考评，请教各位？

liulanggou19

我们公司2001年新设了几家分支机构，我们给这些新设机构的目标一般是三年内实现盈利，从这三年的发展看，这些分支机构在前两年业务方面做的非常好，一开始就出现高速增长，但是到了第三年有部分机构出现很大程度的下滑，原因就是在绩效考核上出了问题。
   我们的主要症结是：这些分支机构由于刚刚成立，与老的分支机构比，所承担的固定成本比较高，因此即便是业务可能做的比一些老分支机构还要好，但利润一直还处于亏损状态，而我们对分支机构的考核基本上是与业绩（净盈利）挂钩。所以我们在对这些新机构考核机制上应该如何做，如何体现激励效果一直很为难，我们目前的做法是给新机构增加一个虚拟利润（基本是老的有盈利机构的平均利润），这样还是无法使新机构利润不能变成正数，从而使他们无年终绩效奖励或者很低的绩效奖励。虚拟利润太高，老的机构不满意，虚拟利润太低，新的机构不满意。我们现在就处在这种两难的境地，不清楚该如何才能协调这种关系，采用什么样的考核指标。另外我们行业的特点是总经理掌握了大量的客户资源，一旦对总经理的激励出现问题，就很容易形成业务滑坡。
     欢迎各位家人进行讨论并提出建议。谢谢！

lj4912

和考咱公司一样，总是新机构吃亏。作为被考核者，我一直反对这种考核方法，可是没用，制定政策的人不是我，呵～～～～只怕这些人最终搬起石头砸自己的脚，
正如国家承认有中西部的存在，承诺加大扶持西部的力度一样。企业也必须认识到这一点，不承认差距的存在是不行的！不是新机构的人不努力，不是新机构的人能力低，话说回来，老机构和新机构的人换过来试试，新到老的决对干得下，老到新的倒不一定干得比新的好，就是这样，老总们心高气傲，不这样想才真叫怪哩！这样的考核搞搞突击尚可，长期这样考不把新机构考得人心焕散才怪！
我的想法是，虚拟利润这办法太虚，不服众。只有承认差距（产生原因正如文章所言），将考核体系建立在承认差距之上。在考核新机构时调低新机构利润计划，当然要在公司许可的底线上，使利润计划与发展计划相对应。我们现在就出现这种状况，即便把下达的全年任务完成，利润计划照样完不成，利润指标考核一分也别想拿。对这种局面，除了苦笑，又能怎样？