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2000年，中国电信提出以“精干主业”为原则的主辅、主附分营的策略，将中国电信集团内的电信非运营业务、资产全部剥离，成立独立运作的电信实业公司。电信实业作为自负盈亏的经济实体，独立运作于中国电信市场化运作环境中。
近年来，电信行业生存环境发生的巨大变化要求运营商进行全方位转型。运营商在进行战略转型的同时，对电信实业也提出了新的要求，进一步将其推向了市场。
2005年10月，中国电信启动了实业重组上市工作，组建了中国通信服务股份有限公司，并于2006年底在香港成功上市。上市之后，电信实业必将进一步直面市场经济条件下激烈的市场竞争和国际资本市场的检验。电信实业的产业定位以及重组上市战略，表明其已经完全走入了市场。因此，市场化经营成为电信实业的必由之路。
但不容乐观的是，具有电信实业特色的主营业务体系、市场化发展观念和能力、企业核心竞争力尚未完全形成。目前，在整个中国电信实业的业务结构中，真正意义上的社会业务所占比例和利润并不乐观。
总体来讲，信息产业的宏观环境良好，而电信实业的微观环境不容乐观。客观上要求电信实业以市场为导向，进行资源配置，调整企业的经济活动，即经营管理市场化。
外部市场化经营
外部市场化经营是企业运营能力和发展潜力在产业中的直接外在表现，是企业核心竞争力的体现，直接关系到企业的发展。
◇为巩固已有业务、实现产业链延伸和业务拓展。电信实业应树立竞合互动的市场化经营理念，不仅要与产业链上的用户及供应商合作，还要与竞争对手竞争且互动并存，并在互动中变化，甚至建立战略伙伴关系。即为了及时有效地响应市场需求、突破自身资源的有限性，在竞争的同时，应与包括竞争者在内的角色合作，要正和博弈，不要零和博弈。
◇强化协同能力，追求协同效应。目前，电信实业的主营业务不突出，业务结构不合理，业务跨度较大、较分散，各项业务之间缺乏技术经济上的自然联系，战略上的管理协同作用不突出，时常出现下属企业各自为战、各显神通、设法相互争夺运营商市场和实业资源的内部同业竞争。电信实业应在重组整合的基础上，建立市场导向的经营分析和协同机制，对业务收入盈利情况、业务结构及市场状况、存在的问题、业务之间的关联互动状况等作定期的科学分析与调整，进而持续深化整合效果，强化协同能力，追求协同效益。
◇创建品牌，发展品牌。品牌在市场竞争中的主导作用越来越突出，品牌竞争已成为市场的高级化行为，也是市场行为主体的竞争目标和必然选择。电信实业的重组上市和有序退出都已经取得了成功的进展，应巩固其对通信行业熟悉、运营服务经验丰富的特色，加强服务、质量、响应速度和价格等方面的组合优势，借上市的契机和国际资本市场的监督及检验，提升管理，苦练内功，创建品牌，发展品牌。
◇以体制、机制的市场化促进经营的市场化。上市是一个短暂的过程，而上市后对企业观念和机制的要求却是长久的、根本的。上市后，企业追求的是企业价值最大化和股东利益最大化，只有转变国有企业传统的固有思维方式，才能适应市场经济及现代企业制度的要求。面对严峻的内部改革形势，电信实业经营机制的改革创新是一项非常关键的举措。要完善企业治理结构，决策、经营、监督三层分离，有效地发挥董事会、监事会的作用。要用市场规则规范企业和经营者的行为，并尽快建立以市场为主导的人才资源配置机制，引入市场竞争机制，加大市场配置人才的力度，使人力资本价值得到重视与体现。
内部市场化管理
内部市场化管理即将外部市场机制引入电信实业企业内部，充分发挥价值规律与经济杠杆的作用，以内部各部门、下属单位作为企业内部市场的经营主体，将市场机制与企业内部管理紧密结合，优化企业内部资源配置，使企业经济运行，不断提高产量和质量，降低成本，提高企业经济效益，增强企业综合竞争力。结合电信实业的实际情况，内部市场化管理可以按管控协同式模式、有效竞争模式和用户链模式三个层次进行：
1.总部与下属企业间的管控协同模式
上级公司（电信实业总部或省级实业集团）通过制定企业发展战略、发展规划、企业政策、企业工作机制来管理整个企业，而不是直接具体地对企业的微观经营进行决策和指挥；通过市场化基础资源配置和管理协调来进行企业基础资源配置，解决企业内部经营运作及相互协作过程中出现的问题，发挥企业协同效应；打造适合电信实业的企业文化，推行精确管理，加强企业内部控制，强化执行力和创新能力建设，提升企业综合实力，培育企业核心竞争力。
2.下属实体企业间的有效竞争模式
电信实业内部企业间的同业竞争一直是存在于企业管理中的难题。尤其是为了同一运营商的业务，内部企业之间低层次恶性竞争、拼价格、拼关系、降低用户满意度的情况时有发生。因此，要树立内部企业市场化有效竞争理念，拓展企业的经营竞合模式。
电信实业内部企业间的竞争，客观上有利于企业、市场、技术的全方面增长。但是，内部竞争不应该是低层次的价格战和无序竞争，而应该是理性竞争和协作竞争。内部企业间尤其应该共同致力于提供丰富的产品和优质的服务，相互协作，共同促进产品需求的增长和市场容量的扩大，“共同把蛋糕做大”，体现有效竞争和竞合理念的价值。
3.同一实体企业内部的用户链模式
企业中的部门也可以进行市场化管理。以通信制造企业为例：从产品制造入手，把各工序确立为“内部经营单位”；每个“内部经营单位”既是上一工序产品的用户，又是下一工序产品的销售者；员工收入与利润挂钩，促使其降低费用，提高质量；企业管理层用制定内部价格、成本否决等方法调控内部企业的行为等。
企业的新产品开发部门以及综合管理等服务部门，同样也可以进行市场化管理，如IBM的“风险组织”、日本索尼公司的“模拟公司制”。
内部市场化管理有效进行的关键在于：(1)结合经营实际流程，确定作为内部市场交易主体的“经营单位”，各单位按“工序”或“流程”相互看作供方和需方。(2)建立内部结算体系、价格体系及监督考核体系。(3)建立公司综合管控与协调机制，科学、合理、及时地调整内部市场化的重要体系或参数，最大限度地释放内部市场能量。(4)确定企业内部管理市场化的幅度和深度。以提高企业管理效率和响应能力为原则，通过引入竞争和相互监督，激发企业内部活力，在内部客户链满意的基础上，最终实现外部客户满意。
市场化过程中的战略及融合
1.已知市场：有效竞争，竞合共赢
与其他产业的情况相似，竞争成为市场经济条件下电信实业商业模式和战略管理的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在波特的“差异化”和“成本领先”战略中做选择，确定自身的产品或服务在已知市场中的优势，最大限度地占有市场份额。在与越来越多进入者的激烈竞争中，电信实业还常常要面对与内部企业的同业竞争。对于传统业务、已知市场，电信实业在市场化经营管理过程中，应将波特战略与有效性竞争理念结合起来，依靠自我提升竞争力及与竞争对手协作竞争，实现竞合共赢。
2.新兴市场：有效创新，走向蓝海
“差异化”往往意味着成本的增加，“成本领先”又限制了企业的获利空间。而目标为新兴市场、基于价值创新的蓝海战略，则追求创新，摆脱价格战的陷阱，走出传统竞争、内部同业竞争的困境，从而获得价值突破，实现多赢。
创新在更多的意义上应该是经济行为。创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。在通信运营商加速转型的压力、电信实业寻求市场化生存与发展的双重背景下，将蓝海战略与有效创新相结合，应成为电信实业在未知领域以及新兴市场开拓中必须关注和努力追求的目标。
3.战略融合，持续发展
理论上讲，红海中的市场空间越来越拥挤，利润和增长的前景也越来越黯淡；蓝海则代表着亟待开发的市场空间，蕴含着高利润增长的机会。
但对于电信实业这样一个派生于百年老店的国有企业来说，已知市场、传统业务在企业的经营中占了很大比重，而且很多新业务是在传统业务中逐步建立和发展起来的，红海和蓝海是不可分割的。尽管有些蓝海是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海将是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
通常意义上讲，红海和蓝海不是绝对对立的。蓝海终究会因为新的进入者和竞争的与日俱增变成红海，而红海终究也会因为竞争不断扩展边界，转向开拓新的产业和市场从而产生蓝海。因此，在电信实业的市场化经营管理中，应注重波特战略（红海）与蓝海战略的融合，以期持续发展。当开发新业务、新市场时，以蓝海战略为主、波特战略为辅；而当竞争对手纷至沓来，蓝海变成红海时，则宜以波特战略为主、蓝海战略为辅。在波特战略的运用过程中，考虑蓝海战略，紧密结合，有效创新，不失时机地拓展新领域；在蓝海战略的运用过程中，做好红海的准备，充分考虑有效竞争，合作共赢。
来源：通信企业管理
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