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本文在分析人力资源管理区别于传统人事管理的特点及业务内容的基础上，指出人力资源管理不能再沿用传统的部门式专业人事管理模式，而必须探索适合企业自身特点的人力资源管理模式。然后，根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，即根据中小企业的特点在企业建立起一个由决策层、人力资源部门、一线经理三方既分工负责又相互协调合作的全方位人力资源立体管理模式。
从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。
一、传统的部门式人事专业管理模式不能适应人力资源管理特点和业务的要求
人力资源管理之所以不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，是由人力资源管理不同于传统人事管理的特点和业务内容决定的。
1．人力资源管理的特点决定了企业不能再沿用传统的部门式专业人事管理模式
人力资源管理，是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源，人力资源管理的特点是由人力资源的特点决定的。
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：一是人力资源具有能动性。人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难；二是人力资源具有复杂性。人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性；三是人力资源具有社会性。人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。这就使得我们在人力资源管理过程中不仅要考虑人的个性，还要考虑人与人之间的团队关系，考虑这种关系对组织的影响。
由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：①人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是，以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。人本管理应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节都必须充分体现人本管理的原则；②差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中；③团队管理。人力资源具有社会性，主要表现为员工之间的相互交往、相互攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节(如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理)之中。
综观人力资源管理的三大特点——人本管理、差异管理、团队管理，可以看出，人力资源管理是一个系统工程，人力资源管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的。一方面，要贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大原则，就必须让一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的，最有发言权，必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权利；另一方面，人本管理、差异管理、团队管理三大原则要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和参与人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来，将人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，决策层对人力资源管理的高度关注和参与也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。
2．人力资源管理的业务内容决定了不能再沿用传统的部门式人事专业管理模式
现代企业的人力资源管理，与企业其他职能管理一样，它服务于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要环节或主要业务内容功能有：①人力资源战略规划，它是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障；②人力资源管理的基础业务，即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。具体地说，岗位分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职责、权力、岗位隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所要求的行为、条件、人员的过程。岗位分析的结果是形成每一工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。具体地说，岗位评价就是找出企业内各种职务的共同付酬因素(如岗位职责、任职资格要求、工作困难程度、工作环境的艰苦程度、岗位供求关系等)，根据一定的评价方法来确定不同工作岗位的价值。岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析与岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，产品说明书和产品标价能够使消费者明明白白消费，而岗位分析和岗位评价能使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”，岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础业务；③人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面情况进行综合评价，从而确定相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段；④人力资源管理的其他工作，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理，等等。
从以上分析可以看出，人力资源管理的内容是如此的丰富、复杂，过去传统的部门式人事专业管理模式已经不能适应现代人力资源管理的需要。如果仍然像过去一样，把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门，那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽略人力资源管理的重要基础建设和核心工作。所以，人力资源管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。 | 
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