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阐明重点
大多数组织里的员工都不习惯和同事谈论重要的个人目标，比方说，员工可能怕公司认为他们对工作不够专心，而不敢让公司知道自己喜爱参加歌唱活动。这种恐惧并非危言耸听，因为绝大多数经理人都相信，或希望，工作是员工一生中最重要的事。对某些人而言，工作的确是最重要的；但是对某些人而言，工作只是达成其它人生目标的手段罢了，他们常常得假装自己最在意的是与工作相关的事，而实际上工作对他们而言只居于次要地位。
能够和员工共同达成工作与生活平衡的主管，会明示各项目标有多重要。他们会以「生产力」或「绩效」为评量方法，将工作目标订得一清二楚，要求员工想清楚工作之外的重要目标。有人也许需要照顾年迈的母亲，每个月要到医院三次；有人也许希望能拿到花式滑冰的「金星」（Gold Star）奖章；也许有人现阶段最重要的目标是在职场上经营成功的事业。
只有在互信的环境中才可能激发此类讨论，而与员工共同达成工作与生活平衡的主管一定明白这一点。把工作视为次等重要的员工，或把个人目标和工作视为同等重要的员工都不会遭到惩罚，主管也不会试图要他们放弃工作以外的兴趣，反而会根据他们对员工的了解，带领大家迈向同一目标，使事业成功与个人愿望得以实现。
前文曾提到，主管会以绩效定义员工是否完成工作，而这正是关键，因为对这些主管而言，结果重于过程，他们会给员工十分确切的目标，只要员工能达到预定绩效，他们也乐于给员工自我发挥的空间。如此一来，假如有位女性员工想要在花式溜冰赛中赢得金星奖，她可以利用早上练习，因为早上溜冰场比较空旷，费用也较便宜，然后中午后进办公室待到五点。如果工作无法及时完成，她可以带回家利用晚上做完。对她的主管而言，只要她能够如期完成分内工作，这样的上班时间是可接受的。
再看另一个例子。史帝夫是一家国际银行的资深营运主管，从他身上我们也看到了企业与个人目标并行的好处。多年以来，史帝夫一直是事业心很强的上司，每天早上七点固定与员工吃早餐，且希望公司的高阶主管能够加班到和他一样晚，有时将近十点才下班。
史帝夫手下有位副总，叫吉姆。刚开始吉姆很配合史帝夫的期望，他用「以公司为家」形容那段时间的生活。可是就在某个周末，吉姆的小儿子不小心摔伤了膝盖，而且不让吉姆靠近他，这不但让吉姆吓了一跳，也让他很难过，原来儿子把他看做陌生人。这对吉姆而言是个转折点，他鼓起勇气告诉史帝夫，他一直忽略了人生中最重要的事，没有和儿子培养亲密感情。他对史帝夫说：「请以我的工作能力来评估我的绩效，而不是以花在工作上的时间评估。」
这项要求让史帝夫十分为难，但由于他很看重吉姆，便同意以工作绩效而非工作时间来评估吉姆对公司的贡献。从那时开始，两人都要改变工作方式，他们会一起计划工作时间，态度比以前更谨慎；两人的会议议程也更着重效率，降低了往来的报告和备忘录长度、数量，并在沟通当中直接说重点。两人达成协议之前，吉姆在每天早上七点的早餐会议前都要花半小时协助史帝夫准备，但新协议成立之后，吉姆会在前一天对史帝夫做完简报。不久后，吉姆常常无法出席七点的会议，却不会对会议造成负面影响，不但如此，他几乎每天能在五点钟准时下班。
史帝夫发现吉姆工作时不但更有精神，也更专心。吉姆将事业和生活计划清楚告诉老板后，上班时便能更专注在重要议题上，工作绩效因而显著提升，连续得到几次升迁的机会，迅速登上公司的重要职位。
后来，吉姆转而经营一家大型信用卡公司，现在则是一家重要制造公司的高阶营运主管。在吉姆的职业生涯里，向员工清楚表达各项事件的优先级便是他的管理风格。其实，在吉姆的公司里，大家都知道他规划自己或员工的时间时，一定会考虑家庭与个人的需要。
史帝夫最近退休了，他在告别演说里特别指出，与吉姆共事是他担任领导人过程中的重大事件。从吉姆身上，他了解在员工努力达成企业目标时，同时允许他们追求个人目标有多么重要。领导人应该扮演的基本角色，就是在讨论如何成功之际，把所有轻重缓急的事项都纳入讨论范围。 |
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