| 谢文谈并购：买明天是最好的并购 | | 浏览次数：118 发布时间：2007-1-18 15:51:00 | 如果第一份工作就是CEO，
这就不可避免会造成很多判断是热血在主导。
因为时间问题，
互联网界真的缺少成功的并购案例。
Q:网络经济发展至今已经有了十年历史，也经历了不少并购的事件，如之前的chinaren被sohu收购，易趣被eBay并购，还有最近卓越被亚马逊并购。这一系列的事件都引起了业界对于“卖掉公司”的思考，你如何看待这一问题？
A：公司的收购和被收购其实古来有之（我们不妨把上市也看成是被并购的一种，因为它是企业被大众多个散户收购的过程），只是一种很普通的商业运作模式。但是目前互联网产业在国内还是一个新兴的、高度变化的部分，互联网从业者有很多不仅没有互联网界的从业经验，甚至连商业经验都没有，第一份工作就是CEO（众笑），这就不可避免的造成很多判断不是出于理性的选择，而是一种年轻人的热血在主导。这时候谈利益或者价值最大化都是比较难的。
我认为互联网十年的历史可以分成三个阶段：第一阶段是1997年～2000年，“怎么做都对”的阶段。在这一阶段，收购与被收购都是一种偶然的现象，就算有少部分的成功案例，被收购的一方也往往并不承认这点，而将之称为“合并”、“注资”、“增资”或者“扩股”；第二阶段是2000年～2003年，“怎么做都错”的阶段。在这几年中，大部分的收购行为仅是一种消极的兼并。第三阶段是2003年至今。互联网行业经过将近十年的发展和壮大，可借鉴的经验已经比较多。我们可以看到，对于互联网企业来讲，上市、吸纳风险投资、收购兼并以及自然成长，已经成为几个必然的选择。
Q：那么如何判断并购行为的理性与否呢？而且在客观上，这些并购行为都对我国互联网界造成了怎么样的影响？
A：并购行为可以说天天都在发生，但因为动机和环境不同，肯定是有不同的效果和影响。我把并购行为分成四个种类：
一是买收入，是为买收入而进行的消极并购。也就是上市公司为了报表考虑，收购一家正在获利的企业，以提升财务状况，例如新浪收购的几家短信公司都属于这种。这种为股价而战的行为更适合发展到中后期的企业，可以说利害参半，虽然效果显著，但如果操作不当，这样的并购行为就有可能把小麻烦收成大麻烦，并不太适合我国目前互联网产业的现状。
二是买短缺，是缺什么补什么的收购类型。比如企业本身没有网络游戏这部分，但这一阶段又特别需要这块内容，出于成本等考虑，收购一家目前没有什么规模，但是有发展前途的网络游戏企业。这种做法相对是比较积极的。例如Sohu当时收购17173网，但Sohu之后没有对17173进行有效整合，因此也具有一定消极成分。
三是买对手，是出于竞争角度考虑进行的并购，业内老二和老三联手，力量就超过了龙头大哥。例如惠普和康柏的合并，就是一种合并同类项的合并形式，这样的合并不仅可以有效降低竞争程度，整合优势，也能够加大自身的竞争力。
四是买明天，是我认为最好的并购形式，也就是自己扮演风险投资的角色，收购一些有发展潜力、目前没有什么盈利的小公司，这是一种买明天的并购形式。例如近期盛大收购无线游戏提供商数位虹，就可说是各取所需，必然会有很大发展潜力。
Q：在并购过程中，必须注意的问题和可能遇到的障碍又有哪些呢？
A：虽然企业的并购过程是一种双方平等的对弈，对于买方来讲，这只是一种可选择的商业行为，是做好与做不好的区别，对于卖方来说却是一种生死的选择。所以从卖方角度考虑，在进行此类行为时，必须对市场现状、竞争环境以及自己的核心竞争力进行一番理性的审视。
而从买方来看，最看重的其实是卖方企业文化、领导人的人品和能力，诚信以及核心竞争力，然后才是企业的管理和运营能力。
谈到并购过程中的障碍，就一定得提到对于成功的理解。很多企业创始人把成功狭义化了，把被并购认为是一种失败，具有某种屈辱感。“我的公司”理念过于深入人心，把公司和个人的联系拉得太近，混淆了法人和自然人的概念，这是大可不必的。李嘉诚曾经说过，“我绝对不和自己的公司谈恋爱”，也就是这个意思。许多公司的创始人情结，是其并购失败的主要原因。
另外，就是对自身的判断不足。作为公司的创始人，必然有某些过人之处，这些过人之处可能造成企业创始人过度的自信，认识不到自己的局限性。作为盛大的创始人，陈天桥不是一个“游戏人”，这决定了他会把自己的游戏公司看成是一个生意在做，而不像很多不那么成功的“游戏人”，把创立的游戏公司看成是一项事业。
最后，就是做任何事都必须具备的“天时、地利、人和”三要素。有些事情，也许前几年做来不成功，现在做就成功了，这就是天时，对于企业的并购来说也是一样。
Q：你举了很多例子都是不怎么成功的，那么截至目前，互联网界有没有非常成功的并购案例呢？对于少部分为了卖掉公司而做的公司，社会中又有怎么样的规范规则呢？
A：谈到非常成功的案例，可能就是我2000年前收购联众的动作了（笑），那时候联众只有四个人，可以说零获利，但是在并购之后的几年里获得了长足的发展，填补了当时网络游戏的空白。
其实因为时间问题，互联网界真的缺少这样的成功案例。因为一旦讨论到成功与否，就涉及一个判断的时间。一家企业要发展，至少需要三年，但是近期的收购案距今都还不足三年之谱，所以目前还无法判断。
对于你所说的特意出售公司的情况，如果不是恶意的，那么有部分人确实在扮演企业“孵化器”的角色，他们从中获得自身的满足，这也是一种从商业角度进行的理性选择；如果是恶意的，我认为同样不足为奇。因为这种情况并不是互联网界的特性，而是人类的一种共性。我们无论在做什么之前，都必须假定每个人都在追求自身的最大价值。
Q：想了解一下和讯网未来的动向，尤其是收购选择方面的消息。
A：我从去年9月15日上任，到现在已经整整一年。和讯网目前处于一种相对健康的发展阶段，确定了“大财经”的模式，改版动作也比较频繁，从经营角度讲，也已经连续盈利9个月，可以说从收缩、到生存、到大发展的趋势已经确定下来，聚拢了一部分的人才，士气也得到有效提升。并购方面的消息我现在还不方便说，因为很多都还在操作阶段。 |
来源：http://www.self-edu.org （企业管理、管理培训） | 
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