[推荐]南药与杨森的话语权博弈

把问题搞大

南药与杨森的话语权博弈

南京医药( 14.36,-1.10,-7.12%)高调寻觅新欢

　　南京医药叫板西安杨森事件的火药味正越来越浓。日前，南京医药在与其谈判仍无进展的情况下，于无锡召开“峰会”，寻求新的战略合作伙伴。

　　双方交锋始于2007年4月28日，我国最大的医药商业企业之一的南京医药开始暂停进购全国最大的合资药企西安杨森所有药品，要求以“全面对话”方式与西安杨森谈判，诉求渠道利润重新分配。

　　5月10日，双方派出以副总裁为主的谈判团队，南京医药提出订单式合作，双方未对供应链的理解达成一致。5月底，山东海王银河和重庆一家药企公开声援南京医药；西安杨森，则开始组织一项名为“渠道补救”的计划，在江苏、安徽、福建等地广泛招募分销商，事件升级。

　　6月5日，南京医药表示将组织与西安杨森产品成分一样的国产替代药，计划10天之内覆盖其渠道内的4.6万家销售网点。

　　截至6月16日，据南京医药介绍，西安杨森的替代药品已经在旗下流通领域9大零售企业500家零售终端上柜，并且将在最近与替代品厂家签订2亿元的订单。

　　2007年4月28日，我国最大的医药商业企业之一的南京医药开始暂停进购全国最大的合资药企西安杨森所有药品，要求以“全面对话”方式与西安杨森谈判，协商解决双方“在2007年合约谈判中存在的利益冲突”。

　　这一事件表面上看来是由于南京医药分销成本过高、利润下降导致的普通商业纠纷，其实质是渠道力在与品牌力的博弈中渠道话语权在商业链条中分量日渐增加的又一次具体体现，我们不难透过事件本身发现更多的市场趋势价值，并由此得到些企业在品牌建设与渠道规划上的借鉴意义！

　　对于渠道商而言，具有强势品牌的供货商有着销售拉动力强、资金周转率高等小供应商无法比拟的优势，而在传统的市场思维方式中，强势品牌就意味着拥有绝对的话语权(尤其在面对以经营该企业产品为命脉的中小渠道商时更具有不可撼动的绝对优势)，但市场用事实证明，品牌强者并非能够永远占有优势！渠道商的迅速成长改写了他们曾经处于弱势的市场角色，当渠道商掌握供应商相当的市场分销份额时，双方就已经注定了强势对话的结果，成本增加、利润下降只是一根导火线。渠道商的出招，不仅仅是希望借此实现厂商平等，可能更具有在产业链上拓展空间及探索新赢利模式的的深层次战略意义！

　　而企业方面，强大的品牌力自信往往使其忽视对市场变局的把握，而这种忽视逐渐造成了生产企业相对被动的市场地位。成熟的市场机制下的市场变化速度在中国市场被数倍放大——由于中国市场在地域意义上的巨大广度、深度，以及庞大的消费基数，使渠道的地位尤其突出，在尚不完全的市场经济环境下，渠道商出于自身生存与发展的需要向产业链的其他环节争取更大利益时与最终消费市场相结合就当然形成了双方市场地位迅速变化的局面。此外，在绝大多数品类市场，满足相同需求的同类产品数量众多，使产品相互间具有可替代性，企业又很难在短期内培育出符合企业要求的分销商，致使其常常在迫不得已的情况下痛苦接招并最终做出让步！

　　南京医药、西安杨森作为医药行业市场链条中的渠道方与企业方的超级代表，在中国这一特定的区域市场的特定时期下，发生强势对话不可避免，而且这种激烈交锋还将会在中国市场的其他行业不断出现。冲突往往是市场走向成熟的前奏和起点，而在发现中汲取、在汲取中前进才是我们走向辉煌的关键。

　　笔者认为，“南京医药强势对话西安杨森”事件对大企业及中小企业的品牌建设和渠道规划，至少有以下几点借鉴意义：很多大企业(尤其是跨国公司)往往在品牌建设上可圈可点，而在渠道上依然采用成熟市场经济条件下的渠道策略，这种在市场经济条件成熟、变数不大的西方市场的有效策略，应用于正在发生巨变的中国市场环境下就会显得捉襟见肘。中国这一庞大且正在高速成长的市场产生的巨大诱惑，使一些企业往往有意无意地把销量作为对渠道商考核的绝对指标，这种看似再正常不过的渠道管理手段，其实隐含着比较危险的信号。当渠道商完成了原始的品牌和资源积累，为争取更大的利益，通常选择上游的生产企业作为他们的打压对象，因为他们手中掌握的资源已足以与企业分庭抗礼，这就给企业带来了相当大的麻烦，有时甚至会使企业一蹶不振，市场格局发生颠覆性变化。所以我们说，在企业的渠道体系中，某一渠道商的分销权重过大，很多时候是一种威胁，企业应该保持清醒和警惕，综合看待各渠道商在企业的发展和战略中所扮演的角色，预估渠道商随着市场变化可能产生的作用(促进或威胁)，以为渠道调整提供必要的依据，否则即使品牌再强大，也会由于渠道问题无法实现销售而产生严重危机，毕竟不是每一个企业都具备西安杨森每天损失160万销售收入的承受能力！

　　另外，至关重要的一点就是，中小企业要在渠道建设和品牌建设上做更多的功课：品牌力的打造实质是市场对企业在渠道力与品牌力博弈中的限时考核！忽视品牌建设会使企业逐渐失去对渠道的掌控，在商业谈判中陷入被动，并最终被渠道商抛弃。建立企业品牌或主力产品的产品品牌，以拉动最终消费群的策略增加渠道谈判的砝码，是企业有效制衡渠道力膨胀的必要手段。我们试想，即使品牌力强大如西安杨森这样的巨头企业仍然会在今天与渠道商的博弈中陷入困境，中小企业如不早在品牌建设方面做更多的努力，很可能连对话与谈判的机会都没有，就被强势渠道商斩于马下了！

　　当然，渠道力与品牌力的博弈永远不会停止，重要的是我们要在这一次次此强彼弱的碰撞中发现其对企业的渠道建设与品牌建设的实用价值，并借此为实现企业与市场的良性发展提供切实的操作依据。