黄鑫观点：人力资源部真的会成会战略合作伙伴么？

hx023

一直以来，我也这么认为，人力资源部会成为战略合作伙伴。但前几天与一位智者沟通后，我才发现我自己的肤浅。

 

而在日常的工作和我的咨询过程中，很多企业的人力资源部的从业人员跟我交流也透露出自己的疑惑，而还有些说自己人力资源部应该成为战略合作伙伴，所以公司的大小事务都去参与，结果不但没做好参与的工作，反而把自己的本质工作也做得一塌胡涂！

 

业内人士也一直叫喊要让人力资源部门成为企业的战略合作伙伴。这种想法我觉得利益于我们国内某些所谓的人力资源专家们的追捧。看看人家的文章是怎么样写的：“做为企业管理的战略伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策的团队中，具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩，具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。 
       美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任EdwardE Lawler III预测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和人经理、实践者和咨询顾问。”

 

从这篇文章可以看出，作者认为人力资源部的从业人员应该成为一个全才，即'不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。"我真的不能明白，一个人力资源部门的从业人员，前面两个需求可能是真的要了解，但能了解客户的需要有点离谱。试想一个企业才几十百个人好说，一旦人数上万，十万人以上后，如何实现去了解客户的需要，包括各部门对人才的要求可能都不好说，最有发言权的是我们的业务部门各层级的经理们，他们知道他们部门需要什么样的人，员工有什么要求，并且试图怎么样通过各种方式去满足他们的要求，同时只有一线员工才能了解客户的需要。

 

所以从这个意义上来讲，人力资源部倒应该是各个人力资源模块的专家，而不是要一个万金油，你可能会成为一个劳动合同方面的专家，或者是薪酬制定的专家或招聘方面的专家，但要成为一个全才，是不可能的。

 

所以从这个角度上来讲，我们的各级业务或职能部门的人首先应该是一个人力资源管理者，他们首先要做的第一件事情就是管好所属部门的人，想到如何提升他们的绩效，用何种方法激励他们，如果对他们进行职业生涯规划等等，他们首先应该有这个意识，让自己能成为一个职业的经理人。而不是象国内某些机构或企业的人力资源经理把这方面的事情大包大揽，最后什么绩效管理、员工激励成了人力资源部的事。

 

人力资源部也不可能成为战略合作伙伴，我们先看看战略合作伙伴的定义：“辞海说：战略是“对战争全局的筹划与指导。是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素确定的。战略解决的主要问题是：对战争的发生、发展及其特点、规律的分析与判断，战略方针、任务、方向和作战形式的确定，武装力量的建设和使用，武器装备和军需物资的生产，战略资源的开发、储备和利用，国防工程设施，战略后方建设，战争动员，以及照顾战争全局各方面、各阶段之间的关系等。或泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。 从上述定义中，我们注意到，战略运用的前提实际上是存在敌我双方，或敌我友三方，而战略合作伙伴关系则是我、友双方共同对敌的结盟关系。”

而人力资源部本身是我们公司的一个部门，我们说可能人力资源部总经理可能会参与公司战略的制定是有可能，但绝对不能说是战略合作伙伴，好象我们的人力资源部已经脱离了我们的公司而单独成立为了一个伙伴一样！

 

要知道一个公司的战略制定是一个很复杂和系统的工程，他需要进行战略分析、战略研究和战略选择，这是需要很多人来一起参与制定的，如果随便哪个部门说了算或某个人说了算那都是很危险的。所以我们说人力资源部他与企业的关系不是战略合作伙伴，这种说法本身是有问题的，我们讲，人力资源部或能成为战略的参与者和执行者是有可能的。

 

我认为，人力资源部应该是成为公司某些制度或与人力资源相关事件的组织者、推动者、监督者和服务者。人力资源部本身应是一个服务部门，他应该为我们的内部客户（其它部门）服务。比如，绩效管理就本身来说是一个基于公司战略的一个系统，不只是人力资源部的事，而是全公司上下的事，人力资源部考核不了其它任何业务部门和个人的绩效，因为只有相关 部门的领导才有权力评价本部门员工的绩效状况。而人力资源部应该是在这个过程中，为业务部门提供相关的绩效考核技术方面的指导，不懂的绩效术语进行解释，最后汇总各方面的考核成绩和结果同，并对外公布考核的情况，以及与考核相挂钩的激励、惩罚等。

 

所以我们的人力资源部门一定要定位清楚，不要让那些“成为战略合作伙伴”的思想蒙蔽了自己的思想。把自己该做的事情先做好，做精，做强，真正为公司的发展服务。

flyingaa

好文,强烈的举双手赞同.

gRooVywOn

赞同，对于认清人力资源部的定位，应该更合理。而不是一味地去强调它的“大”，而是要“准”。[em01]

xiexi00

现在做不了不代表将来不能做。

HR首先应当成为自身领域的专家是毫无疑问的，但是我们应该看到HR管理的是企业的人力资本，企业的经营是通过整合资本（人、财、物、信息）使企业价值最大化，而缺少人力资本，其他资本的增值就无从谈起。企业战略属于企业经营的一部分，HR作为人力资本专家，当然是战略伙伴。至于我们有没有达到这个层面，则是另一个问题。

关于“了解客户的需求”，大家可以去看看美国西南航空公司的招聘案例，客户的需求有时确实在影响着人力资源战略。这种情况在以差异化作为战略目标时可能更多见。

当然，现阶段我们更应当努力提升自己的专业素养。这两天，我一直在想，HR的任何一个领域，都还有很多专业技能是我们这些HR从业者所不具备的和需要学习的。革命尚未成功，同志仍需努力啊！

tenlet

每个部门为了提高自己的地位，扩大自己的权力，都会说自己是最重要的部门。研发部门会说“创新是公司持续的核心竞争力”，制造部门会说“产品质量才是立足之本”，市场和销售部门会说“业绩决定一切”，财务和会计部门会说“投资融资和成本控制才是影响利润最核心的业务”，所以说人力资源部说自己是公司的“战略合作伙伴”一点不为过。其实，各个部门都只是公司规范运营不可或缺的一部分，只有通力合作，协调发展才能为公司创造最大的效益。在公司的发展过程中，某个部门比较受到老板的关注，地位比较高，只是说明该部门面临的问题是公司的瓶颈问题，并不值得趾高气扬，反而那些受到冷落的部门才是公司持续稳定发展的主力军。

[此贴子已经被作者于2007-9-9 23:59:09编辑过]