战略规划--企业家的技能

玉树临风

市场地位的决策
作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大份额。”这两种态度看起来似乎都有理，其实都错了。
显然，并不是任何人都可以成为领先者的。一个企业必须决定在市场的哪一部分、在那种产品上、在那种服务项目上、在那种价值上，它应该成为领先者。如果一个公司的销售额上升了，但它在市场上的份额却下降了，即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多，那对公司就没有好处。
一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到伤害。在经济情况稍微发生挫折时，顾客的购买可能收缩——而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。边缘供货者的销售量可能过于小以致无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商，无论他们的产品是多么的好，其产品牌子多么为人熟知，一般却不能长期存在一个主要原因。
所以，不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。而这一点，对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说，正如对于一家制造商来说一样也是适用的。
还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的——即使并没有反托拉斯法，也是如此。在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业出错往往在于它自己的松懈自满，而不在于公众反对。市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗，从而难于适应变化，达到了危险程度。它经常还意味着过于孤注一掷，以致易于受到经济波动的伤害。
人们还反对对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况，而这是有充分理由的。无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一具人愿意受垄断性供货者的摆布。
最后，在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场中，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。这看起来似乎处相矛盾——而且绝大多数工商界人士难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。对于一个供货者来说，在市场上占有百分之八十的份额，很足以满足他虚荣心。但是，当市场只是由一个供货来源加以控制时，不会象它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多。当只有一个供货者时，一个新的市场很有可能稳定在一百的水平上。它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方。如果股长个供货者，他们很可能了现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。那样的话，市场就可能迅速扩展到二百五十。
村邦公司似乎就掌握了这上点。村邦公司在它的绝大多数成功创新中，吸把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止。然后，村邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成成一些竞争者。其结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发龙的市场还会有所发展，但是，如果没有竞争的话，可能在五十年代早期，当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时，可能就会趋于衰落了。
所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。
创新的目标
一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。
在每一上企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新；市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。它们可以分别叫作产品方面的创新、社会方面的创新、管理方面的创新。
创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。需要是创新之母。创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的，等等。
制定创新目标中的问题是，难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位，特别是当工艺技术这个词不达意在其正确的意义怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品馐上拨款进，或者一项经过十年以上。艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。
因此，创新目标永远不可能象市场推销目标那样地清楚明确。为了树立创新目标，企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场，而且通常还包括维修服务要求来计算。其次，它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展作出评价。这些评价最好分成两个部分；一个疗分是有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的，对可能实现的创新进行预测。
创新的目标虽然不能象市场推销的目标那样明确，但也需要具体并加以定量化——通常它们是能够加以定量化的，即使只能粗略地定量化。
工艺技术的改变可能是最小的企业中最需要有意识地强调的创新。用不着对一个在制药厂中的或合成采购化学品公司中的人讲，其企业的生存取新局面于每十年把其产品的四分之三用全新的产品来代替的能力。但是，在一家保险公司中，有多少人会认识到，公司的成长甚或生存取新局面于新保险形式的发展、现有保险种类的修订，以及经常寻推销保险业务和结算赔偿的新的、更好而更便宜的方法？一个企业中工艺技术的变化愈是难以看出或不显目，其整个企业僵化的危险就愈大；因而对创新的强调就加倍地重要。
可能又有人提出，这样的目标只对通用电气公司或通用汽车公司这样的大公司才适用，而对于一个小公司来讲，并不需要。但是，小公司对于创新的需要如同大公司对于创新的需要一样大。而且，正如我认识的几家小公司的总经理讲的：“当你们是一家小公司时，你们就较为接近于市场，能较快地了解到市场需要些什么新产品。你们的工程技术队伍很小，以致不可能闭门选车。”他们知道，他们不可能什么事情都自己来做，因而经常留心他们可加以应用的外界的任何一种新发展。
各项资源、其供应、应用及生产率
有一些目标同企业进行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关。
经济学家两百年来一直在讲，所有的经济活动都需要三种资源：土地，即自然的产物；劳力，即人力资源；资本，即为未来而投入的资财。企业必须能够吸引所有这三种资源并把它们投入生产性的应用。因此，每一个企业必须在这三个领域中都有目标；而且还要有一个这些资源的生产率的目标。还有，这三个领域中的每一个领域都要求有多个目标而不只是一个目标。
例如，在人力资源方面，最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标，但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标。需要为职工态度和职工技能制定各种目标。
同样的，一个企业需要各种物质设备。如果是一个制造商，还需要原料资源。西尔士–罗贝克公司和马克斯–斯宾塞公司这样的联合零售店的发展和柜台空间利用制定目标，同时也需要准备出售商品的货源发展的目标。
资本这一领域具有同样的极端重要性——而这方面获得解决的企业很少。同样的，需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标。
这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域，属于“市场推销的领域”。一个企业要向市场提供其工作的机会，并向市场提供其财务投资的机会。工作和职业的市场以及资本市场是正真的“外在的”市场。在这些市场中，存在着拥有各种价望、价值观和需要的真正的“顾客”。一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业，不能长久维持下去。
一种产业开始衰落的第一个迹象是对合格、能干的、有进取心的人失去了吸引力。例如，美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——只不过在那个时候更加明显而无法挽回。美国铁路的衰落事实上开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，美国工程院校的能干的毕业生希望在铁路上找一个职业。从第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路对于年青的工科毕业生或任何受过教育的年青人也不再具有吸引力。

第十章 战略规划：企业家的技能
长期规划的盛行——规划的时间幅度——是战略决策而不是长期规划——战略规划不是什么——不是一个魔术箱——不是预测——独特事件的重要性——目前决策的未来性——规划就是有目的地承担风险——战略规划是什么——摆脱过去——我们做些什么新事情？什么时候做？——一切都要转化为工作——人员的安排，规划的考验——衡量和反馈的必要

最近二十年来，长期规划极为盛行。几十年以前，这种概念事实上还不为人所知。目前，大型企业（至少在美国和日本是这样）没有长期规划人员和各种详尽的长期规划，是罕见的。
的确，每一项基本的管理决策实际上都是一项长期决策——目前，十年的期限十一个相当短的时期。不论是一项研究工作或者建立一座新工厂、设计一个新的市场推销组或是一种新的产品，在每一项重大的管理决策付之实现以前，往往要经过若干年。而在付诸实行以后，又必须在若干年内维持其生产力，才能收回投入的人力和资金。因此，管理人员必须具有在系统的基础上作出长期决策的技能。
管理当局没有其他选择，只有预测未来，塑造未来，平衡短期目标和长期目标。这些事情中的任何一次都不是世人能做得好的。但是，这里没有神的指引，要靠管理当局保证不忽略或忘记这些困难的任务，而尽人力之所能去小心从事。
未来并不会由于人们向望得厉害而自动实现。它要求现在就作出决策，现在就承担风险，现在就分配各种资源，尤其是人力资源，现在就进行工作。
长期规划的想法——以及它的大部分实际做法——是以一些错误观点为依据的。目前以及短期，正如长期一样，完全需要战略规划。长期决策大都是由短期决策组成的。如果长期的计划和决策不是以短期的计划和决策法为依据并体现在其中，那么最详尽的长期计划也不过是有关未来的纸上谈兵。另一方面，如果短期计划即有关此时此地的决策不是结合于统一的行动计划之中，它们就只不过是权宜之计、一种猜测，并且会导致错误的方向。
“长期”和“短期”不是由任何一种一定的时间幅度来决定的。一种只要几个月就可以实现的决策并不一定就是短期决策。重要的是决策发挥作用的时间幅度。如果在七十年代初期决心要在1985年作出某项决策，那就不能把它叫做长期决策，而只是一种无谓的消遣，正如一个八岁的男孩准备在长大以后做一个救火队员那样。
作为长期规划的依据的意思是，“我们的企业应该是什么？”这个问题可以而且应该不依赖于“我们的企业是什么？”和“我们的企业将是什么？”这两个问题而独立地予以解决。这有某些道理。战略规划有必要分别地从所有这三个问题出发。企业是什么？它将是什么？它应该是什么？这些是而且应该是个别的概念。对于“企业应该是什么？”这个问题来说。其第一个假设就是它将同现状有所不同。

玉树临风

长期规划应该能防止管理人员无批判地把目前的趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场、工艺技术同现在的一样，尤其重要的是要防止管理人员把他们的资源和力量用于保护过去。
关于我们的企业是什么的规划，关于我们的企业将是什么的规划，以及关于我们的企业应该是什么的规划，应该结合起来。于是，什么是短期规划和长期规划就取决于决策的时间幅度和未来性。凡是已“规划”的任何事情就成为即时的工作和承担的义务。
我们所需要的技能不是长期规划，而是战略决策或者可以叫做战略规划。
通用电气公司把这项工作叫做“企业战略规划”。但这项活动的最终目标是确定公司在长期要创建出什么样的新的、不同的企业、技术和市场。但这项工作开始于“我们目前的企业是什么？”这一问题。它实际上开始于“我们目前的企业中有些什么是应该抛弃的？有些什么是应该减少的？有些什么是应该投入新资源的？”这些问题。
这听起来好像是语义上的文字游戏——从某种意义上看，也的确是这样。但是，语义上的混乱会导致思想上的混乱。这种混乱会阻碍而不是促进战略决策。有许多大型公司迄今未能从详细的规划中获得效果，在很大程度上就是由于这个原因。

战略规划不是什么
对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么：
一、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术——但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题，即“我们的企业是什么？”或“它应该是什么？”是不能定量化并编出电子计算机的程序的。建立模型或模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，他们只是用于特殊目的的工具，也许能够应用于某种情况，但也许不能应用（见第四十章）。
定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是，战略规划中的一些最重要的问题只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是定量化的，但却不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候社会责任或人的资源（包括管理资源），根本不能定量化。他们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义）。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
二、战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
如果还有人有这种幻想，认为人可以预测很短的时期以外的事，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问一问他，在十年以前，有那些是他可以预测出来的。例如，在1960年，在艾森豪维尔当政的衰退时期，他能够预见到美国黑人中等阶级的近乎爆炸性的增长吗？美国黑人家庭的三分之二在1970年已脱离贫困状态，其平均收入已超过了丰裕的美国家庭的平均收入。
美国黑人的史无前例的经济进步是美国历史上任何阶层或种族集团中最为迅速和规模最大的经济进步。但是，他在十年以前能预见到这种经济进步只是使得种族问题更为尖锐化，而且使我们的注意力既集中在剩下的一部分黑人穷人的极端贫困上，又集中在对取得成功的黑人的种族歧视上吗？
他能预见到美国在六十年代长期的支收赤字和1971年世界性的金融危机吗？他能预见到英国直到1973年一直没有参加欧洲共同市场吗？他能预见到欧洲美元市场吗？欧洲的投资者正是通过欧洲美元市场为以美国为基地的企业在欧洲的扩展提供了资金。他能预见到用户第一主义的兴起吗？他能预见到多国公司的发展吗？
我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，超出了极短的时期也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。
预测不是战略规划的另一个理由，甚至更为强有力的理由是，预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个机率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变机率。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。事实上，企业的最中心的贡献，只是它才能得到利润报酬的贡献，就是造成一种将改变经济、社会或政治情况的独特事件或创新。
这正是全录公司在五十年代发明并销售影印机时代所做的。这也正是活动房屋的企业在六十年代所做的。拖车在当时已成为一种新的、永久性的和固定的住房，因而实际上占领了美国全部的低价住房市场。雷切尔.卡森（Rachel Carson）在五十年代出版《沉默的春天》这一独特的书改变了整个文明对环境的态度。在社会和政治领域，这正是民权运动的领袖在六十年代开始时所做的，并可能正是女权运动的领袖在七十年代开始时所做的。
由于企业家推翻了预测赖以建立的机率，预测并不能为战略规划的制订者的目的服务，而他们试图把他们的组织引向未来。对于那些想对人们工作和生活的方式进行创新和变革的战略规划的制定者来说，预测也很少有什么用处。
因此，即使对于纯粹适应性的行为来说，预测也不是一种适当的基础，更不用说作为企业战略规划决策的基础了。
三、战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前作出一个合理的决策？”
决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。我们只是在现在才了解这一点。我们还倾向于未来将决定作的某些事情进行计划。这可能很有趣，但却毫无用处。我们只有在目前才能作决策，但我们在作决策时却不能只是为了目前。最权益、最机会主义的决策——且不说那种根本不作决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后一个长时期内承担责任。
四、战略规划并不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致肯定的灾难。
经济活动，按其定义来说，就是把目前的资源投入未来，即投入不确定的期望。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一（贝母－巴威克定律）证明，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。
虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险这一点却是极为重要的。成功的战略规划的最终成果必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业的成绩的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据而投入不确定性（无论它是经过怎样仔细的数量化的）之中。
战略规划是什么？
现在我们可以试着来给战略规划下一个定义了，战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。
摆脱过去
规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事务——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题，“如果我们不是因袭至今，我们会投入这项活动等等吗？”如果答案是否定的，那就要说，“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。
相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的老的和无意义的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业（在政府中甚至更多）的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
我们必须做些什么新的事情——什么时候做？
规划过程的下一步是问“我们必须做些什么新的、不同的事情？什么时候做？”
在每一项规划中都必须——或看来必须——包含这样的部分，即做一些比我们已做的更多的事。但是，较为聪明的是假定我们已做的事总是不适合于未来的需要。[关于这点，见迈克尔.卡米（Michael.Kami）的出色论文《作为企业机会的企业规划》，载于彼得.德鲁克编的《在目前准备今后的企业领导者》一书。]但是，“我们必须做些什么？”只是问题的一半。同样重要的是“我们什么时候必须做？”因为它确定开始从事新任务的时间。
事实上，每一决策都有一个“短”期方面和“长”期方面。着手从事一项行动路线（如建立一个钢铁厂）到取得成果（即得到钢铁成品）的最早时间之间的期间，是一项决策的短期方面。而它以包括复利在内收回投入资金的最早的二十多年时间就是决策的长期方面。决策的长期方面就是在决策本来就是正确的情况下，原来的决策必须继续维持有效——在市场、生产程序、工艺技术、厂址等方面——的期间。
但是，谈到短期规划和长期规划却是无意义的。有一些规划导致目前的行动——而它们是真正的规划，真正的战略决策。还有些规划谈论着未来的行动——它们如果不是不加思考、不作规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下作出现在的决策。是未来性决定时间幅度，而不是时间幅度决定未来性。
未来性有限制性。在企业决策中，最精确的数学表述就像我在初中二年纪时的老师讲的：平行线就像学校院子的两对边一样地永不相交。在一个企业的期望和预期中，常常应用的统计规则是，任何事情超过了二十年就相当于无限远。由于二十年以后的期望的现值一般相当于零，对于它们就应该投入尽可能少的努力和资源。
可是，要有很长的孕育期间才能得到成果的事情，那就必须足够早地开始。因此，长期规划要求具有未来性的知识：“如果我们想在未来达到某种地步，我们目前必须做些什么？如果我们目前不投入资源，我们将做不成什么？”
重复一下经常被引用的一个例子：如果西北部的道格拉斯枞树长到能够做纸浆时需要九十九年的时间，那么，在九十九年以后获得枞树做纸浆的唯一方法是目前就种树。也许有人会发明出一种加速枞树生长的激素，但是，如果我们从事于造纸业，我们决不能依赖于这点。完全可以想象——也许十分可能——早在这些树木长成以前，我们已把木料主要用作一种化工产品的原料，而三十年以后的造纸业则主要依靠一种比树木更便宜和更易于得到的纤维素作为原料，而那是植物王国中最先进的化学工厂。但是，这不过意味着森林的所有主在未来三十年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是依靠道格拉斯枞木作为原料，那么，枞树的种植就不能限制为二十年，而必须为九十九年。
对于其他的一些决策，即使五年也长得荒诞可笑。如果我们的企业是收买抵押出售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来，任何超过这个期限的事情一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质决定着规划的时间幅度。
时间幅度既不是静止的，也不是“已定的”。在规划过程中，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟一项决策本身就承担着风险而且往往是难以挽回的一项决策，这一点即使再三重复地讲也不嫌多。时间决策在很大程度上决定着企业的特点和性质。
概括地说：战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三，我们要寻找实现目标的新的、不同的方式而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后，我们深入思考时间因素并提出这样的问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”
一切都要转化为工作
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。标志着一项规划能够提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对于一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：“你目前把你哪些最好的人员投入这些工作？”经理回过来说（他们绝大多数都这样说），“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理就是承认他并没有一项规划。但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表现稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。
工作不仅意味着某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。但是，正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算是规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
经理不能决定他是否需要作出带有长期未来性的有风险的决策。按照他所担任的角色定义，他一定要作出这种决策。在他的权利之内的只是决定他是负责地还是不负责地作出这种决策，是带有成功和有效的合理机会还是象碰运气的盲目赌徒那样地来作出这种决策。由于决策过程基本上是一个理性的过程，又由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策的方法愈是负责、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。它的目标是目前的行动。
战略规划并不用事实来替代判断，用科学来替代管理人员。它甚至也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反的，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。（待续）

cxl

战略规划不是什么
对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么：
一、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术——但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题，即“我们的企业是什么？”或“它应该是什么？”是不能定量化并编出电子计算机的程序的。建立模型或模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，他们只是用于特殊目的的工具，也许能够应用于某种情况，但也许不能应用（见第四十章）。