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事件还是发生在L公司。 在04年货物被盗事件发生后，仓促启用的H公司成立于2002年，是一家致力于3C领域的第三方物流专业提供商，拥有一支有知识、有能力、充满朝气的年轻的团队（他们的团队是我喜欢的，之后，我还动过加入他们团队的念头，最终这个念头还是被捻断了），属于典型的现代第三方物流企业。H公司是由我的上司直接引入洽谈的，似乎我的上司与H公司的客服经理有着不浅的交情，所以直到今天，我仍然怀疑他们之间有些不可告人的猫腻，当然，只是停留在怀疑的基础上，我也没想过要去证实。 更确切地说，我方从04年一月份起，就偶尔与H公司有过一些业务往来，合作项目只是一些其他物流公司难以满足要求的货物转移，特别是在春节前后，走货困难阶段。现在回想，这一切，都是上司在为H公司介入L公司的业务穿针引线（当时L公司每月的货量确实是一个比较香的诱铒，平均每月的物流费用在十八万左右，物流商们能不虎视耽耽吗？） 那时我在L公司主要负责工作之一便是各物流商的款项支付。H公司在三月份正式长期合作前的所有费用已付清，但从三月份起的任何费用均未按双方签订的付款条约（60天月结）结付。而H公司在未支付任何费用的合作期间，仍然一如既往地履行着他们的义务。之后，用H公司的话来说，L公司不履行条约，他们未采取任何违约处理，都是给我上司面子（汗！！！）。关于公司请款，我一直都是按着双方的协议及公司的流程在向公司请款，但公司上头却是一直压制着集团内包括各分公司的各项支出费用，具体原因就不详说了。对此，我，包括我的上司乃到总监，都无能为力。 时间来到04年10月份，L公司拖欠的不仅仅此H公司的运费，当时还有在全国八个城市有仓储合作的Y公司也同样遭此待遇（下文会详解与Y公司的过招）。有一会，我嗅到了我的上司有另觅东家的苗头，同时我深深地感觉到了内乱：上司要走人了，招来一新人，说是顶上司的职位，职务给的却不是经理级别；公司高层从事业部调来一位副总，说是协助物流中心的工作，实际上，在请款的流程上却多了一道关口。 11月初，上司离职了，那时，我着实纳闷了一段时间，与A公司的官司未了，眼下又与众物流商们存在款项支付纠纷，公司上头乍就这么轻易让他走了呢？以后的日子，天盖下来，我只能用我那瘦弱的肩膀硬扛着了。一周后，发货主管对我说，感觉H公司有些不对劲，但具体说不出来。果然，第二天，我们便收到H公司发来的扣货通知，三天来我们所委托发运的货物全都被扣压在H公司的深圳仓库里，他们的目的很简单，就是按协议结付运费。上司刚走，对方就采取行动了，这让我加深了对他们关系的怀疑。统计了一下被扣压的货物清单，再与对方核对，扣压的货物价值远远就超过了所需支付的费用金额。我持着一叠资料敲开了新任副总的办公室。 副总、新任上司，我组建成了一支应急小组，奔波在L公司与H公司的会议室，发货主管留在公司负责处理先给重要客户补货等事宜。几经谈判，几经协商，对方没有半点妥协的意思，不收到款（还强调必须以到帐为准）坚决不放一件货。与公司高层的沟通工作就落在副总的身上了，那段时间，真的好累，每个人心中都很清楚，没有钱，根本就不存在商量的空间，但我们却不能放松谈判，试图去寻求一丝突破口。费尽周折，总裁答应了先支付前三个月的运费（大约是十七万吧，具体金额记不得了），对方的口气真的够强硬，收到支票不能算数，非得要到帐，记得付第一张支票偏偏是在周四下午，偏偏支票还让对方背书错了（不知是有心还是无意），换票后偏偏又是在周五下午，等H公司出纳赶去银行进帐时，银行方面回复最快只能到下周一才能到帐了。没办法，自己理亏，只有再过一个煎熬的周末。但是H公司并不是收到第一期支票便能解冻所有货物，唯一可以还价的便是可以由我方提供优先发货明细，他们按单优先放出货物，其他的货物必须视费用结付情况处理。 此事就这么一惊一乍地，拖了两三个月，事件的后期，我都没怎么亲自处理了，请款方面有副总亲自担待，与H公司的周旋就交给了发货主管。那些日子，有如没有枪炮声的战场，却充斥着火药味。事件还是以付清运费，领回货物而告终，为此，得失了不少客户，不知公司高层有没有好好地计算过此中的得与失？ 后话：在与H公司周旋的期间，合作，肯定是中止了，难不成还往虎口送羊吗？新任上司给L公司引入了D物流公司合作。 第三招 Y公司与D公司干上架了 | 
