|
对导入绩效考核体系的几点思考
集团公司的人力资源管理规划在经历了深度调研、工作分析、定岗定编、职责描述、岗位评价、竞聘上岗、适岗性评价等一系列工作后，导入绩效管理体系只是个时机的问题，其中绩效考核又是一个重点、难点环节。笔者在方案初步设计及与部分同事沟通交流中，发现了一些对绩效考核认识上的偏差和误会，逐步明晰了对一些模糊问题的认识，现就几个突出问题谈点自己的粗浅看法，希望对大家有所裨益。 一、对绩效考核（评估）的基本认识 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，改进和提高管理人员的管理能力和成效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升和企业愿景目标的实现。 通过下图我们看到，绩效管理是一个完整的体系，这个循环周期通常分为绩效规划、绩效执行、绩效考核（评估）与绩效反馈、结果应用等几个步骤。绩效考核（评估）是完整的绩效管理过程中的一个环节，所以绩效考核能否做好，取决于绩效考核前后所有的活动，不能把过多的注意力集中于绩效考核上，孤立地看待绩效考核工作。（图略） 二、对绩效考核设置合理的期望值 集团公司在迈向规范化、精细化管理过程中，大家对导入绩效考核体系大多抱有很高的期望，其实不然，我们必须对绩效考核设置合理的期望值。企业管理工作不是“一考就灵”，没有考核是不能的，但是考核不是万能的，必须两条腿走路—考核和管理并行方可。在企业管理过程中，对业务单元经营行动和员工工作的过程管理在某种意义上更为重要。 三、实施绩效考核的管理基础 一些看起来设计科学的绩效管理体系在许多企业却推行不下去，究其原因就在于这些企业缺乏实施绩效管理的管理根基。一般来讲，实施绩效管理所需要的管理根基，有企业文化、战略规划、组织设计与关键业务流程设计、高层领导的大力支持和推动等。 绩效管理系统需要主管人员与员工进行持续的开发沟通，需要领导者与下属进行平等的交流，这就需要建立持续开放沟通的企业文化；绩效管理实施时，必须让公司上下充分了解公司发展战略，进而了解部门（个人）的工作是如何支撑公司战略目标实现的，在战略目标分解、关键业绩考核指标设计、考核系数权重分配等方面才能做到有的放矢、切合实际；运转有序的组织设计和关键业务流程设计使组织中的每个业务单元都清楚自己在组织中的角色，自己在公司价值链上的位置，自己是如何为组织目标的实现承担责任和作出贡献的。当然，高层领导的大力支持应该说是最重要的一个因素，因为导入绩效管理体系需要大家改变原有的工作习惯，需要大家熟练运用绩效管理工具和方法，需要让每个组织中的业务单元和个人为某个阶段性目标承担起应尽的责任，需要业务主管与员工拿出部分时间坐下来充分的沟通，在结果应用中又会涉及到一部分利益调整等等。所以，高层领导的大力支持也是绩效管理成功的关键因素之一。 四、人力资源部与业务部门在绩效考核中的分工合作 通常，不少人以为绩效考核等人力资源管理工作是人力资源管理部门的事，说起绩效考核还有不少畏惧感。其实不然，在绩效考核中，人力资源管理部门与业务部门有着较清晰的分工合作关系，二者共享业务结果和管理员工的职责。 绩效考核的成功实施，首先需要人力资源管理部门开发出一个实用的系统，但这只是意味着绩效考核成功了一半，业务部门管理者在绩效考核中的努力才是成功的另一半。绩效考核的意义除了对员工的表现作出科学合理的评估外，更多地在于它能帮助业务经理掌握管理的技巧、养成科学的工作习惯，帮助员工提高工作绩效，最大限度开发员工的潜能，从而促成企业战略目标的实现。 具体来说，人力资源管理部门的职责是：开发绩效考核系统；为评估者及被评估者提供培训；监督考核系统的实施；评价考核系统的有效性；考评结果的运用等。各业务部门管理者的职责是：定本部门员工绩效目标；为员工提供绩效（面谈）反馈；评估员工的绩效；参与规划在岗员工个人发展计划；针对绩效考核系统向人力资源管理部门提供反馈。 五、一个好的绩效考核系统的标准 首先必须承认，这是个很难回答的问题。现在很多企业都在关注绩效考核，书本、刊物上充斥着绩效考核理论和工具，社会上的种种绩效考核培训班就可见一斑。那么，什么是个好的绩效考核体系呢？笔者认为，它应该强调实用性和可操作性，鼓励团队合作，不以奖惩为目的，强调对员工绩效的改进和提升，强调对公司战略目标实现的支撑。我们刚开始应以启动考核实施工作为目的，不能追求精细化，只能在实际过程中逐步完善考核管理体系。 六、结束语 最后，以约翰肯尼迪的演讲中的一句话来概括全文的主旨：“所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！”。 以上，是笔者就导入绩效考核体系的几点思考，由于水平有限，不妥之处敬请批评指正。 | 
收藏
分享
有用
无用