关 于 黑 带

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编者按：美国杂志《Journal of Quality Technology》在2001年10月组织了一次书面讨论，特邀美国通用电气公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑带：他们需要知道什么？”作了主题发言，另外请多位质量管理专家和大学教授组织了七篇书面发言，对此Hoerl博士作了一个回复发言。这些发言都集中发表在该杂志2001年Vol.33,No.4上。全文较长，这里我们把讨论中的主要观点分篇介绍给国内质量管理界。

1. 6σ活动成功的关键因素是确定“哪些人可以成为黑带”?/p>

——黑带必须是相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的“老手”；
——能够在项目中应用适当的统计方法；
——具有良好的人际交往能力和传播成果的能力；
——可以领导团队，指导和训练其他人，并能带动别人一起工作；
——具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能够与高级经理合作共同开发新的改进机会。
2.黑带（BB）在整个组织中的地位。

·质量主管（Quality Leader，又称Champion）
　　整个组织内的总体质量工作在质量主管的指导下展开，我们有时也称他为“倡导者”。质量主管的工作通常是战略性的——部署实施战略、确定目标、分配资源、监控过程等等。质量主管对6σ改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企业内6σ改进成功的最重要的驱动因素。
·黑带主管（Master Black Belt, MBB）
　　黑带主管的工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门的6σ工作。典型的职责包括：挑选、培训和指导黑带。挑选和批准项目，总结已完成的项目。黑带主管需要对这些工具、技术有比较深的掌握，还需要掌握其它“软技术”。
　　MBB的职责在不同的公司有不同的规定，在GE，更多地强调MBB的管理和监督作用；在Honeywell公司，MBB主要负责日程变更、项目领导或精通工具。这两种模式都非常有效。
　　在Honeywell公司，MBB必须被认可，而且必须通过一个严格的能力发展确认过程，一般平均为15个月。作为能力发展确认程序的一部分，他们还要接受与6σ工具相关的其他更深层次统计技术培训，接受推进技能以及领导艺术方面的培训，并完成一个超越底线一百万元以上的项目（Honeywell的1个黑带项目一般节约25万美元，个别超过百万美元）。黑带主管应胜任培训技能、技术技能和组织能力。这些能力在被认可之前，黑带主管认可评审委员会按标准打分评价，按正规程序认可黑带主管。
　　在Motorola最近才认识到MBB的作用。他们认为MBB应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能应用于工业和商业的人；MBB要具有5年以上经验，并且是一个有成功记录的高级BB；MBB是业务单位中的战略资产，至少有2名副总推荐承认；MBB和高级管理人员一起工作，确定重要的业务差距，又要领导团队和指导那些能缩小差距的人进行工作。
·黑带（Black Belt,BB）
　　黑带是成功推进6σ项目的技术骨干，是他们真正实现了成本的节约。他们的工作更具操作性，使改进切实的发生。在GE，黑带主管和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在6σ上（在GE，兼职参加培训、参与6σ项目的员工称为绿带，Green Belt, GB）。在GE，黑带直接向6σ质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带已被看作是一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯中他们也将会从中获益。
3. 黑带（BB）的条件。

·黑带是解决一个特定问题的团队领导。因而，有能力应用统计工具来解决实际问题是能否胜任的最重要的一个因素。
·黑带必须是以结果为导向的领导，他们要具有很好的技术和技能。所以对他们的培训必须针对他们为有效完成任务所需的技术展开。
·黑带还需具有组织能力，比如说团队和项目领导能力，还有主持会议的技巧，清晰陈述项目成果的能力（口头和书面）。这些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑带同时要带领几个项目，他们是“多任务”的。正如一个评论家所说的：“在今天的企业环境中，基本上每个人都是多任务的，他们同时管理着好几个项目，每个项目都要出成果。”
·黑带还需有培训技能，因为他还要结合具体项目经常给团队成员作一定的培训。因此黑带要对工具有更深入和更广泛的认识。好的导师通常拥有比他们所教的教材更深一级的技能和知识。
·在完成了一定量的有财务收益的项目之后，黑带才算真正合格。具体项目的个数在不同企业是不同的，GE要求在5到15个之间。外部培训机构，如ASQ和Tennessee大学的在职教育培训部，只规定完成一个项目，就算合格了。
·黑带的奖励也根据企业不同情况而定，通常既有物质的（如：加薪、奖金、股票），又有非物质的（如：与CEO见面，受到关注等）。
·黑带的职责是全新的，在此之前尚未出现过官方的、临时的或专职的职位来完全关注质量过程的改进。黑带的出现弥补了公司的这一疏漏，使改进质量成为可能，从这个意义上说，黑带是变革者。
4. 黑带的标准。

　　国际质量联合会（IQF）与一些人讨论关于黑带的标准和黑带的知识体系，关于黑带的知识体系可查阅网站www.pyzdek.com，关于黑带的标准有如下一些共识：
1)通过黑带知识体系测试。
2)完成黑带培训课程。
3)有清晰与合理的思维过程：
　　(1)有逻辑分析问题的能力；
　　(2)能利用事实与数据指导结论与行动。
4)能够获得有形成果，如：
　　(1)使用6σ方法完成2个或更多的项目（DMAIC或其它）；
　　　　①由合适的人员评审项目；
　　　　②由项目主办者认可项目已完成；
　　　　③根据主办组织的要求将项目文件化；
　　　　④项目正确采用基本的、一般的、高级的6σ工具和技术。
　　(2)能够进行收益/成本分析；
　　(3)能够向组织提供有意义的定量化结果，如成本、质量、周期、安全改进等；
　　(4)能够识别和克服障碍，以取得进展；
　　(5)能够在规定的时间、预算、操作规范内工作。
5)有能力向其他人解释6σ工具，特别能用外行人的语言明确解释6σ工具和DMAIC项目各个阶段。
6)具备成为一个有效变革促进者必需的人际关系与领导技能。
　　关于黑带的标准至今在全美尚无统一看法，目前各企业按自己认可的标准在培养和实施。譬如在效益上，应解决多少个实际问题，节约多少钱，才能成为黑带？对企业来说产生的效益当然是愈多愈好，但最低限是多少？对此大家分歧不小。